關注【薪酬績效變革】更多資料、學習視頻，免費與你分享！私信發送“高激勵”送1小時免費薪酬績效學習視頻
導讀
巨人集團董事長史玉柱和阿里巴巴董事局主席馬雲向學員分享了他們各自的員工激勵理論。
馬雲分析了工資、獎金、紅包和股權之間的關係，這四種工具也是阿里巴巴採用的四種獎勵方法。
馬雲認為，工資就是公司買員工時間的費用；
獎金一定是員工超越了公司對其期望值才會發，不是每個人都有。
如果整個公司有一件特別讓人鼓舞人心的事情，還應該發紅包，紅包是所有人都有；
而股權是對個人潛力的投資，作為老闆，應該經常問一個問題：這個人有前景嗎？
史玉柱說，他第一次創業時感覺事業心最重要，就一味去強調事業心而不強調收入，最後發現這是一件特別沒價值的事情。
史玉柱認為，作為領導者，要站在員工角度去思考：員工願意跟著幹，他們的真實需求是什麼？
史玉柱分析：員工真實需求是收入、舞臺和公司發展等。
舞臺就是說員工能否實現自己的價值，自己的能力能否得到發揮，有時候錢稍微少一點也沒事。作為老闆，要根據每個人的優缺點把他們放在最合適的位置上，把能力發揮到最大。
作為老闆，自身做好平臺提供者和資源協調者的角色，是對員工最好的激勵。
滿足員工的需求，簡單粗暴的方式是給錢；
工作過程中受到尊重、寬鬆的工作氛圍等，是更高一級的激勵；
而對於自身期許較高的智力勞動者，自我實現的機會，更能抓住他們的心。
工資，用來支付給責任；
獎金，才用來獎勵業績。
升職不是萬能的，業務和管理，是兩個完全不同的工種。
領導職位，留給有管理能力、善於調動他人的員工。
不善管理的業務骨幹，正確的激勵方式是提升技術級別，而非更高的職位。
員工加薪，你要釐清的6個問題
1、是認同員工的過去，還是為了獎勵員工的未來；
2、是在增加管理成本，還是人才投資上的增值；
3、是獎勵了一個人，還是鼓勵或打擊了一群人；
4、是留住這個人，還是可以激發他的創造力；
5、他會感謝你的認可，還是會抱怨你的小氣或眼紅別人的收入；
6、下次加薪會在什麼時候、以什麼樣的方式。
業務員加薪：不要隨便加底薪或提成
1、加底薪：
增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。
2、加提成點數：
雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
為此，向大家推薦一種激發員工積極性，讓員工獲得快速成長的薪酬方案
KSF增值加薪法——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式（適用於管理者和一線銷售人員）
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
。
總結：
管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事，卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那隻會把員工管跑。企業人員流失嚴重，穩定性不強，那企業老闆一定要先反思自己，別一味指責別人。
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！
如果您想做好薪酬績效改革，建議您購買下面書籍《績效核能》，本書詳細闡述全績效KSF、積分式、K目標、小溼股四種績效管理模式！真實案例，數百家企業實現高效的成功模式，2000家企業因此而改變！
購買書籍，我將發這個模式設計【內部學習視頻】與你分享學習！！
績效核能行動版·……學習獨創 新型的薪酬績效模式老闆高管福利，點擊以下“瞭解更多”
☟☟☟
閱讀更多 薪酬績效變革 的文章
