如果公司已经采取了不安全的股权架构，应当如何进行调整呢？或许我们可以从海底捞海底捞创始人张勇与施永宏的做法中收获一二。
1
从联合创始人到被踢出局
施永宏和张勇是自14岁起就是不分你我的哥们儿。
1994年，两人从中专技校毕业后，和李海燕(后成为施太太)、舒萍(后成为张太太)一起凑了一万块，每人各占25%的股份，开起了一家简陋得只有四张桌的袖珍火锅店。
因为没有钱去做广告，只能从名字上着手。“海底捞”是四川麻将术语，指的是最后一张牌自摸，这个名字既好记，也和火锅有联系，就决定取这个名字。这个好记又有代入感的名字很快被来往顾客记住。
尽管只有四个股东，可相当长时间内海底捞管理得比家族企业还家族。头两年没有账，大总管施永宏既管收钱又管采购。每个月结一次账，是亏还是赚全凭施永宏的良心。
顾客来了，大家凭着自觉性干，客人走了，就喝水聊天打麻将。这样的队伍忠诚但散漫。
有一天，四人中一向比较有决策力的张勇提出：“一间正式运作的公司，必须要有经理，我决定我当经理。”施永宏也没有异议，默认同意了。
在这之后，张勇掌握了绝对话语权，施永宏和其他人也都对张勇的威信力深信不疑。到2007年时，海底捞已经拥有3000多名员工，遍布简阳、西安、郑州、北京。
随着公司规模的扩大，公司管理结构早已不是最初的一人领导三个合伙人那么简单，企业管理和发展的问题越来越多也越来越复杂，企业决策过程也不断被加速。
张勇除了很早就让自己的太太回家了，2004年让施永宏的太太李海燕也回家了。2007年，在海底捞的生意正快速起飞的时候，张勇竟让跟自己平起平坐的股东、最忠诚的死党、20多年的朋友施永宏也下岗了。
要知道施永宏夫妇也是海底捞50%的股东！
更让人匪夷所思的是，张勇不仅让施永宏下了岗，而且还以原始出资额的价钱从施永宏夫妇手中买回18%的股份，2007年，张勇夫妇成了海底捞68%绝对控股的股东。
为什么？表面的原因是海底捞准备上市时，财务顾问给他们的建议是，公司有绝对控股股东有利于上市。其实，公司内外，包括张勇和施永宏自己都明白，张勇认为施永宏的管理能力已不适应海底捞的发展。
施永宏怎么就同意了?他为什么同意张勇这种“强盗似的豪夺”?其实，不论从股权投入上，还是从时间和精力的付出上，海底捞都是张勇夫妇和施永宏夫妇共同的孩子。
我问张勇：“你付钱给施永宏了吗?”“只是象征性地付了。”张勇说。
“那他为什么就同意了?”我又问。
“没有为什么。我说了，他就同意了。”
我始终不信。我见到施永宏第一句话就问：“海底捞现在这么赚钱，18%的股份可不是一个小数，你就这么卖给了张勇?”施永宏说：“对。”
“股份要去了还不说，他还让你这么年轻就下了岗，你舒服吗?”我又问。
施永宏说：“不舒服。”
“那为什么同意呢?”我接着问。
“不同意能怎么办，一直是他说了算。”施永宏沉思了一会儿，有些无奈，但很平和地笑着说。这更惹得我仔细端详他，他真像一尊佛。
“后来我想通了，股份虽然少了，赚钱却多了，同时也清闲了。还有他是大股东，对公司就会更操心，公司会发展得更好。”他又补充了一句。
我问他：“32%的股份每年会分很多钱。你这么年轻，不会不做事吧，以后做生意还找不找张勇合伙?”
施永宏坚定地说：“不找。”
显然，施永宏还没有完全成佛。
2
施永宏吃亏是福
现在施永宏只是作为海底捞的股东参加股东会。但是海底捞一旦有什么事，只要海底捞需要，施永宏还会一如既往地像当年一样把手伸进鸭膛里。
海底捞这场匪夷所思的股权转让只能发生在张勇和施永宏之间。纵观张勇同施永宏的关系，一开始就是张勇为主，施永宏为辅;于是，大事总是张勇拿主意;再于是，张勇就真的变成领袖了。
张勇认为施永宏是执行者，施永宏就越来越成为执行者，最后，以至于连个人的股份也都由张勇说了算。海底捞创办时，4个股东每人25%，或者说张勇夫妇和施永宏夫妇各占50%但实际上，绝对控股权一直在张勇手里。
什么是绝对控制权?就是对公司的经营管理说一不二的发言权。从海底捞创办到现在，几乎所有大事都是张勇拿的主意。十几年之后，越来越自信，也越来越自大的张勇说：“事后证明我都是对的!”
由此可见，海底捞实际上从一开始就是一个有大股东的公司。除了分红，施永宏在公司发言权上一直就是小股东的地位。只不过这次通过股权重新分配，在法律上确定了张勇的大股东和施永宏小股东的地位。
我同施永宏单独聊完天后，他急不可待地问我：“施永宏是不是很恨我?”我说：“爱恨交加。”
施永宏对张勇的恨是合理的，因为张勇，这个他最看重的人，他一生中最重要的朋友，把他看轻了。
我不清楚张勇能不能认识到这位死党的真正作用?其实就像没有张勇就没有海底捞一样，没有施永宏也就没有张勇!时势造英雄，施永宏就是张勇的时势之一。然而，领袖毕竟也是人，人一旦成为领袖，都会无意识地夸大自己的伟大。
张勇对待施永宏的做法，让人不能不想到卸磨杀驴，而且杀得毫不留情!作为朋友，张勇显然不厚道；然而，作为公司的创始人，张勇无疑是优秀的。因为海底捞要想成为一个现代化的企业，就必须解决家族企业天花板的问题。否则职业经理人不可能在海底捞大有作为！张勇的两个弟弟也都曾在海底捞干过，但最终也因不符合张勇的标准，从海底捞走了。
我同海底捞其他高管交流时，问过他们一个同样的问题：“施哥走了，可不可惜?”他们给我的答复好像都被洗了脑似的一致：“我们喜欢同施哥在一起玩，喜欢同张勇在一起干事。出去玩时，张勇的车里总是空的，而施哥的车里满满的。”
我问：“为什么?”他们说：“施哥人很好，总也不发脾气，但有时没主意。跟张勇在一起很紧张，他对人很严，什么事情一旦不对，说翻脸就翻脸，不分场合地大发雷霆，一点不给人留情面!”
真是：“慈不带兵，善不理财。”面相有时还真能说明问题!由此可见，张勇对这位“菩萨”伙伴的处理不合情，但合理，忠孝忠义不能两全，要成大事必须心狠手辣。
3
总结
业界一直也拿真功夫和海底捞做比较，两家企业从创业到成功有着相同的轨迹，但结局却完全不一样。真功夫的两位创始人为了争夺股权，不惜头破血流、陷身囹圄。而海底捞得益于施永宏的大度、豁达与忍让，不但迎来了企业的辉煌，还成就了一段令人艳羡的神话。
股权结构不合理的化解方式，在海底捞的案例里，更多的还是需要各个股东从大局出发，从利于企业发展的角度出发，做出退让，最终寻找到了最优的解决方式。
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