273家门店，屏幕上方的你是不是长大嘴巴倒抽一口凉气心里暗暗在想，他是怎么培养出这273个店长的，这273个店长，平均3-5个门店要配一个小区经理，3-5个小区经理，还要配一个大区经理，初步估算一下，有将近100个小区经理和30位大区经理，总体近400位直接负责餐厅运营的管理人员。
根据招股说明书资料显示，2018年要开近200家新店，最起码还要有储备店长200名，我的个神哪，600位店长级人才，他是怎么培养出来的呢？根据为数不多的公开资料和走访了行业内专家以及在餐饮企业担任商学院院长多年的大咖，华扬资本提炼了以下几个方面，供君唏嘘感叹，顺便八卦学习：
一、海底捞的发展早期，僵化强化执行“师徒制”模式
不同的企业的“发展早期”也不一样，有一个核心的标准就是企业有没有设立企业自己的商学院，有些朋友也喜欢叫做企业大学，这是不同的叫法而已，建立了自己的商学院，证明企业已经开始想做标准化沉淀了，想从运营经验当中提炼出一套可以进行复制推广的教材，行业里套话叫“
人才批发模式”，在进行人才批发模式之前，海底捞也不例外，更看重的是师傅带徒弟，流传甚广的著名案例有：创始人张勇是总经理杨小丽的师傅，杨小丽是董事袁华强的师傅，袁华强是23岁就当上区经理的林忆的师傅，杨小丽、袁华强、林忆均出身卑微，他们能脱颖而出，都得益于师傅的发现和培养，可见在一定的时期内，师徒制，是大有作用的，各行各业都有这样的案例。二、和职务挂钩，让师傅们有动力去带徒弟
要推行师傅带徒弟，有两个摆在很多人眼前的难题就是“师傅不愿带”或“徒弟不愿跟”，对于师傅的重要性，海底捞有个形象的描述：“能下蛋的鸡才值钱，否则，只会自己干活，不会用人和培养人的管理者只能算是‘公鸡’，最多算个劳模。”
一个好师傅带出来的徒弟和一个普通的师傅带出来的徒弟是不一样的。所以对师傅的评价就特别重要。海底捞的重点是评价师傅，一个总的指标，是看你能否使80%直接下属的能力在一定时间内得到提升？
比如，一个小区经理管5个分店，这5个分店今年都是二级店。如果在一定时间里，你能让其中4个分店达到一级店，就说明你80%直接手下的能力有了提升，因为这4个二级店的店长在你手下成了一级店店长。只有成为一级店的店长，才有资格培养新店长；只有成为一个能培养店长的店长，你才有可能成为小区经理；只有成为小区经理，你才有可能成为大区经理。
海底捞的这一招，调动了师傅的积极性和徒弟的积极性，在企业文化的熏陶下，师徒制得以推动，但是单凭职务的升迁，似乎是不够的，物质文明和精神文明平衡，方是长久之道。
三、 和收入挂钩，让师傅和徒弟都有奔头
让带徒弟成为师傅的利润来源，海底捞的开店是A店带出徒弟来以后才能够开B店，而B店所有的人员要靠A店去储备，跟其他店没有任何关系。
相应的，海底捞店长的工资是底薪+母店分红+徒弟店分红， 一个门店中，有几个岗位是可以升到店长的即大堂、后堂和值班经理三个岗位。
这三个中其中有一个会成为新的店长，被上级考核完了以后成为新的店长，那么新店的分红也就有师傅的一份。
这样的话，师傅就很努力地去发掘有潜力的人培养起来，从以前的被动变成主动，这样愿意教的人越来越多，愿意学的也越来越多。
这是一个根本性的转变，通过这种模式，店长的调动我不管你，店长的收入主要靠带徒弟，你徒弟带得越多、开的店越多，收入就越高。
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