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對於企業管理者來說，“鯰魚效應”可以作為企業管理層激發員工活力和效率的有效措施之一。
鯰魚效應到底是個啥？
靠海生活的挪威人十分愛吃沙丁魚，但是沙丁魚在被漁民打撈抵港時容易因為缺氧而死。這與沙丁魚生性懶惰有很大關係，沙丁魚不愛運動的個性讓很多漁民感到頭疼，畢竟死魚與活魚的價格要差到好幾倍。
有一位傳奇的船長卻克服了這個問題，他帶回港口的沙丁魚總是活的，而且精神頭十足，所以同樣的勞動下，他的收入遠遠超過了其他人。那麼，這位船長是怎麼做到的呢？
原來是他將一條鯰魚放入了沙丁魚中，鯰魚本身是以魚為主要食物，被裝入魚槽後，因為環境陌生，到處遊動，而沙丁魚面對這一異己也會變得比較緊張，開始加速遊動，於是沙丁魚便活著回到了港口，這個故事被稱為“鯰魚效應”。
企業管理和鯰魚效應到底有什麼關係？
優秀的企業通常會建立一套完整常態化的企業制度與企業文化，在日常管理過程中，員工在遵守這些規章制度的同時容易形成固定的行為模式，整個組織也就會形成自動自發性的管理組織。
但是到達這種狀態時，通常會產生另外一個問題，就是員工在企業固定的行為習慣背後，會缺少團隊活力和員工進取精神，從而企業的創新力和開拓力會大大降低。
對於企業管理者來說，“鯰魚效應”可以作為企業管理層激發員工活力和效率的有效措施之一。
當整個行業處於萎靡不振的狀態時，往往需要一個激活者或領頭羊，所以行業內的“鯰魚企業”的存在會來攪和這一灘死水，帶動整個企業的持續發展，增強企業的生存能力和創新力。
1、整個行業的活躍取決於起攪動活水的“鯰魚”
雷軍曾經在採訪中提到，在小米做了手機之後，其他的國產手機沒有死掉反而變得更強。
小米進入手機行業，就像是在這個穩定的水池中放入了一條“鯰魚”，使得整個手機行業都進步很多，形成了和諧共榮的局面。
在過去幾年，移動電源市場突然湧現很多品牌，用戶在選擇時也很困難。
所以，一條鯰魚進來，在小米做了移動電源之後，整個市場被激活，大家開始比性價比，形成了一個良性循環，最終使得整個行業持續健康發展。在整個行業內，形成一種你追我趕的友誼競賽，就會越來越強。
整個行業的活躍，有時候取決於在水中攪動的鯰魚。
就像三星在成功時LG的追趕，華為在崛起時中興的活躍。蘋果在世界範圍內發動了手機革命，小米可以說在國內智能手機市場爆發時將普通的產品做到了最高性價比，備受青少年群體的喜愛。
同時，國內死氣沉沉的手機行業也開始被攪動開來，激發了其他國內首家廠商的積極性，為中國手機市場創造了一個很好的成長模式。
當然，這種“鯰魚企業”的存在對於其他行業同樣會起到推波助瀾的效果。
2、企業管理中“鯰魚效應”的應用
“鯰魚效應”應用不當會遭遇這些坑
對於一個傳統的管理經典來說，對於任何企業都不能照搬，“鯰魚效應”同樣如此。
對於國內的大多數企業來說，用引入空降兵的方式來提醒老員工的活力和競爭力下降的事實，多是有風險的，甚至會造成“劣幣驅良幣”的後果。
周鴻禕也將自己和360比喻為“一條鯰魚”,只要他所在之處，必定產生“活力”，當然，這種“活力”也許是一種正能量，但也可能是一種破壞。
因此，在應用“鯰魚效應”這一激勵政策時，企業領導者應避免以下幾個坑：
鯰魚效應之激勵不足
管理層本想指望鯰魚型人才來激活整個團隊的效率，但是隻考慮到利益，在團隊的活力和效率得到提升之後，也不見給予任何人實際的獎勵。只喂員工吃草，還想讓員工保持狼性，是不可能的。
有些被激活的“沙丁魚”看到待遇和之前沒有什麼變化，心裡多少會有不平。但是他們不敢怪罪於老闆，便會把怨氣撒在改變團隊的“鯰魚”身上。
慢慢地“沙丁魚”又會變得消極怠工起來，老闆眼看著員工效率下降，會產生“我要你這‘鯰魚’有何用”的想法。
最後的局面可能會變成鯰魚拼命想激活沙丁魚們，那隻會與大夥撕破臉，一直到勢不兩立的份。老闆看沙丁魚裡面容不下鯰魚了，只會將鯰魚扔出，而不會為了區區幾條鯰魚而倒掉一船的沙丁魚。
因此，激勵的同時需要給員工補給能量，給予適當的激勵，才能使得鯰魚和沙丁魚和諧共處。
鯰魚效應——考核不到位
空降兵在中國企業中一般不會進展的很順利，通常會有很長時間的磨合期或者短時間內被幹掉。除非是一個空降兵兵團進入，而老員工則會被淘汰一大部分，才能較好的融合。
這種大換血似的調整對於企業來說是好事還是壞事要視企業具體情況而定。
對於國內的企業，要成功運用鯰魚效應，只有純理論的討論會給員工以很大的衝擊力，應當強化“優勝劣汰”的懲罰手段，再配合其他員工業績評估方法，才能真正將之運用起來。
否則，沒有評估機制的話，不能靠一個人的判斷來講A員工是優秀的，B員工是合格的，C員工是需要努力的，D員工是需要淘汰的。雖然評估手段未必是最科學的、最公平的、最合理的，但是有勝於無。
如果沒有恰當的評估手段加持，會形成一種“情商”比“智商”重要、關係比能力管用的氛圍，鯰魚型人才有可能會被之前的團隊架空。
鯰魚效應——價值觀不明
企業應該將價值導向，明白無誤地向全體員工公示，並反覆強調。
企業贊同什麼樣的行為，反對什麼樣的行為；贊同什麼樣的價值觀，反對什麼價值觀，這些都要讓每一位員工知道。表面上來看，這些舉動好像只是走過場。
但是，如果公司最高領導層，持之以恆地堅持這些價值觀，就會取得真正的成效，公司文化也必然向好的方向轉化。
做好企業管理，老闆不僅要善於激活員工情緒，還要放權給大多數員工，而不是緊緊抓在自己的手裡。
在管理中盡最大可能發揮好“鯰魚效應”，有效實施“分權管理”，努力使整個團隊明確組織的目標，給每一位員工自主發揮的空間，讓每個人都做管理者，讓每個員工都明白，真正的領導應該是企業目標。
企業使用“鯰魚”型人才時的領導藝術
企業使用“鯰魚”型人才，重點要抓住以下幾點：
首先，領導者要成為“鯰魚”。
有句俗話叫“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。一家公司或一個部門，如果領導缺乏激情，要想手下的人有激情，那是白日做夢。最常見的情況是，領導工作不在狀態，員工必然上行下效，人浮於事，缺乏創新和主動性，日復一日，年復一年，必然成了一潭死水。
反之則是“強將手下無弱兵”。如果領導者本身是一條充滿活力的“鯰魚”，那麼，通過整頓紀律，規範制度，改造流程，合理配置崗位和人、財、物，就能將那些無能的“沙丁魚”吃掉、趕走，使有能耐的“沙丁魚”得到正面的激勵，從而使整個機構呈現欣欣向榮的景象。
因此，作為領導者，如果自己的公司沒有激情，首先不要怪員工，而是要去反思自己是不是有激情。只有自己先成為“鯰魚”，才能影響員工，才能使整個組織的活力都被調動起來，從而使集體的力量更加強大，克敵制勝。
其次，要肯定“鯰魚”型員工。
“鯰魚”型員工的優點是，積極主動，雷厲風行，善於將壓力傳遞給他人，他們對維護公司利益、推動公司工作開展能起很大的作用。但同時，“鯰魚”員工也有明顯的缺點，他們愛表現，愛較真，喜歡“挑刺”，甚至“逆龍鱗”。
可以這麼講，“鯰魚”員工差不多都是“情商”不太高的人，他們不會明哲保身，不會亦步亦趨，不善於討領導的歡心。因此，作為一個公司、一個部門的領導，要有寬廣的胸懷，要容許“鯰魚”員工發表不同意見，容許他們“出格”。
只有這樣，才能最大限度地發揮“鯰魚”的正面作用，使他們驅趕“沙丁魚”，給整個團隊帶來活力，帶來創新，帶來多贏。
再次，要倡導“鯰魚”工作作風。
“鯰魚”的特點是好動，善於傳遞壓力，永不停歇，對於他們的這些優點，公司應大張旗鼓地倡導，將此作為一種工作風氣。
國內某企業倡導的“自動自發，日清日高”，其實就是“鯰魚”的工作作風。
當一家公司上下都自覺將此當作一種風氣、一種習慣時，那麼，原有的“鯰魚”就會越遊越歡，“沙丁魚”也會在“鯰魚”的驅趕下，慢慢變為“鯰魚”，這樣，整個企業就會越來越有生機和活力。
鯰魚效應，鯰魚在攪動小魚生存環境的同時，也激活了小魚的求生能力。鯰魚效應是採取一種手段或措施，刺激一些企業活躍起來投入到市場中積極參與競爭，從而激活市場中的同行業企業。其實質是一種負激勵，是激活員工隊伍之奧秘。
——END
主編推薦：
職場遇到瓶頸，管理遇到障礙，經營遇到困境，戰略遇到迷茫，周鴻禕、雷軍為什麼都非常推崇這種管理哲學——鯰魚效應
CEO管理內參 2018-09-24 19:57:10
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對於企業管理者來說，“鯰魚效應”可以作為企業管理層激發員工活力和效率的有效措施之一。
鯰魚效應到底是個啥？
靠海生活的挪威人十分愛吃沙丁魚，但是沙丁魚在被漁民打撈抵港時容易因為缺氧而死。這與沙丁魚生性懶惰有很大關係，沙丁魚不愛運動的個性讓很多漁民感到頭疼，畢竟死魚與活魚的價格要差到好幾倍。
有一位傳奇的船長卻克服了這個問題，他帶回港口的沙丁魚總是活的，而且精神頭十足，所以同樣的勞動下，他的收入遠遠超過了其他人。那麼，這位船長是怎麼做到的呢？
原來是他將一條鯰魚放入了沙丁魚中，鯰魚本身是以魚為主要食物，被裝入魚槽後，因為環境陌生，到處遊動，而沙丁魚面對這一異己也會變得比較緊張，開始加速遊動，於是沙丁魚便活著回到了港口，這個故事被稱為“鯰魚效應”。
企業管理和鯰魚效應到底有什麼關係？
優秀的企業通常會建立一套完整常態化的企業制度與企業文化，在日常管理過程中，員工在遵守這些規章制度的同時容易形成固定的行為模式，整個組織也就會形成自動自發性的管理組織。
但是到達這種狀態時，通常會產生另外一個問題，就是員工在企業固定的行為習慣背後，會缺少團隊活力和員工進取精神，從而企業的創新力和開拓力會大大降低。
對於企業管理者來說，“鯰魚效應”可以作為企業管理層激發員工活力和效率的有效措施之一。
當整個行業處於萎靡不振的狀態時，往往需要一個激活者或領頭羊，所以行業內的“鯰魚企業”的存在會來攪和這一灘死水，帶動整個企業的持續發展，增強企業的生存能力和創新力。
1、整個行業的活躍取決於起攪動活水的“鯰魚”
雷軍曾經在採訪中提到，在小米做了手機之後，其他的國產手機沒有死掉反而變得更強。
小米進入手機行業，就像是在這個穩定的水池中放入了一條“鯰魚”，使得整個手機行業都進步很多，形成了和諧共榮的局面。
在過去幾年，移動電源市場突然湧現很多品牌，用戶在選擇時也很困難。
所以，一條鯰魚進來，在小米做了移動電源之後，整個市場被激活，大家開始比性價比，形成了一個良性循環，最終使得整個行業持續健康發展。在整個行業內，形成一種你追我趕的友誼競賽，就會越來越強。
整個行業的活躍，有時候取決於在水中攪動的鯰魚。
就像三星在成功時LG的追趕，華為在崛起時中興的活躍。蘋果在世界範圍內發動了手機革命，小米可以說在國內智能手機市場爆發時將普通的產品做到了最高性價比，備受青少年群體的喜愛。
同時，國內死氣沉沉的手機行業也開始被攪動開來，激發了其他國內首家廠商的積極性，為中國手機市場創造了一個很好的成長模式。
當然，這種“鯰魚企業”的存在對於其他行業同樣會起到推波助瀾的效果。
2、企業管理中“鯰魚效應”的應用
“鯰魚效應”應用不當會遭遇這些坑
對於一個傳統的管理經典來說，對於任何企業都不能照搬，“鯰魚效應”同樣如此。
對於國內的大多數企業來說，用引入空降兵的方式來提醒老員工的活力和競爭力下降的事實，多是有風險的，甚至會造成“劣幣驅良幣”的後果。
周鴻禕也將自己和360比喻為“一條鯰魚”,只要他所在之處，必定產生“活力”，當然，這種“活力”也許是一種正能量，但也可能是一種破壞。
因此，在應用“鯰魚效應”這一激勵政策時，企業領導者應避免以下幾個坑：
鯰魚效應之激勵不足
管理層本想指望鯰魚型人才來激活整個團隊的效率，但是隻考慮到利益，在團隊的活力和效率得到提升之後，也不見給予任何人實際的獎勵。只喂員工吃草，還想讓員工保持狼性，是不可能的。
有些被激活的“沙丁魚”看到待遇和之前沒有什麼變化，心裡多少會有不平。但是他們不敢怪罪於老闆，便會把怨氣撒在改變團隊的“鯰魚”身上。
慢慢地“沙丁魚”又會變得消極怠工起來，老闆眼看著員工效率下降，會產生“我要你這‘鯰魚’有何用”的想法。
最後的局面可能會變成鯰魚拼命想激活沙丁魚們，那隻會與大夥撕破臉，一直到勢不兩立的份。老闆看沙丁魚裡面容不下鯰魚了，只會將鯰魚扔出，而不會為了區區幾條鯰魚而倒掉一船的沙丁魚。
因此，激勵的同時需要給員工補給能量，給予適當的激勵，才能使得鯰魚和沙丁魚和諧共處。
鯰魚效應——考核不到位
空降兵在中國企業中一般不會進展的很順利，通常會有很長時間的磨合期或者短時間內被幹掉。除非是一個空降兵兵團進入，而老員工則會被淘汰一大部分，才能較好的融合。
這種大換血似的調整對於企業來說是好事還是壞事要視企業具體情況而定。
對於國內的企業，要成功運用鯰魚效應，只有純理論的討論會給員工以很大的衝擊力，應當強化“優勝劣汰”的懲罰手段，再配合其他員工業績評估方法，才能真正將之運用起來。
否則，沒有評估機制的話，不能靠一個人的判斷來講A員工是優秀的，B員工是合格的，C員工是需要努力的，D員工是需要淘汰的。雖然評估手段未必是最科學的、最公平的、最合理的，但是有勝於無。
如果沒有恰當的評估手段加持，會形成一種“情商”比“智商”重要、關係比能力管用的氛圍，鯰魚型人才有可能會被之前的團隊架空。
鯰魚效應——價值觀不明
企業應該將價值導向，明白無誤地向全體員工公示，並反覆強調。
企業贊同什麼樣的行為，反對什麼樣的行為；贊同什麼樣的價值觀，反對什麼價值觀，這些都要讓每一位員工知道。表面上來看，這些舉動好像只是走過場。
但是，如果公司最高領導層，持之以恆地堅持這些價值觀，就會取得真正的成效，公司文化也必然向好的方向轉化。
做好企業管理，老闆不僅要善於激活員工情緒，還要放權給大多數員工，而不是緊緊抓在自己的手裡。
在管理中盡最大可能發揮好“鯰魚效應”，有效實施“分權管理”，努力使整個團隊明確組織的目標，給每一位員工自主發揮的空間，讓每個人都做管理者，讓每個員工都明白，真正的領導應該是企業目標。
企業使用“鯰魚”型人才時的領導藝術
企業使用“鯰魚”型人才，重點要抓住以下幾點：
首先，領導者要成為“鯰魚”。
有句俗話叫“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。一家公司或一個部門，如果領導缺乏激情，要想手下的人有激情，那是白日做夢。最常見的情況是，領導工作不在狀態，員工必然上行下效，人浮於事，缺乏創新和主動性，日復一日，年復一年，必然成了一潭死水。
反之則是“強將手下無弱兵”。如果領導者本身是一條充滿活力的“鯰魚”，那麼，通過整頓紀律，規範制度，改造流程，合理配置崗位和人、財、物，就能將那些無能的“沙丁魚”吃掉、趕走，使有能耐的“沙丁魚”得到正面的激勵，從而使整個機構呈現欣欣向榮的景象。
因此，作為領導者，如果自己的公司沒有激情，首先不要怪員工，而是要去反思自己是不是有激情。只有自己先成為“鯰魚”，才能影響員工，才能使整個組織的活力都被調動起來，從而使集體的力量更加強大，克敵制勝。
其次，要肯定“鯰魚”型員工。
“鯰魚”型員工的優點是，積極主動，雷厲風行，善於將壓力傳遞給他人，他們對維護公司利益、推動公司工作開展能起很大的作用。但同時，“鯰魚”員工也有明顯的缺點，他們愛表現，愛較真，喜歡“挑刺”，甚至“逆龍鱗”。
可以這麼講，“鯰魚”員工差不多都是“情商”不太高的人，他們不會明哲保身，不會亦步亦趨，不善於討領導的歡心。因此，作為一個公司、一個部門的領導，要有寬廣的胸懷，要容許“鯰魚”員工發表不同意見，容許他們“出格”。
只有這樣，才能最大限度地發揮“鯰魚”的正面作用，使他們驅趕“沙丁魚”，給整個團隊帶來活力，帶來創新，帶來多贏。
再次，要倡導“鯰魚”工作作風。
“鯰魚”的特點是好動，善於傳遞壓力，永不停歇，對於他們的這些優點，公司應大張旗鼓地倡導，將此作為一種工作風氣。
國內某企業倡導的“自動自發，日清日高”，其實就是“鯰魚”的工作作風。
當一家公司上下都自覺將此當作一種風氣、一種習慣時，那麼，原有的“鯰魚”就會越遊越歡，“沙丁魚”也會在“鯰魚”的驅趕下，慢慢變為“鯰魚”，這樣，整個企業就會越來越有生機和活力。
鯰魚效應，鯰魚在攪動小魚生存環境的同時，也激活了小魚的求生能力。鯰魚效應是採取一種手段或措施，刺激一些企業活躍起來投入到市場中積極參與競爭，從而激活市場中的同行業企業。其實質是一種負激勵，是激活員工隊伍之奧秘。
——END
主編推薦：
職場遇到瓶頸，管理遇到障礙，經營遇到困境，戰略遇到迷茫，作為管理者還是得在“工資”上下“重本”才行。重賞之下，必定有“勇敢”的人。出得起錢，還怕招不到人嗎？對於“重本發工資”一定要講究科學性，按照“多勞多得”的價值分配原則，
推薦：KSF薪酬激勵法，適用於企業高管、部門經理、技術員工、銷售員
KSF薪酬激勵法，講究企業員工通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇！
即通過對員工創造的結果和價值進行量化，與員工所得的報酬進行深度掛鉤，強調以“結果”和“價值”換取報酬為導向的企業文化和薪酬全績效模式。
KSF核心理念：
1. 用最少的人幹最多的活，拿更高的工資。實現企業人效的最大化。
2. 員工拿高薪，企業拿高利潤，員工與企業的利益一定是一致的
3. 在薪酬的激勵下，員工是為自己而幹，那他的工作積極性自然會大不一樣。
KSF與KPI的根本區別：
實操：生產經理的KSF薪酬績效方案
第一步：選取生產經理這個崗位與企業利益密切相關的6-8個指標
總工藝毛利潤/生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓
第二步：根據每個指標的重要程度設置相應的權重
第三步：根據公司歷史數據計算出每個指標的平衡點
這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。
對於企業來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。
第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），將寬帶薪酬分配到6-8個指標當中
第五步：根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度
文章思路來源於：【績效考核】一書，中國績效研究院出品！想深入學習建議購買。附送網課視頻！
解決：員工流失快，執行力不夠，物料成本浪費嚴重的困惑，教你盤活人才！書內附數十個行業的KSF薪酬設計案例。
生產經理的KSF績效工資分析：
例如：
毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元
總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元
報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元
及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元
員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250
對此還有什麼疑惑？或者對KSF薪酬設計有什麼獨到見解和看法，可以在評論區留言，相互交流！
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