林中：5000億前，大型開發商沒必要全面轉型

圖注：旭輝集團董事長 林中先生

文|潘永堂

2017年，旭輝邁過千億門檻；

2018年，旭輝9個月就破千億，位列地產15強；

未來的旭輝，將勇攀TOP8，進軍中國地產8強！

事實上，從TOP15到TOP8，說遠不遠，說近亦不近，而且高位爬升，意味著每進一步，都是相對同行更強實力和更多汗水的澆灌。此刻恰逢行業“入冬論”，旭輝的8強之夢，是否會提前還是延後？旭輝似乎已不在乎短期1年之變，而是深謀遠慮既長線佈局，又動態調整。

對於強者而言，別人的“危”，或許正是旭輝的“機”。

人到萬難須放膽

此刻的旭輝，剛走完133公里的沙漠戈壁，但衝擊TOP8又何嘗不是一場戈壁征戰。

此刻的旭輝，站在二五計劃，站在2018年，究竟如何看待行業之未來？旭輝又會有哪些改變？旭輝的戰場與佈局如何動態優化？千億後的旭輝是否會加速企業轉型去地產化？旭輝衝擊TOP8未來的風險又在何處……對此，地產總裁內參有幸與旭輝董事長林中先生進行了一次2小時的深度訪談。

一、行業之變

1，未來20年：長週期，低頻波動

萬科等都說住宅作為主航道，至少還有10年好時光。

林中沒有預言住宅的紅旗還能抗多久，但對於整個中國房地產他有一個大週期判定。即2018年之前的20年，從1998年到2017年，是一個高增長、高頻波動的長週期；但2018年之後看中國房地產20年，核心要看國運，看人口和經濟增長，而從19大戰略和房地產時點來看，林中看到未來20年中國房地產將進入一個平穩增長、低頻波動的長週期狀態。

林中坦言，前20年，中國樓市開發銷售量從1998年的1億平米左右，到如今10多億平米，房價平均上漲了6倍，一線城市上漲10倍以上，但未來20年，中國房地產一定是平穩增長、低頻波動的狀態，這種平穩、低頻的狀態會對房企經營模式、管理模式和節奏都會帶來一些改變。

為何是“低頻波動”？林中判斷有三：

其一、政策倡導的長效機制，本身就是希望房地產未來能平穩的增長，而且政府希望房地產對中國經濟的未來刺激作用不斷降低，而對經濟穩定的作用不斷增強，而不是與過去每隔3、5年就是一個週期，交換刺激和高壓低託的策略，未來房地產在房住不炒、長效機制下，房地產的週期會被拉長，週期特徵弱化，表現為低頻波動。

其二、為何會有下一個20年的長週期。核心是因為房地產處於中國城市化率50%到75%（或者70%）的後半段的起點，尤其是2017年城市化率還在58.7%，如果是戶籍人口則是48%左右，這就意味著目前2018年正處於城市化後半段的起點。

其三，在低頻波動的20年長週期下，房地產經過短期的調控，未來3到5年整個行業會出現六個迴歸。即市場迴歸平穩、土地迴歸理性、增長迴歸質量、產品迴歸生活、房企迴歸穩健、行業迴歸製造業。

未來3到5年，房企不應該繼續使用高財務槓桿，而是轉向更穩健、更內生的高經營槓桿。

2，把握50%到70%的城市化窗口期

對房地產而言，城市化率超過70%或是75%之後，房地產開發基本就沒有太多戰略性機會。

目前國內一線城市基本超過70%甚至是超過80%，而強二線城市城市化率基本超過70%，以上海為例，2004年之前拿地招拍掛基本都是幾千畝量級，而2004年到2008年、2009年則變成了幾百畝量級；到了現在拿地都是幾十畝的量級，房地產開發已經很難存在大規模的戰略級機會。

而作為未來中國房地產的主戰場，應該把握50%到70%的城市化窗口期的城市，尤其是在房企資源能力有限的前提下，你的戰略佈局必須高度聚焦。

3，中小房企，區域房企到底有否未來？

中小房企到底還有沒有未來？

區域性房企是否能夠生存？

對這兩個爭議問題，林中的判斷是

其一，區域性房企未來能夠生存，但是整個增長速度會很慢；

其二，中小房企競爭力會不如大企業，核心因為中小房企戰略佈局缺乏縱深。

其三，只要土地市場不是公開化，透明化，往往本地中小房企依舊可以活得比較滋潤。但未來伴隨核心城市房地產市場化、公開化、透明化越來越高，中小房企生存空間將越來越小。

為何如此了？

其一，幾百億、1000億、與3000億房企的佈局是有巨大差異的，核心差異就是城市佈局全局性會更廣，深耕滲透率會更高。即在城市佈局戰略縱深擴張得更廣，可以東邊不亮西邊亮，而不是僅僅侷限在幾個城市，一旦遭遇區域調控，企業經營就會整體受損；二則在戰略性城市的市場佔有率高低有巨大差異。今天乃至未來中小房企競爭不過大房企，核心是因為佈局和深耕缺乏“戰略縱深”。

其二、區域性房企，未來3、5年一定會生存的，甚至未來10年還能生存的，但是生存的不會太好，核心是你佈局沒有戰略縱深；其次，如果一個區域市場是完全公開的話，比如說依靠規模、資本、專業能力，而不是區域關係，一個完全公開的區域市場，會讓區域性房企後繼發展面臨巨大沖擊。

只有一種地方你會比較好，就是那個土地市場不是公開拍地，不是公開，中小企業你可以活的很滋潤，因為它不是靠規模，靠資本，靠專業能力，如果他是一個完全公開的市場，區域性房企就會很難。

二、旭輝之變

1，重新定義“有質量的增長”

未來3到5年，房地產會出現6個迴歸，但比迴歸更重要的命題是，旭輝如何應對？對此，林中的答案很簡潔，有質量的增長。

答案很簡單，但內涵很深刻。

第一， 有質量意味著三個特徵。其一，旭輝的增長有可持續性；其二，有財務質量的增長，而非類似犧牲利潤等方式去獲取增長；其三，財務質量的增長背後是有產品、服務質量為前提的。

第二， 在經營上堅定“守正出奇”。

何為正？就是把握很多常識性、規律性的做法，比如針對中國核心一二線城市是長期看好的，這是正。而針對部分三四線進行階段性、局部性的以奇致勝，為“奇”。長久而言，旭輝以正為終，以奇為輔。

第三， 發展上做到進中求穩，一則發展依舊是硬道理，無論行業如何調整，未來旭輝要努力進入TOP8；二則把握好行業節奏。三則在發展過程要講人文關懷、要講政治、講社會責任。

2，不追求行業最快：保持40%、50%複合增長率

把握20年長週期和城市化50%到70%的戰略窗口期，旭輝到底未來謀劃什麼樣的增長？

對此，林中的思考是高理性和適度的。

其一，旭輝未來3到5年的增長率方面，不會追求成為行業最快增長的速度，而更追求有質量的平衡、均衡增長。在林中看來，旭輝的增長方式要滿足合理負債率，較高利潤率，那麼在這種平衡下，旭輝就不會成為行業增速單一指標最快的。

其二，按照旭輝二五計劃，基本維持在40到50%的複合增長率。按照目前旭輝的15強的量級測算，如果未來4年按照50%複合增長，大約是業績增長5倍；如果按照40%，則是4年增長4倍。這其實已經是一個相對較高的增長率。

但事實上，林中也強調，未來3到5年行業洗牌還沒有完全完成，第一梯隊會保持平均30%的增長，而第二梯隊保持50%的複合增長率，這可能是行業的平均值，而旭輝希望在增速這一單獨指標上，保持與第二梯隊房企業績增長的平均值，而把更多精力投入到有質量的發展，均衡的發展上來。

比如早幾年，旭輝如果把利潤率降到8%，負債率稍微高一點，那麼旭輝短期可能會業績大爆發，現在可能業績早已是2000億了，但問題是你不可能老是以這種非均衡，非常態的模式去增長，你不可能年年都是增長黑馬，一旦遭遇嚴厲調控和債務、資金、產品等風險，企業就會回落調整、甚至面臨巨大風險。

其三，保持可持續的增長，這比黑馬更重要。

林中以馬拉松、徒步舉例，很多人往往是第一天、在前半場走得太快，而到後半場卻落後了，而往往走出戈壁徒步好成績的都是一直保持合理勻速的選手。而在房企增長上，過去有些房企雖然在業績維度獲得高增長，但實質上對自己是過度拉練，是以透支自己為代價，可能2019年、2020年就會面臨大調整。

3，TOP8奮鬥者

旭輝未來會走到哪裡？

在一個萬科、碧桂園已經不公佈年度銷售目標的大勢下，旭輝並沒有強調二五計劃結束後的規模紅線的絕對值，而更強調相對值，即行業第一陣營的TOP8。

很多時候，相對值比絕對值更有意義！

事實上，截止2018年9月，旭輝已經完成1070億，而且旭輝也表示2018年全年完成1400億是大概率事件。如果按照旭輝彎道超車和結合市場調整，保守估計40%複合增長率，預計2019年2000億，2020年2800億，2021年4000億。

三、城市佈局的動態戰場

1，中型房企“區域化”佈局，大房企“一二三四線”均衡佈局

房企擴張，中型房企往往區域化佈局，比如聚焦長三角，或者聚焦珠三角，但大型房企的佈局，就很難有“挑肥揀瘦”，而必須一二三四線均衡佈局。

比如房企在1000億以上，2000億以上，如果你做一二線城市，就很難保證規模的持續增長空間，而必須下沉擴張。比如旭輝目前邁過1000億門檻之後，也在下沉三四線，未來也會強調一二線和三四線的均衡佈局，但在整體權重上以二線、強三線及都市圈的四線城市為主。

中國的城市化率雖然整體才58.6%，但北上深城市化率已經突破90%，但是很多城市包括省會城市化率還不到50%，58.6%更多反饋是一種城市化率均值；但從不同城市的結構性規律來看，中國太大，東部、中部、西部經濟發展的不平衡，一二三四線城市的差異化，最終也帶來房地產的城市輪動窗口期的差異性。

整體而言，一線城市和二線城市房地產有5到10年的差距，而二線城市與三四線城市可能有10年以上的差距。

具體而言，北上深一線城市代表了中國城市化最高的水準，他們也是最早迎來房地產開發熱潮而迅速進入存量房運營時代的城市。而隨後一批二線城市，由於自身分化嚴重，類似杭州、南京、蘇州等10多個“強二線”城市房地產發展，與一線城市的房地產浪潮差了5到8年，而類似太原、貴陽等普通二線、弱二線的房地產城市，他們當下反而處於城市化和房地產建設的“高潮”，但事實上與一線城市差距至少是10年以上的差距。

今天一線城市上海等拿100畝的土地就已經很大了，但類似弱二線太原等城市正處於大拆大建熱潮，土地動不動就是1000畝、4000畝，其實對比來看，也就相當於2002年的上海樓市，市場的形態、樓市的特徵很多都存在高度相似性。

基於這種時間窗口期和城市輪動的機會，開發商需要在開發主浪潮的城市才有戰略性機會。整體而言，林中強調，中國房地產的城市輪動機會，從一線到強二線，再到普二線、弱二線，最後到強三線，其實就是一種輪動時間差。

而今天旭輝的主戰場和城市佈局，也會更多聚焦在所有二線主戰場和強三線城市。

階段性放棄

一線城市的住宅開發

2014年到2017年，旭輝一線城市銷售額佔總銷售額分別為43.9%、39.5%、35.8%直至14.8%。

這與旭輝戰略性放棄一線城市的住宅開發，戰場從內線作戰轉成外線作戰休慼相關。而在最近2016年、2017年，旭輝銷售額大量來自於二線，而2018年更是體現在三線城市貢獻顯著增加。

對此，很多人不理解，認為一線城市是長期看好的，而且旭輝以前也是強調一線城市，而最近幾年為何一線城市那麼少，對這個問題的解答，林中更多認為是一種戰略選擇。

其一，一線城市長期是看好的，但短期它碰到了巨大困難，如果房企固守一線城市，你的銷售額就不容易上漲，利潤也很難上去；

其二，作為房企，資源是有限的，所以這也決定了房企必須把有限的資源投在高增長的地方，考慮到一線城市全面邁入存量時代，而房地產開發主戰場向二線轉移，因此，旭輝會爭取戰略的主動權，不會固守一城一池，而是在運動戰，在城市輪動中發展自己，壯大自己，所以此刻的旭輝，就不能把有限的資源被消耗和擱淺在一線城市。

其三，旭輝中短期不應該在一線作戰，而是到二三線外線作戰，在這個過程中不斷髮展自己、壯大自己，以後返回一線城市，也並非難事，況且旭輝本身就是一線城市出身。

事實上，這些年以一線城市為重點，往往銷售受阻，導致近兩、三年業績表現整體都不太好。反而是一些城市聚焦在普通二線、比如西安、武漢、貴陽、太原等城市，反而有較大力度的增長。

未來主戰場在二線城市

一線城市城市化率都超過80%，房地產市場進入存量市場，基於此趨勢，未來房地產銷售額最大的城市不是一線城市，而是大型的二線城市，比如杭州、成都、重慶、武漢、重慶、鄭州……這些城市的銷售額都會普遍超過一線城市。

反過來，一線城市未來雖然可持續性強，相對穩定，但從整體趨勢來講，一線城市未來銷售額會逐年下降，作為大中型房企如果想依靠一線城市去做銷售額是很難的。同時，基於50%到70%的城市化率，未來所有的二線城市都有大機會，比如類似貴陽、昆明等單核省會城市，未來幾年市場表現都會不錯。整體而言，未來中國房地產的主戰場就在二線城市。同時，弱二線城市和強三線城市會迎來可觀的機會。”

事實上，就在旭輝2017年1040億銷售額中，二線城市銷售金額佔到82.2%，堪稱絕對比重。

20\80法則

中國600多個城市，但對樓市而言，600多個城市自身也遵循了20\80法則——即20%的一二三線大城市貢獻了80%的市場銷售額。旭輝在研究後發現，中國未來100萬以下常住人口的城市沒有太多機會，更多的三四線是機會型的。

旭輝戰略上應該核心聚焦那精選的20%少數城市。

對於當下三四線，其一，房企要跑量，如果沒有三四線的貢獻是跑不起來量；其二、棚改利好，其實並沒有把房企打壓到這個地步；其三，目前房價上漲主要是三四線，預計2018年年底、明年2019年會出現更多的調整，未來三四線很難高增長，否則出現泡沫是很危險的事情。核心在於三四線城市經濟增長較慢、需要調整很多年，收入上升，人口上升才能消化掉泡沫的影響。

對房企而言，三四線是一個階段性的，短期的打法，但中長期並不太好，所以房企階段性如果用好三四線，其實也是一個“王道”策略。

整體一二三四線城市佈局而言，其一，旭輝會優先選擇戰略性城市的“主菜”，再把握機會型城市的“點心”。具體而言，旭輝在20%精選城市守正，而對剩下80%城市是點心的出奇。其二，旭輝目前這種組織體系、管控模式適合去做“主菜式”城市，而對剩下的機會式城市，因為目標不同，市場不同，要用創新模式去做，換打法，換策略去做。

3，深耕的3個法則

相對做大企業整體規模，林中更看重在當地的競爭能力有多強。

林中坦言，旭輝在不同城市都要維持一定的規模，你才可能有競爭的能力，而且旭輝的城市佈局與規模的增長是同步的。從1000億到3000億規模擴張中，規模越大，城市佈局也會越廣、越多。

在擴張與深耕的平衡上，林中有三個運行法則。

其一，單城市產值基本上有一個門檻，基本上要在二、三十億以上，20億是個門檻。尤其是一二三四線均衡佈局後，20億是一個基數。林中坦言，有的房企規模50多億，但早些年進入了20多個城市，每個城市平均才2個多億，這樣就意義不大；

其次，佔據TOP10是你在當地有競爭力的一個基本門檻；

其三，城市數量與企業規模會有一定關係，比如你2000億規模，除以40個城市，平均50億。單城市產值太低太高都不合理，太低了企業在單個城市競爭力不夠；太高說明你的佈局不夠廣，會導致企業對區域城市依賴度太大，風險集中度太高，所以，城市數量與城市單產規模會強調一個適度概念。

事實上，城市能級越高，往往房企市佔率就很難更高。比如高能級的一線城市和核心二線城市，往往地產50強基本都已進入，競爭非常激烈和相對分散，所以每一家房企市佔率不可能很高。

而類似在中小城市，整個城市1年50億，開發商少，即使做到40%市佔率，規模也才20億。但如果類似杭州，2017年銷售3000億，哪怕佔據20%，就已經600億，但事實上，這種市佔率是很難突破的。

今天來看，百強房企在一線和核心二線城市，能夠做到TOP10就已經非常優秀了，因為基本這樣的高能級城市，50強大部分都進入了。

四、強運營

1，打造幾條王牌產品線

談到大型房企的產品線，林中強調，如果企業規模要做到足夠大，它一定是全產品線，因為他沒選擇。

而在具體產品線打造上，林中強調，你在全產品線裡面能做出幾條王牌產品線，讓你會做到事半功倍；反過來如果你只是做一些拳頭產品、沒有全產品線，你就像人口分佈一樣，你規模很難做到很大。

從整體而言，旭輝產品結構儘量做政策鼓勵的、市場需要的，這是核心原則。

以高端產品線鉑悅為例，林中指出，雖然旭輝鉑悅系在全國開花結果，但在政府限價時代，旭輝不可能去做每個城市的高端改善住宅，而且依靠高端產品線、豪宅產品系去做大企業規模，結果往往會差強人意，所以旭輝更多做政策鼓勵和市場需求的主流產品，而鉑悅系只是在有機會的時候去做。

而且旭輝整個產品結構奉行的1432法則也符合這一策略，即10%是高端產品，40%是改善，30%是剛改，剩下20%是剛需。

2，槓桿思維：經營槓桿大於財務槓桿

房企還在加速集中，因此房企增長保持一定的槓桿效應就很重要和必要。但在如今和未來大政方針下，房企如果逆勢去提升你的財務槓桿，增負債是錯的。對此，林中的槓桿思維策略是未來經營槓桿大於財務槓桿，旭輝未來要不斷提升自己的經營槓桿。

經營槓桿核心有三塊

第一是投資槓桿，即土地投入產出比，比如旭輝未來階段性貨地比從2.0提升到2.5，甚至是更高；

第二是運營即週轉的槓桿，本質上，高週轉是一種資金的“快”，快是一種能力，但更多時候，節奏比速度重要，未來快是能力，但慢是一種策略，是一種選擇，房企需要能快、能慢為更好；

第三是權益的槓桿，在土地價格高的時候，可以通過權益槓桿分散風險，提升規模；而在如今地價下行的環境下，旭輝就可以不斷提升自己的權益佔比。

考慮到限價很難短期取消，因此，未來房企銷售利潤率很難上行，基於此，房企只有不斷提升資金週轉率，才能最終提升自有資金的收益。

但對高週轉而言，其實也是有上限的，其一，高週轉必須是以保證產品質量為前提的高週轉的，否則會得不償失；其二、高週轉是有上限的，不可能無限制提高。

對投資槓桿來看，從經營角度來看，核心就是用更少的資源投入創造更大的經濟效益。旭輝現在在城市拿地佈局的一個變化是，未來三四線佔比會達到35%到40%，而一二線佔60%，而60%裡面一線的佔比正在降低，未來90%部分是屬於二線城市，這也意味著未來旭輝在二線、弱二線、強三線的佔比會提升，最終也會帶來投資槓桿即高貨地比。

對權益合作而言，其他房企，往往財務槓桿使用的非常擴張，旭輝認為這種模式風險過大，而旭輝的槓桿策略是合作的槓桿，而不是一味的放大財務槓桿，所以旭輝願意適度降低權益比去合作。

未來1-2年，旭輝則會適當降低權益槓桿，提高權益比重，但同時開始增加經營槓桿、投資槓桿，最終做一個新的平衡和組合。

3，規模房企拿地：招拍掛是主菜，收併購是甜點

如果去做一個大型規模型房企，比如對旭輝而言，可能70%土地會來自於招拍掛，即招拍掛是主菜。而10%多來自於二手收併購，另外10%多的土地來自於諸如城中村改造的一二級聯動。所以，招拍掛是主菜，收併購是前菜(涼菜)，一二級聯動只能是甜點。

但如果你只想做200億、300億房企，可能你吃“甜點”就可以了。

4，組織管控模式：頭精、腰粗、腿快

組織的演變核心的都是在解決兩個事情，一個就是規模與效率，第二個是效率與風險。

旭輝未來幾年要衝2000億、3000億以及TOP8更高的規模，林中一直在思考，究竟什麼樣的組織能滿足規模與效率的平衡，

首先，旭輝總部就是一個“大平臺”。核心體現為

• 其一、戰略的平臺，保證方向正確；

• 其二、資源的平臺，比如合作伙伴、關鍵人才和品牌資源的集中經營的優勢；

• 其三、資本的平臺，比如集團融資、資本運作和總對總的資金合作平臺，以及港股上市公司平臺的經營；

• 其四、投資的平臺，林中強調，對地產企業來說，投資決定了房企成敗的70%，所以旭輝一直對投資拿地集團強控；

• 第五、知識和信息的平臺。

其次，“小集團”就是小旭輝，就是一個個200億到300億的旭輝區域集團，就是一個區域業務管理總部。未來旭輝希望打造20個小集團。小集團在區域內市佔率爭取做到5%~10%。這意味著小集團承擔了原來集團的大部分業務職能。

同時，對小集團而言，目前除了投資的經營決策放在集團外，其他權限全部給了區域集團總部，以此催化區域集團的活力和競爭力。

目前，旭輝有3個區域小集團，浙江、皖贛、蘇南；2018年還計劃孵化若干個成熟的事業部成為小集團；按林中的構想，未來旭輝將有10~15個小集團，每個小集團的規模都在200億~300億。

其三，項目集群就是一個戰鬥連，房地產歸根結底還是做項目，是做好一個又一個項目，項目是一個最基本的經營單位，是一個利潤中心，而項目總經理就是戰鬥連連長，級別雖然不是很高，但是要求很高，因為他是項目經營的第一負責人。

未來幾年，旭輝這種三級架構要不斷進行業務前移、經營下沉、一線當家。最終實現總部抓總、區域主營、職能主建，項目主戰，整個旭輝做到頭精、腰粗、腿快。

六、看好地產，5000億前旭輝沒必要大轉型

往往一次嚴厲的房地產調控，都會掀起一股房企戰略轉型浪潮，而一旦市場好轉，轉型的動作、力度、聲響又會變弱甚至是叫停；這一點轉型與否，融創孫宏斌給出的態度是，這麼大的好的行業，房企幹嘛要轉型轉行？其次，房企要轉型的，大多是因為地產主業沒做好的才喊轉型。

對於何時轉型？到底什麼時候考慮轉型？林中給出了一個直接和具象的答案。

即5000億之後，你才可以真正開始考慮轉型。

而對未來旭輝3、5年而言，旭輝現階段的目標還是聚焦住宅主業做大做強，在5000億之前，旭輝不會全方位的轉型。而且，5000億之後要轉型成為多元化企業，也一定是圍繞住宅開發主業去做相關的多元化，是一業為主，相關多元，這樣的終極轉型，才在戰略上相對更安全。

所以對旭輝轉型而言

• 其一、類似產業地產、養老地產、文旅地產、包括小鎮等這些，旭輝都不會去戰略性的佈局，但現在也會嘗試去佈局一些，比如旭輝目前也有商業業態，養老也在試點，但目前還沒有大規模鋪開；

• 其二、目前這些新業務不會用區域集團去嘗試，要做都是集團層面“獨立體系”去思考和推動。

• 其三、對於很多新興業務，是否是戰略機會，核心還是看市場，但作為旭輝，一則沒有必要過早的教育市場，而更多是順應市場才為生意法則；二則不能太理想主義，快市場一步就好，不要快市場三步，因為快市場三步大多是等不到後天的太陽，而在明天就犧牲了。

以養老地產為例，林中表示，10年之後等到60年代人退休了之後才會有巨大機會。今天的養老地產的春天還沒有到來。

七、旭輝最大的風險就在核心高管

民營房企最大的瓶頸，挑戰，不是基層，不是中產，而是來自於高層。

同樣對旭輝而言，旭輝潛在的最大風險點還是核心高管，也包括一把手林中自己能不能不斷自我突破和超越。

破千億後，奮鬥TOP8，旭輝最大的挑戰是什麼？對此，林中比較喜歡自我警醒的口頭禪。即必須加速學習，否則今年的林中無法領導明年的旭輝。

事實上，旭輝從2000年在上海成立，到擴張成為全國性房企，再到如今的全國性知名房企，從幾十億、到幾百億，到如今破千億，衝刺行業TOP8，每個階段的問題都不同，碰到問題的層級也不一樣……一路走來，靠得就是企業自我超越，自我顛覆，甚至自我革命。

林中強調：“作為掌舵人和高管，第一就是他的修為、格局、胸懷，比如你能否自我反省，能否自我批評，有沒有勇氣革自己的命；第二就是他的思維模式能否轉變，能否與時俱進，能否不斷迭代？否則你很難自我突破，比如經營模式的突破，產品的突破、戰略的突破；比如房企一個階段有一個階段的問題，你沒做到1000億，是很難知道1000億究竟會碰到什麼問題，真的破千億之後如何快速識別關鍵問題，如何快速反應。第三個就是他對自己的認知判斷，比如是否是個謙虛的高管，如果你一旦開始不謙虛了，你就很難寬口徑接受很多東西，你就很難學進去了。”

小結

除了衝向3000億，TOP8，未來之旭輝究竟會如何進化？對此，林中給出了4個旭輝肖像。第一，成為一個城市綜合運營商；第二，成為一個美好生活服務商；第三，構建房地產生態圈；第四打造真正的“數字旭輝”，“科技旭輝”。

END

專注地產30強之變

地產總裁內參

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