孫陶然：老大的領導力

7月19日，君聯資本企業發展研究院三期班第二次課在北京舉行，拉卡拉創始人、董事長孫陶然為研究員們帶來了關於領導力的精彩分享，時長達三個小時。由於本文篇幅較長，實用價值很高，建議先收藏，再仔細品讀。

特別高興來咱們君聯企業發展研究院與大家溝通。講課，我是業餘的，我只是一個做企業的，只是在做的過程中我非常認同“瞄著打”，希望能把企業這個事兒儘可能的琢磨明白，知其然知其所以然，儘可能爭取按照正確的思維方式，以及正確的行動方式去做，於是在做企業的過程中不斷做了一些總結，形成了一些看法和觀點跟大家分享而已。

今天來有三個原因，第一個原因是因為建慶總堅決的要求；第二個原因是君聯相當於我的孃家，陳浩總跟我是多年的老朋友了，但最重要的一點就是沒有君聯就沒有今天的拉卡拉，君聯投了拉卡拉的A輪，並且B輪C輪都跟投，同時把我們帶到了聯想控股，真的可以講是沒有君聯就沒有拉卡拉；第三個很重要的原因是拉卡拉的文化和聯想根文化有著非常深的傳承性。

《有效管理的五大兵法》這本書是源於我給拉卡拉的頭部三百幹部做的培訓，我們每半年基本上會對整個集團前300名的幹部，我們叫TOP300，其實大概有400多人，進行一次文化培訓，其中有兩次，我每次花一天的時間，全是我來講，講拉卡拉文化的五個板塊，後來他們把我的講話錄音整理成文字，我拿過來又反覆修改完善，既是潤色文字，更是推敲完善拉卡拉企業文化五個板塊中每一項內容的精準表述，整理完了之後，就形成了這本書。

拉卡拉的五行文化，是源於咱們聯想根文化，像我們的核心價值觀求實、進取、創新、協同、分享，其中求實、進取本身就是聯想根文化的核心價值觀，我們的五個板塊裡面最高的板塊——領導力三要素，就是柳總提出來的管理三要素，我本人在學習企業經營和管理的過程中，也從柳總的思想，朱總的思想上體會到了很多，所以有的時候我們在內部經常講，拉卡拉是非常堅定地在踐行聯想的企業文化中最精華的部分，而在座諸位都是君聯的被投企業，君聯講究知人知道，我想之所以君聯能夠選擇諸位，一定是在價值觀、方法論方面大家有非常多的共性，所以今天我們一起來切磋這個源於聯想根文化的拉卡拉企業管理實踐，應該具有它的價值和意義。

建慶總給我的題目是《CEO的領導力》，我把它改成了《老大的領導力》，因為我認為在創業公司，創始人、董事長、CEO應該是一個人，我們談CEO的領導力實際上是談領軍人物、一把手的領導力。

1、初創公司的領導權應該高度集中

有的創業公司，可能一開始就分開了董事長和CEO，有的公司在CEO之下還設總裁，事實上對於初創公司來講這些都是錯誤的，因為初創公司在方向未定階段，處於一個找方向的過程之中，需要的是一個特別堅強的領導人，可以講沒有柳傳志先生就沒有今天的聯想，沒有任正非先生就沒有今天的華為，沒有張瑞敏先生就沒有今天的海爾。

就創業而言，一方面，所有的初創企業都是從沒有路中找路，這個找路的過程跟領軍人物有非常大的關係，跟領軍人物的智商、情商，甚至運氣有非常大的關係；另外一方面，中國是一個特別特殊的市場，我經常跟人講在中國創業需要十八般武藝樣樣精通，在歐美創業，可能說你有一方面的專長就可以創業成功，但在中國創業，不但要懂產品、技術、研發，還得懂工商、稅務，還得懂融資，還得懂員工。

面對這樣一個複雜的環境，又要把一個從來沒有的事情給它創造出來，對一把手、對領軍人物的依賴非常強，所以我強烈建議，初創的公司創始人、董事長、CEO、總裁是一個人，這個人就是公司的一把手，是這個公司的領軍人物，是這個公司的老大。很多人問我說我們團隊力量很強，大家分一下工，這個是董事長，這個是總裁，這個是CMO，這個是C什麼O，不是挺好麼？我說：錯！這個在初創期不是一個最好的模式，因為初創期高度需要的是擔當責任、

絕大多數情況下，我們的成功是怎麼來的呢？是不撞南牆不回頭，撞了南牆也不回頭，甚至是用你的頭把南牆撞出了一條裂縫，然後擠過去了才能成功，所以這個時候我們的公司有沒有一個堅定的戰略並且大家堅定地把它執行下來，非常的重要。而要形成這點的核心，就是在領導上，在組織結構上，應該是高度的集權，所以初創公司我認為創始人、董事長、CEO、總裁最好是由一個人來擔任。

2、老大是職務行為

為什麼是職務行為呢？在其位謀其政，只有你坐在了一把手的位置上，很多的責任，你才能體會得到，很多的問題你才能看得到，很多的遠處的事情你才會去考慮，所以一把手是一個職業行為。

所有的一把手不要推卸責任，很多事情就是一把手的事情，想假手於人是不可能的，例如提出戰略、拍板確定戰略就是一把手責無旁貸的責任。不要說我尊重大家，我們集思廣益，我們大家集體去商量，有些事情就是一把手責無旁貸的責任，是不可能和別人商量的，一個人水平再高如果不是一把手有些問題他也考慮不到，所以，一把手是一個職務行為，只有坐在一把手位置上的人才能承擔起某些責任。企業中有很多事情，是要一把手自己親自去幹的，如果你不去幹想讓別人去幹，第一是幹不成，第二是你這一分鐘的偷懶可能會帶來你一個月、一年或者更長時間要自己去收拾這個爛攤子，這是今天想跟大家溝通的第一個觀點。

3、領導就是帶領和引導

漢字很神奇，領導這兩個字已經寫的很清楚了，“領”和“導”，就是帶領和引導。什麼是帶領？帶領就是確定企業的方向和路徑，簡單來講，企業的戰略部分就是我們“領”的這一部分，“導”呢，就是執行，就是引導你的隊伍去走向你想讓他們走的方向。

企業的執行靠兩點，一是班子，二是隊伍。柳總提出的管理三要素，我至今依然認為是企業經營管理上的最高度的一個總結，商學院可以把企業的經營管理開成一門課或者是十門課，一個項目培訓兩年，關於企業管理的書也層出不窮，但我認為企業管理如果高度總結凝練到最後，就是建班子，定戰略，帶隊伍。其中的建班子和帶隊伍，管的是執行，就是領導的“導”的部分，定戰略管的是企業的經營，就是領導的“領”的部分。

企業，我們談經營管理，經營管理是兩件事兒，企業的經營，是讓這個企業達成收入目標、利潤目標和市場目標，企業的管理是組織起一個隊伍達成企業的經營目標。作為企業的老大，既要關注企業的經營，又要關注企業的管理，經營就是圍繞著定戰略來思考，管理就是圍繞著建班子和帶隊伍來思考。

4、領導的三大戰術任務和三大戰略任務

領導是幹什麼的？我們可以這樣來理解，所謂的領導，有各級領導，有董事長，有總裁，有部門經理，有二級部門的經理，還有小組長，只要是管人的人都叫領導，只是領導大小的問題，那麼所有的領導戰術上的任務是三件事：

第一件事，是把方向。就是幫下級把握方向，別讓下級走偏了；

第二件事，是做備胎。就是給下級做後援，如果下級幹不了、處理不了，要給予指導，指導也幹不好就換人，無人可換就自己上；

第三件事，是做協調。就是協調各個下級之間的配合。

這是領導的三大戰術任務，我們很多人做領導，不清楚自己的戰術任務，經常是親自衝上一線，我就遇到過技術出身的總裁熱衷於親自衝到研發一線，親自幫他們去寫代碼，這是錯誤的，雖然我強調領導要親臨一線，但是並不是越俎代庖。作為一個領導，你的任務不是自己去幹每一件事情，而是組織起一群人一起來幹事情；作為一個下屬，也不是隻是上級的一個執行者，上級讓我幹什麼我幹什麼，碰到了困難就跑到上級那裡彙報一下，這也是不對的。每一級，你的任務都是把你負責的這件事情拿出結果，而你上級的任務是，幫你把握方向，萬一你遇到困難解決不了的時候，上級可以伸手去做你的後援，你協調不了的事情上級幫你協調，這是在戰術上，領導和群眾，上級和下級之間各自的任務。

領導的戰略任務是什麼？就是建班子，定戰略，帶隊伍。

領導的三大戰略任務的第一個，是建班子。

君聯資本講“事為先，人為重”，拉卡拉講，人對了事兒一定會對，只是時間早晚的問題，人不對事兒一定不對，也是時間早晚的問題。直接對你彙報的下屬，如果每一個人都是對的人，都是勝任的人，整個的組織一定可以運轉的很好；任何一個人，任何一個環節的一把手，如果是一個不勝任的人，他不可能達成既定的目標，甚至一定會給你捅婁子，而且這個婁子越沒有越可怕，因為越晚出現的婁子就會越大越不可收拾，所以讓你的每一個下屬都變成勝任的人，這是作為領導的第一戰略任務，當然更深奧的說法叫建班子，不但要選擇一個勝任的領軍人物，還要搭配出一個勝任的班子。

領導的三大戰略任務的第二個，是定戰略。為組織制定出正確且高明的目標、打法、資源和激勵方案。

領導的三大戰略任務的第三個，是帶隊伍。

5、經營企業的目標，應該是成為一家偉大的企業

我們作為企業的老大，企業的一把手，應該向著什麼方向努力？我們的使命是什麼？我們存在的意義是什麼？

我認為每一個企業家都應該給自己設定一個共同的使命，就是讓自己的企業成為一家偉大的企業，不論在哪個行業，不論企業處於哪個階段，我們作為企業的老大，我們需要給自己定一個終極目標，根據這個終極目標來指揮我們後面的行動，這個終極的目標就是應該讓我們管理的企業，我們創辦的企業，成為一家偉大的企業。

什麼是偉大的企業？

偉大的企業，或者叫成功的企業，我給三個標準：

第一個標準，數一數二。

要在自己的細分領域做到數一數二，這是一個硬指標。如果不能在最細分的領域做到數一數二，不是成功的企業，更不是偉大的企業。

第二個標準，可持續成長。

最有價值的企業，是每年可持續成長的企業，我們作為企業的一把手追求的不應該是企業的暴飲暴食，今年增長100%、增長300%，明年增長10%甚至下滑，這種暴飲暴食式的增長不應該是我們追求的，我們追求的應該是這個企業每年都可以比上一年增長30%。巴菲特的企業是全世界最賺錢的企業，但是巴菲特的企業在過去20年裡複合增長率只有18%，換句話來講，如果你能讓你的企業，每年比前一年增長18%，連續20年下來，你就是世界上最賺錢的企業。所以我們經營企業，要追求可持續成長，而連續每年都能夠增長30%是一件非常難的事，為什麼呢？因為當體量大到一定規模，靠主業、靠原來的產品線是不可能實現繼續的環比30%增長的，需要開闢第二產品線、第三產品線，甚至規模再大到一定程度，已經不可能靠產品收入來獲得繼續30%的環比增長了，必須藉助併購等資本手段，所以要真正能實現健康可持續增長，是一個最深奧的對企業經營管理能力的考究，或者是對我們老大的領導力的一種高難度考究，不但涉及到企業的行業、企業的戰略，還涉及到企業的管理，才能做到可持續成長。

第三個標準，受人尊重。

好的企業一定是受自己的員工尊重，受同行尊重和受社會尊重，怎麼樣才能夠做到受人尊重？那就需要企業堅守道德底線，並做很多正能量的事情。有很多企業很大，名氣很大，但是我們提起來嗤之以鼻，我們不尊重它，而且我相信即便他們僥倖做大了也必然不能持久。

能不能夠做到細分領域的數一數二，能不能夠健康可持續成長，企業是否受人尊重，這是一個偉大企業的標準，也應該是我們每一個企業的領軍人物追求的終極目標，跟行業無關。

6、如何能夠做到企業可持續成長？

如何實現企業的可持續增長，這個是我們每一個領軍人物可能最關心的問題，我總結有三點：

第一點，建成一個自下而上的驅動型組織。

我們的組織，最好是自下而上驅動的模式，每個下屬的BU都是一個自帶發動機的自驅動個體。

組織的管理模式分兩種：

一種是指令式的管理，就是自上而下的指令式的管理，下面的每一個部門，都是一個零件，每一步都需要來自中央的指令和命令才能夠去運轉。這種方式的好處是集中精力辦大事兒，但是壞處是，一旦指令錯誤以及一旦指令下達不及時，體系運轉就會失靈。而理論上，必然無法保證每一個決策都是正確的，以及指令必然會反應不及時，尤其是在一個多維度的市場環境之下，對每個問題的及時回應是不可能完成的任務。

另一種模式是市場式管理，每一個最小的單位都是利潤中心，都是一個自帶發動機有活力的主體，中央只管規則，只管市場環境，每一個自驅動的利潤單位，具備自己設定目標自己達成目標的能力。

如果把企業建成一個市場式管理的、自驅動型的企業，那這個企業一定是健康可持續成長的。

我有非常多的董事長朋友，基本上分成兩類，大多數人是處於特別勤勉的那一類，每天早晨第一個到公司，晚上還不離開；還有一類是像我這一類的，非常悠閒的，大量的時間不在公司。我就不理解有的朋友，我問他，我說你的企業已經幹了幾十年了，為什麼我們說打個牌打個球你還經常沒有時間，經常必須得在公司盯著呢？那是因為他的企業的組織是一個權力集中於他那裡，所有的審批都在他那裡的一個組織形態；為什麼我可以很輕鬆呢？是因為拉卡拉是一個自驅動模式的組織，我們的每一個子公司，每一個部門都是自帶發動機自驅動的主體，能夠設定目標，能夠自己組織資源達成目標。

管理大人要用管大人的模式，管理小孩要用管理小孩的模式，如果按照管理小孩的模式管大人，會把人管死，事兒也做不成。而且關鍵是，如果我們用管理小孩的思路來管理下屬，下屬永遠會是小孩子，永遠不可能成長為大人。

管小孩的方式，就是你得告訴他，他應該做什麼，他的每一步動作都在等著你的指令，一旦你的指令沒有了，他就不知道怎麼行動了；管成人的方式，是他自己知道他該做什麼，你只要告訴他不能夠做什麼就行了。所以我們一定要把自己的組織建成一個自下而上自驅動的組織，讓每一個基層的組織，都自帶發動機，自己設定目標自己達成目標，自驅動，組織才可能有活力，才可能可持續成長。

第二點，構建一個滋生開疆拓土式英雄的土壤。

有活力的組織裡面應該有一種英雄主義，應該能夠不斷湧現出新的英雄，為組織開疆拓土打開新的經濟增長點。

美國好萊塢的大片，最後的主題往往是人類遇到危機，政府腐敗了，地球快毀滅了，然後從小人物中跳出來一個英雄，拯救了地球，拯救了人類。作為企業，我們同樣需要內部能夠不斷產生可以為企業開闢第二戰場的英雄，為企業打開一片新天地的英雄。

這種英雄是什麼人呢？就是像張小龍這樣的人，騰訊為什麼可怕？就是騰訊在不同的階段，永遠能冒出一個張小龍式的人物為騰訊打開一片新的市場，拿來半張或一張移動互聯網的門票之類的，這樣的組織是最可怕的最有活力的。

拉卡拉的發展也是這樣，不斷湧現出為企業開疆拓土打開一片新天地的英雄人物，所以能夠用從一個做信用卡還款服務的小公司發展成為今天的綜合性互聯網金融集團。

拉卡拉最早只是在便利店裡投放自助終端提供信用卡還款服務，當然這只是我們切入金融服務市場的初始業務。任何一個企業，成功的第一步一定是要先找到一個切入點型的業務並做起來，但是如果永遠守著這個初始業務，就會成為時間的殉葬品。因為時代變了，你的產品已經沒有需求了，如果你還是隻能夠提供這個產品，你的企業就跟著時代一起被翻篇兒了。

企業怎麼樣能夠永葆青春呢？就是在原來的產品已經失去活力，失去市場的時候，能夠找到新的產品，新的生長點。

我們從08年開始做便利店的信用卡還款，用了三年時間做到市場第一，高峰時期，很多股份制銀行百分之三四十多的信用卡在拉卡拉還款。2012年，我們體系內產生了第一個系列開疆拓土式的英雄人物，陳灝、戴啟軍、舒世忠，我們進入了收單市場，用了五年時間，做到了收單市場的第二位；

2014年，拉卡拉體系內又產生了兩個開疆拓土式的英雄人物，徐氫和王國強，他們在廣州組建了一個小組，這個小組只有七八個人，準備在我們的大數據和技術的基礎上做互聯網小額貸款。到北京來找我，說我們準備幹這個事兒，我說：“行” 。但是你想在互聯網上，別人給你填一個身份證號，填一個姓名，然後你就必須決定是否把錢借給他，如果借，他未來12個月分期還回來，這是多恐怖的一件事情啊。完全沒有見過面，完全靠大數據和算法。所以我當時和這8個人小組說，我給你們3000萬，這是我對你們的信任，也是我可以承受的損失，你們就按照你們的數據和算法，閉著眼睛先把1500萬貸出去吧，如果這1500萬全賠光了，咱到北京來複個盤，然後再閉著眼睛把後面的1500萬放出去。如果又賠光了，這事兒咱們就算了，說明咱沒這個金剛鑽就不攬這個瓷器活兒了。

這是四年前，那麼今天這個小組是什麼樣子呢？今天這個小組已經發展成為考拉金科集團了，壞賬率等各種指標完全優於整個行業，現在已經開始進入金融科技輸出服務所有金融機構階段。

想象一下，如果今天的拉卡拉還是在做便利店裡的信用卡還款業務，這個公司還在麼？為什麼拉卡拉可以活到現在並且活得很好？就是因為我們內部冒出來了為公司開闢了收單市場以及金融市場的領軍人物，而且，我們現在在孵化未來可能開疆拓土式的項目還有好幾個。這是我認為作為一個拉卡拉的領導人的底氣所在。

如果你管理的企業，是一個不斷能冒出開疆拓土式英雄人物的企業，那你是可以睡得著覺的，也是可以像我一樣每年的六分之一時間都在戶外的。如果你的組織裡面沒有這樣一種土壤，你是睡不著覺的，因為即便你每天都在想有什麼東西沒有考慮到，有什麼樣佈局沒有做，你也沒有辦法保證企業的活力和可持續成長。

第三點，集中力量解決當前發展階段的主要矛盾。

企業發展分四個階段，每個階段你都必須解決這個階段的主要矛盾，才能形成突破進入下一階段，突破不了，你就進入不了下一個階段。

這三點，我認為是結果，如果做到了，你的企業就是一個有活力的、健康可持續成長的企業。

7、企業的四個發展階段

初創期、成長期、發展期、成熟期

企業發展要經過四個階段，每個階段大概需要三年的時間，成就一個成功的企業需要12年的時間，阿里巴巴，京東，BAT，基本上都是這個路數。

真正成為一家數一數二，可持續成長以及受人尊重的企業，都需要十年以上的時間。所以各位呢，可以算一算自己創業的時間，沒到十二年的不用著急，早著呢。其實十年也好十二年也罷，只是一個里程碑，因為企業家、創業者是個終身職業，創業是沒有盡頭的。只要你沒死，你創辦的企業就跟你相關，哪怕你把它賣掉了，你也放不下，你創辦的企業就跟你養的孩子一樣，賣掉的企業，最後因為買家經營不善，創始人把它買回來，這種例子也很多；已經退休的企業家，因為繼任者不給力，自己重新出山的也很多。所以創業是個終身職業。

造就一個相對偉大的企業需要十年以上的時間，分為四個階段，每個階段有每個階段的主要矛盾，解決了主要矛盾才能突破到下一個階段。突破不了就會被滯留在這個階段，前進不了，如果資金耗盡，就會死亡在這個階段。

比如說第一個階段，平均我們說可能需要三年的時間，但是如果你花了八年時間，還沒有解決第一階段的主要矛盾找到方向，你這個企業依然處於第一階段。如果你的錢花光了，你就死在第一階段了。

這個跟人不一樣，我們說人有少年時期、青年時期，到了年齡就會進入下一個階段。但是企業不一樣，企業如果你沒有解決第一階段的問題，你花8年，10年，20年時間，只要你活著，你還是屬於第一階段的企業，只有解決了當前階段的主要矛盾，才能進入下一個發展階段。

企業的第一個發展階段，初創期，主要矛盾：找方向。

企業成立了之後，就進入了第一發展階段，這個階段的瓶頸是方向，什麼叫找到方向？就是做出一個有人願意花錢來買的產品，並且找到一種把它源源不斷的賣出去的方法。簡單來講，做產品，有沒有做出一個過硬的產品，有沒有人願意買，並且能夠有辦法源源不斷地賣出去，解決了這個問題，企業就可以突破第一發展階段，走向第二發展階段。

尤其是很多企業，明明還沒有做出產品，卻不重視做產品也不集中資源做產品，反而投入很多精力去考慮怎麼樣推市場，怎麼樣做產業佈局，這是非常錯誤的。我確實見到很多早期的創業者跟我說他要進行佈局，我說你布什麼局呀，你的企業現在連產品都沒有呢。

企業如果沒有產品，就等於沒有賺錢的工具，沒有賺錢的工具就不會有收入，沒有收入，融再多的資也是坐吃山空也會死掉。

所以，企業創辦之後的第一件事一定是做產品，當我們在市場上拿不來收入的時候，我們真的首先就要看一看我們的產品是不是錯了。或者當我們市場投入很多，我們每天干得很辛苦，但是銷售額、收入就是增長很緩慢，那也要回過頭來檢視一下產品是不是有問題。我認為大多數企業的死，是死在自己沒有產品上。你以為你有產品，其實你沒有產品，不是說把我這個手機做出來我就有產品了，你做出的這個手機沒有市場競爭力，沒有人願意買，那你還是相當於沒有產品。當然能不能做出這樣產品，還要看有沒有抓住需求和滿足需求，但我們從結果來講，企業的第一個發展階段，是過產品關。

企業的第二個發展階段，成長期，主要矛盾：營銷。

當做出來了一個有人願意花錢來買的產品，並且也找到了一種能把它源源不斷賣出去的方法，企業就進入到第二發展階段，這個階段的主要矛盾是營銷，要把做出的產品賣成單項冠軍。

能不能把一個好的產品賣成市場佔有率第一？不是說我有產品，知道怎麼賣，就真正能夠把收入賺回來把利潤賺回來，從產品到利潤到市場佔有率，這中間隔著幾個太平洋的距離呢。

一個只會做產品的公司，要在全國建起銷售網絡，不論是代理商還是建起全國的分公司，要開始去投放大量的市場費用，買到足夠的流量，把流量轉化成收入和利潤，這其中每一步都是巨大的挑戰，都需要相應的班子、戰略和隊伍才能實現。

在excel表上計算出來的銷售額和利潤，跟真正把收入收到賬上，中間也隔著不止一個太平洋的距離。能不能用三年時間把企業第一個發展階段打磨出來的產品，賣成市場份額數一數二，這是一個巨大的挑戰，很多企業死在這裡。

所謂的“C輪死”就是死在這個發展階段，產品做出來了，錢融到了，想把產品變成收入和利潤時，頭腦一發熱，從80人一下就擴充到800人，然後管理失控系統崩塌了。這種例子比比皆是。

企業的第二發展階段成長期，大概也需要三年，如果解決了這個發展階段的主要矛盾營銷，三年時間企業應該成為單品的銷量冠軍，年利潤過億的規模，可以進入企業的第三發展階段了。

企業的第三個發展階段，發展期，主要矛盾：多元化。

度過了第二發展階段的企業必須進入第三發展階段，開始多元化。為了什麼？為了實現可持續成長。

已經成為單品冠軍，已經成為市場份額第一了，怎麼樣還能每年再去增長30%持續下去呢？只有開闢第二戰場、第三戰場，有時候開闢第二戰場是因為生存壓力，因為第一戰場要被翻篇兒了，沒有第二戰場就退出歷史舞臺了。大多數時候開闢第二戰場，是因為發展的壓力。因為第一戰場已經到了市場佔有率第一，而企業還要繼續高速成長，只有靠第二條產品線，第三條產品線。這個時候的主要矛盾是多元化，產品的多元化以及管理的並行化。

人都是串聯動物，做完一件事兒再做另外一件事大家都會，同時幹兩三件不同的事兒，這是一個巨大的挑戰。有沒有多元化的產品只是多元化的一個門檻，進了這門檻兒更重要考究的是企業的管理能力和經營能力，很多企業死在這個階段，這個階段考究更多的實際上是老大的領導力。如果運氣好，用三年的時間度過這個階段，企業就會變成有兩三條產品線的一個綜合性的一個產業集團，5億以上利潤規模。

企業的第四個發展階段，成熟期，主要矛盾：生態化。

發展期結束，企業成為多元化集團，再向前發展，就比如進入成熟期，必須解決生態化問題，打造一個生態鏈。

聯想系、阿里系、騰訊系，都是處於企業的這個發展階段。如果不進入到生態化階段，一方面，你的綜合性企業集團，很容易被人家顛覆。另一方面，這麼大的體量要繼續獲得30%的持續成長，一定要進入生態化這個階段，沿著產業鏈的上下游、左右遊進行投資、佈局、整合，獲取協同利潤和生態鏈利潤。

企業發展就是這樣，處於哪個發展階段，就要集中力量解決那個發展階段的主要矛盾，解決好了，才能進入下一個發展階段。跨越發展階段是不可能的，如果硬來會跌得很狠，想走捷徑的結果是欲速則不達，還得回過頭去補課，把跨越的發展階段的主要矛盾解決了才能向前走。

我發現，大多數創業者都有跨越式發展的夢想，第一發展階段的主要矛盾還沒有解決還沒有做出產品呢，就直接想進入第三發展階段、第四發展階段，想搞多元化、生態化，結果跌得很慘很慘，甚至企業倒閉了。

很多很多企業是這樣，一個過硬的能夠讓你賺上億利潤的產品還沒做出來呢，就開始兩條線、三條線作戰。最常見的是同樣一個技術既可以做B to B，又可以做 to C，大多數的創業者上來的選擇就是，兩個部門，一個部門做 to B，一個部門做to C。這是最常見的一個領導力的錯誤，企業明明處於第一發展階段，要解決有產品這一主要矛盾，還沒解決就開始去幹第三發展階段的事，去解決多元化的問題了。

對每個領軍人物的領導力很重要的一個考驗是，我們作為老大，必須搞清楚企業現在處於哪個發展階段，這個發展階段的主要矛盾是什麼，集中理解解決掉突破掉，企業才能往前走，而且，堅決要壓抑住自己跨越發展階段去做事兒的衝動。

當你要跨越發展階段去做事，基本上註定要失敗。因為你分散了原本就稀缺的資源，去解決本發展階段以外的事情，所以基本上註定你會失敗在本發展階段。

一個老大，能不能清楚認識到企業所處的發展階段，並且遏制住自己跨越式發展的衝動，是能不能讓企業儘快完成本發展階段突破的關鍵。而企業能不能迅速突破本發展階段，是企業能否可持續成長的基礎之一。

8、老大的領導力，就是企業的經營和管理

回到我們今天的話題，老大的領導力，我認為老大的領導力，體現在兩個方面：企業的經營和管理。

所謂企業的經營，就是企業的定戰略。定好戰略，才能做好企業的經營；所謂企業的管理就是抓執行，核心就是建班子和帶隊伍。

定好戰略，企業才能經營好；建好班子，帶好隊伍，企業才是一個有執行力的企業。

所謂的定戰略就是瞄著打。先打槍再畫圈，那是懵著打，先畫圈再打槍才是瞄著打，瞄著打就是有戰略，有戰略這樣才能達成經營目標。

在拉卡拉，我把戰略簡化為四點：目標、打法、資源和激勵。

有目標，有打法，能夠配套起相應的資源，有相應的激勵政策這就叫定戰略。而這個戰略明確了，對了，企業經營就做好了。

戰略是絕對有正確和錯誤，高明和愚蠢之分。

正確戰略和錯誤戰略這就不用講了，大家都很清楚，那些戰略錯誤的企業都死了，或者在苦苦掙扎。凡是那些曾經很牛的企業但現在陷入困境在掙扎的，都是他們五年前八年前的戰略錯了，他們今天的困境不是今天不努力，而是源於他五年前八年前制定的戰略錯了，現在是在還債。

為了讓我們自己五年以後不苦苦掙扎，我們現在需要讓我們的戰略正確。

戰略也有高明和愚蠢之分，高明的戰略，“運籌帷幄之中，決勝千里之外”，戰略制定的時候就贏了；愚蠢的戰略，“傷敵一千，自損八百”，只能靠士兵去拼刺刀，去慘勝，去血戰。

軍事上，凡是名將名帥，一定是能夠制定出正確的、高明的戰略的人，是勝而戰之而不是戰而勝之，仗沒打已經贏了，例如圍魏救趙，決定圍魏時已經贏了；例如遼瀋戰役，決定先打錦州時已經贏了；再例如淮海戰役，把國民黨的主力在中原戰場一戰消滅從此長江以北再無戰事，決定發動淮海戰役那一刻已經贏了。

高明的戰略“運籌帷幄之中，決勝千里之外”，不高明的戰略慘勝如敗。我們作為企業的領軍人物，最大的任務是要為企業制定出正確的、高明的戰略，這是我們的職責我們的使命。不可以用戰術上的勤奮來掩蓋戰略上的懶惰，所以，為什麼說像我這種天天在外面遊山玩水的董事長可能是勝任的董事長，而那些每天坐在辦公室裡面不斷找人談話不斷簽字的董事長可能是不勝任的董事長，差別就在於，作為董事長，作為企業的領軍人物，核心任務是為企業制定出正確的、高明的戰略而不是其它。如果你把正事兒幹了，每天遊山玩水睡大覺也是勝任的；如果沒有把自己崗位的職責幹了就是天天點燈熬油也是不勝任的。

老大的功夫在詩外。

作為企業的領軍人物，為了制定出高明的、正確的戰略所需要的功夫更多的是在“詩外”的，不僅僅需要對自己業務的熟悉，更需要的是你的見識、你的境界、你的信息面、你的人脈等等一系列，為什麼說企業的領軍人物需要花一點的時間在企業之外，就是這個道理。

能經營好的核心在於制定出正確的、高明的戰略。但戰略再正確再高明，沒有執行還是不行。怎麼樣才能把這個戰略執行到位呢？需要把企業打造成一個招之能來，來之能戰，戰之能勝的一支鐵軍。

打造一支鐵軍需要靠建班子和帶隊伍。

如果一支軍隊，從師長、團長、營長、各級幹部都是勝任的，以及整個這個隊伍經過很好的選擇兵源和訓練的，這支軍隊就是鐵軍。

管理的目的是為了達成經營指標，達成經營指標需要一支鐵軍，打造出一支鐵軍並且帶領其去攻城略地，這就是管理。

形成一支鐵軍關鍵是要凝聚人心：主人心態、創業精神、志同道合。

一支隊伍，如果每個成員都有主人心態，都有創業精神，都志同道合，就是一支鐵軍，如果隊伍具備了這三點，不需要規章制度，也不需要什麼企業文化，這支隊伍就有戰鬥力。

比如我們現在組一支隊伍，每個人都是把這事當成自己的事來做，都有一種主人心態，每個人都有一種強烈的創業精神，創業精神就是創新和結果導向，不達目的誓不罷休，然後大家志同道合，對方向理解一致，這支隊伍的戰鬥力需要懷疑麼？當然不需要懷疑。這樣一支隊伍，甚至不需要制度，不需要部門，就可以形成強大的執行力，攻無不克戰無不勝。

但是怎麼樣能夠憑空的去打造這樣一支隊伍呢？很難。所以，我們需要建立起企業的文化，按照文化來選人和教育人、使用人。

企業文化的目的是什麼？我們為什麼要建立和推廣企業文化？就是為了贏得企業中每個人的人心，就是為了讓企業的每一個員工都具備主人心態，都具備創業精神，並且大家志同道合。一言以蔽之，我們建立和踐行企業文化就是為了凝聚人心，打造一支鐵軍。

9、企業文化的內核是使命、願景、核心價值觀

企業的創立，分為物理層面和精神層面，物理層面是起個名字，租個辦公地點，招一批人，這是物理上創辦了企業；還要在文化上創辦企業，就是為企業寫出來它的使命、願景、核心價值觀，為企業注入靈魂。

很多創業者比較心急，急急忙忙地在物理上把企業創辦起來，就開始帶著隊伍往前跑。這樣的企業是沒有靈魂的，沒有企業文化的，必須把企業文化確立起來企業才完整。

企業文化內核，是使命、願景和核心價值觀。事實上，一個企業不管提沒提出來核心價值觀，它的核心價值觀都在，就是創始人本身的三觀。創始人如果認為“寧可我負天下人，不可天下人負我”，那不管寫不寫出來，這個企業就會是渾身長刺兒，今天跟這個企業懟一下，明天跟那個企業幹一下。

創辦一個企業，必須提出我們的使命，我們的願景，我們的核心價值觀。這是文化的內核，回答了我們是誰？我們從哪裡來？我們要向哪裡去？這些基本問題。

當然企業文化還有中核和外核，在拉卡拉，企業文化的中核是十二條令、四環方法論和執行四步法，外核是領導力三要素，企業文化的內核、中核和外核，構成了企業人思維和行為的準則，讓我們的隊伍成為一個主人心態、創業精神和志同道合的隊伍，凝聚人心打造一支鐵軍。至於企業的規章制度和流程，不過是企業文化的說明書和操作手冊罷了。

理論上只靠踐行企業文化的內核就可以做到凝聚人心打造鐵軍的目的，但是使命、願景和核心價值觀過於凝練，過於抽象，理解起來容易產生歧義，執行起來也沒有抓手，所以，在拉卡拉我們又增加了企業文化的中核：十二條令、四環方法論和執行四步法，以及外核：領導力三要素，幫助大家踐行企業文化的內核。最後，也建立了一些規章制度和流程，作為踐行企業文化內核、中核和外核的說明書和操作手冊。

很多企業，因為沒有搞清楚經營和管理的關係，沒有搞清楚企業文化和經營管理的關係，沒有搞清楚企業文化和規章制度以及流程的關係，變成這些環節之間脫節甚至相矛盾和衝突，為了建制度而建制度，為了建流程而建流程，這是不對的，為什麼要把這個制度設計成這個樣而不是那個樣子？背後的邏輯應該是為了踐行我們的企業文化，希望讓大家通過遵守這個制度和流程，做到我們核心價值觀的要求，以便實現我們的願景和使命。

10、拉卡拉的五行文化

拉卡拉的五行文化：核心價值觀、十二條令、四環方法論、執行四步法和領導力三要素。

五行文化的內核：使命、願景、價值觀，回答的是我們是誰？我們要向哪裡去？以及我們的最高是非標準。

五行文化的中核：十二條令、四環方法論、執行四步法，是我們踐行核心價值觀實現願景和使命的有效原則，十二條令是落實核心價值觀的具體紀律，四環方法論是核心價值觀下的管事方法，執行四步法是核心價值觀下的管人方法。

五行文化的外核：領導力三要素，是核心價值觀下的企業經營和管理方法，是企業經營管理的最高心法。

在拉卡拉我們要求，所有的人必須認同和掌握企業文化的內核以及中核中的十二條令，即使命、願景、核心價值觀和十二條令是任何一個人都必須掌握的，不掌握你就不能夠加入公司，這是對全員的一個要求。

中層幹部，我們要求再掌握到五行文化中核中的四環方法論和執行四步法，即要會按照五行文化的方法管事和管人。

核心領導層，一把手和班子成員，我們要求再掌握到五行文化的外核，領導力三要素建班子、定戰略、帶隊伍。

企業的經營和管理是一個很複雜的事情，有各種各樣的方法，有人喜歡人治，有人喜歡法治，有人喜歡剛硬，有人喜歡溫柔，但我認為共性的方法應該是用文化來進行管理。

五行文化的內核：提煉出一套企業文化，然後天天講、反覆講，要求所有的人都照此去做，以身作則並且融入業務。

指揮上最重要的是令行禁止，怎麼能做到令行禁止？三條很重要：

第一條，建立起溝通的語言，用一種語言來說話，在一個組織裡，我們大家都講中文那咱們溝通沒問題，但是如果有的講中文、有的講法文、有的講日文，那我們就沒法溝通了。《巴比倫塔》講的就是這個故事，上帝認為如果你們人類能夠彼此溝通了，那上帝就不存在了，所以上帝打亂了人類的語言，讓你們不能溝通。可見組織裡邊最重要的第一件事就是建立同樣的一種溝通語言。

第二條，建立起溝通的信道，就是上傳下達這種信道。

第三條，是令行禁止的紀律，規定擂鼓前進鳴金收兵，並且大家都必須遵守。

做到了這三點，這支隊伍就可以協調一致。

企業文化的目的之一就是解決令行禁止的問題。

首先企業文化是大家共同的一種語言，例如我們核心價值觀要求求實，那所有人都得求實。我們按照求實來選人，然後大家工作過程中，我們用求實來要求我們每個人，所以最後我們每個人就都是求實的人，一群求實的人在一塊做事。

我們用一種語言來溝通，建立起溝通的信道，並且建立起紀律，我們的隊伍就不再是散兵遊勇，就是一支紀律部隊，一支招之能來來之能戰戰之能勝的鐵軍。

把企業文化提出來、天天講、以身作則、融入業務，是管理企業的最好方式，企業的執行力也就有了。

至於用哪一種文化，這個沒關係，各個企業可以有也應該有自己的特性。但我認為，企業之間共性大於個性，所有的成功企業一定是做對了某些事，所有的失敗企業也一定是做錯了某些事，所以，先進的管理方法可以借鑑也應該借鑑。

拉卡拉的五行文化，至少到目前為止，我還沒有太看到在哪個企業不適用，基本上應該都是適用的，因為正確的東西一定是相同的。比如說進取，所有的企業肯定都應該進取，比如創新，不能說我養豬就不用創新，我這個做芯片就要創新，做哪個行業都要創新。

拉卡拉的五行文化體系：核心價值觀、十二條令、四環方法論、執行四步法、領導力三要素，是源於聯想文化，是拉卡拉在長期實踐中將聯想文化發揚光大的產物。

五行文化的內核是核心價值觀。

任何一個企業都要提出核心價值觀，這是企業文化的核心，是企業最高的是非標準。拉卡拉的核心價值觀是五條：求實、進取，創新、協同、分享。每一條我們又從三個維度去闡釋，核心價值觀很抽象的，例如求實，沒有人會反對，但其實你腦袋裡面那個求實，跟我腦袋裡面的可能是不一樣的，你可能認為這樣做就是求實了，我可能認為這樣做其實還不夠求實，如果理解不一致，就沒有辦法踐行了，所以我們對每一條核心價值觀都用了三條來解釋，例如求實就是刨根問底、說到做到、結果導向，大家照此去做就是求實，不照此去做就是不求實。

為了更深入地讓核心價值觀落到實處，我們又給出了五行企業文化的中核：十二條令以及四環方法論和執行四步法，讓大家有更多的標準可以遵照執行，都做到了，就做到了核心價值觀的要求。

當然，五行文化還有一個外核：領導力三要素，也是幫助大家踐行核心價值觀，實現企業使命和願景的工具。

最後，我們通過規章制度和流程，作為企業文化三核的說明書和操作手冊，目的同樣是幫助所有人做到企業文化的要求， 把我們的隊伍打造成一個有主人心態，有創業精神和志同道合的鐵軍。

十二條令相當於軍隊裡的三大紀律八項注意，告訴每一個員工，應該如何行動如何彙報如何溝通。

為什麼要有這十二條令？兩個原因。簡單的原因，是讓我們這些散兵遊勇普通的人變成一個合格的、敬業的職業人。一個大學生在大學裡可能很散漫，一旦參加工作之後，就必須上班打卡、下班打卡、有KPI考核，要從一個普通的平民變成了一個紀律部隊的成員。

完成這個跨越，靠的是什麼呢？軍隊裡靠的是三大紀律八項注意以及各種條令，企業裡我們靠的是十二條令，這十二條紀律幫助你成為一個求實、進取、創新、協同、分享的人。十二條令跟指令有關的三條，跟行動有關三條，跟彙報有關三條，跟溝通有關三條。越大的企業負責人越會發現企業裡其實最需要的是這十二條令，小企業可能沒有這種體會，當你管理的企業大了之後，你會越來越有體會這十二條令對於打造一支鐵軍是多麼的重要。

我舉一個例子，十二條令裡邊有一條“親撰週報”，要求每個人每週要親自寫週報，每週一中午12點鐘之前，必須把自己親自寫的週報發送給你的上級，並且抄送給你上級的上級。

這是一個小小的紀律要求，每個人都要這樣幹，但這條條令，好處非常多。

首先強迫每個人都養成了總結和計劃的習慣，因為每週都要寫週報，寫週報的時候自然要把上週的工作做一下回顧，把下週做一下規劃，並且可能你還要思考一下，我這第二週這麼幹能不能夠完成本月的目標，我本月這麼幹是不是奔著我年度目標去做，逼著每個人進行工作的計劃和覆盤。

第二個，打通了上級和下級以及下下級之間的通道。很多管理者不願意他的下級越過他跟他的上級去溝通。但是我的週報制度規定，你的週報必須抄送給上級的上級，這樣就打通了信息的溝通，你管8個人，但如果你只聽這8個人講，其實你是被這8個人給屏蔽掉了，但是如果你能看到這8個人每個人對他彙報的那8個人的週報，你對所有的情況就會了如指掌，拉卡拉執行四步法要求控進度，控進度的核心就是管一層看兩層，作為一個管理者，最重要的是你管直接對你report這一層，但是你一定要看到兩層的工作動態和狀況，我們通過週報來去建立起這種機制。

第三個好處，就是可以進行越級的指導和溝通。我經常會很晚很晚從郵箱裡邊隨便調一個週報出來，隨便批覆一兩句回去。批覆的內容有時候重要有時候也不重要，重要的是他們會看到他的週報有老闆在看的，他們隨時可以把想法和信息傳遞給更高層的老闆，這很重要，這個真的是很重要的一種形式。當然你真正有所感想的時候，你隨時可以通過批覆週報做出指示、批示，並且可以很方便地轉發給相應的人。這只是一個小例子，事實證明呢這十二條ABC式的要求，恰恰是我們現在大多數企業，尤其是大企業，在執行力方面非常欠缺的。

為什麼沒有執行力啊？往往就是因為大家在溝通上出現了問題，所以十二條令中擁有一條“及時報告”，要求及時彙報、及時通報、及時回報以及及時求援，非常具體，只要做到了，信息就流動起來了，彼此就協同起來了。

相信大家都遇到過這種例子，下級在工作中遇到問題，然後既不找你求援，也不告訴你，就停在那裡不動了，到需要有結果時發現他沒有達成結果，可是時間已經沒有了，想補救已經不可能了，甚至如果當時你知道他遇到的是這個困難你可以很容易幫他解決掉，但是你不知道。

十二條令中還有一條“確認指令”，就是為了保證指令被準確地收到。軍隊裡是非常明確的，上級下達指令，部下會大聲回答“收到”，然後大聲重複一遍指令，就是為了防止對指令理解錯誤，好像民國的時候有一個故事，上級下達一個指令讓某支部隊去沁陽，結果參謀給寫成了泌陽，那個部隊就直接開到泌陽去了導致戰役失敗，如果接收指令的部隊指揮官和上級確認一下指令，這種愚蠢的錯誤就不會有。我們可以接受失敗，但是我們不能接受因為我們的愚蠢導致的失敗。

所以十二條令中的“確認指令”規定了簡單指令應該怎麼確認，複雜指令應該怎麼確認，轉達式指令應該怎麼確認，非常有效果。我現在給任何一個人不論是發微信還是發語音，他們一定會馬上給我回復並且確認，例如“收到，明天早晨8:50趕到君聯參加培訓會”，非常簡單有效。

如果十二條令真正做到了，我們的企業一定是一個求實、進取、創新、協同、分享的組織，一個執行力超強的組織，一個可以實現我們的使命和願景的鐵軍。

第一條，四環方法論，是拉卡拉的幹部管事的方法論。

這是我的發明，一個幹部不管是管一個小組，還是管一個部門，還是管一個子公司，都需要管人和管事，應該怎麼管事呢？

當然大家各有各的管法，但我們提出了一個閉環的四步的管法，要求所有事都要完全按四環來管。

什麼是方法論？方法論，是我們思考問題和解決問題的方法，也是讓80%的人在80%的情況下做到80分以上的唯一方法。

如果有方法論，並且所有人都能夠按照方法論來做，那麼80%的情況下大家都能夠做到80分以上。如果沒有方法論，十個人來做，可能有兩三個人做到了120分，七八個人做到了50分、60分。

為了讓我們組織有戰鬥力，我們需要所有的人在所有的事上都做到80分以上，推行我們的五行文化，推行我們的四環方法論是唯一的方法。

四環方法論要求管事情時：先問目的、再做推演、親手打樣、及時覆盤。

第一環，先問目的。

做事之前先把目的搞清楚，很多人是稀裡糊塗地就開始做一件事，我認為我們目前每個人手頭正在做的事至少有一半是目的不清楚，每個人都一樣，如果把公司正在進行的所有的項目都問一遍目的，這個項目如果不做可不可以？這個項目能做成麼？這個項目如果做成了對我們主戰場的勝負有顯著影響麼？三個問題問下來，我們每個人至少可以把現在手頭一半的項目砍掉，絕對是這樣。

包括拉卡拉，正在進行的項目，我認為至少有一半是不該乾的，或者是可以不幹的，或者是即便它幹成了，和你的主戰場勝負也沒啥關係的。所以我們要求立項之前先問目的，幹一件事之前先問目的，問清楚目的，就知道該幹不該幹，以及應該怎麼幹，因為同一件事如果目的不同幹法也不同。

想象一下，如果你把自己現在乾的事減少一半，那是什麼狀態啊？把你的時間，把你的錢，把你的人集中在你目前乾的事的一半上，那是一個什麼狀況？一定是事情可以幹得更好，人也可以更加輕鬆，為什麼不呢？

第二環，再做推演。

問了目的這事是對的事，我們該做，下一步不是馬上開始做，而應該是馬上擬定一個計劃，研究好如何去做再開始做。

但是，請注意，計劃出來之後也不是馬上去實施，而是要做一個推演，推演計劃可行再開始進入下一環節。

沙盤推演是軍事術語，每個指揮所都有一個地形沙盤，進攻之前指揮官帶領大家進行計劃推演，我軍在這裡防守，敵軍在這裡進攻，我軍這麼反擊……就是推演。

沙盤上推演不出來的勝利在實戰中一定打不出來。經營上也一樣，在Excel表上算不出來的利潤在經營過程中不可能掙得到。

在拉卡拉，我們為推演設計了五個環節：畫藍圖、橫分解、縱分佈、里程碑、配資源。羅馬不是一天建成的，要想建成羅馬，一定是通過了三年八年的時間，通過多個計劃才建成的，所以，我們要設想一下，應該如何分步驟、分階段、從哪些角度去實施計劃，大家一起分析一下，本計劃的第一步實施了之後，一週之後會怎麼樣？你肯定想得很清楚。兩週以後呢？三週以後呢？如果情況發生了變化，我們應該如何調整計劃？我們的B計劃是什麼？B計劃啟用了之後一週之後會怎樣？兩週呢？三週呢？

這樣一個推演的過程，如果結果是計劃可行，那我們就可以開始實施計劃，如果推演這個計劃都不可行，就不要往前走。

例如子公司制定了一個一年要賣100萬臺產品的計劃，首先推演一下，工廠的產能支持不支持？如果支持，需要按照什麼提前量下訂單？訂單下了麼？渠道能力支持不支持？有幾個渠道？每個渠道分別要進貨多少銷售多少？該渠道目前的銷售能力有多大？如果全年賣100萬臺，一月份應該賣多少？二月份？如此推演下去，計劃可行不可行一目瞭然。

如果不經過推演，這個計劃一拍腦門開始幹，最後的結果一定是所有的投入全部按期投入了，但是所有的收入都沒有按期收入，結果將是災難性的。我們很多企業的失敗就源於這裡。你實施了不切實際的計劃，而這個計劃如果經過了推演，實際上是可以避免的。

第三環，親手打樣。

推演認為計劃可行，下一步還不是馬上就全國實施，而是要打樣，做個測試，在小範圍把計劃做一個測試，看實踐中是否真的可以做到，並且形成一個執行的操作手冊，讓大家可以照此去複製，而且，打樣的時候，應該是最高指揮官親自負責，我們叫親手打樣。

因為打樣是一個找路的過程，如果我們這支部隊在山裡面迷路了，要找到一個出去的路，這個時候派誰去找路呢？是派一個偵察兵？還是派一個排長？還是你親自去？當然在軍事上不可能最高指揮官親自去，但是在企業經營上就是應該最高指揮官親自去。因為找路是一個高度挑戰性的工作，需要最高的判斷力、靈活處置能力以及調動資源能力，才能解決路上的障礙，從崇山峻嶺之中找到一條出路。

試點也是一樣，一個方案在執行的過程中，需要根據實際的情況，找到把方案落地的方式，打樣的目的不是為了證明這個計劃是錯誤的，而是為了找到可以實施並且達成目標的計劃。一個正確的計劃，在實施中需要找到非常多的方法才能將它變成可行，這都需要高度的判斷力、處置能力甚至資源調動能力，如果不是最高指揮官在指揮，必然是本來可以解決的問題解決不了，本來可以行得通的計劃試點不成功，這時候不但貽誤戰機，更可能把本來可行的計劃判斷為不可行，把本來有解的事兒變成無解。

我們強調一定要最高級別指揮官親自去打樣，打樣成功之後，形成執行手冊，堅決地複製，迅速地推廣，複製的過程中堅決不接受以當地特色、特殊情況等等理由作為複製不成功的藉口。

第四環，及時覆盤。

在複製和推廣過程中，要及時覆盤，每個階段要停下來複盤，就像在野外徒步，隨時要停下來看看GPS，看看自己是否在正確的軌跡上，甚至只要有地標，就對照地標進行double check，核心一點，如果是因為我們前進方向錯了失敗是何其冤啊，必須及時覆盤，保證我們在預定的軌道上，保證預定的軌道是可以帶領我們走向目的地的軌道。

走的過程中還要不斷地問目的，期初開始出發之前，我認為目的我想清楚了，這事是我要做的。一邊走一邊還要階段性地問自己，“我原來的判斷對嗎？”“我是在正確的軌跡上嗎？”，防止自己被過程帶著走。覆盤是聯想文化的精髓之一。

在拉卡拉，我們要求所有的幹部都嚴格按照這四環來管理事情，我們所有的覆盤，都會在業務上找到原因，在文化上找到依據。比如這個項目失敗了，具體是怎麼回事，是產品問題？還是銷售問題？找到業務上的原因，但是最後一定要找到文化上的依據。導致我們這件事情失敗或成功，一定要在五行文化中至少找到一個成功的原因或者失敗的原因。這樣的話企業文化才會真正的變成一把尺子和一個工具，大家都用它來做事，大家都用它來思考，並且大家都用它來評價。

執行四步法是我們的管人的方法。

幹部既要管事又要管人，管事的時候我們要求按照四環方法論來管事，那管人怎麼管呢？我們要求按照執行四步法來管：設目標、控進度、抓考評、理規範。

執行四步法第一步，設目標。

首先要給每個被管理的人設目標。當然怎麼設我們有一堆的要求，例如SMART原則、期初設目標等等。

執行四步法第二步，控進度。

不是說給每個下屬設好了目標我就回去睡覺了，等到月末或者季度末的時候他的目標就實現了，如果管理是這樣的話，那我們誰都可以管理公司了。一定要監控進度，確保下屬能達成目標。控進度裡面重要的一條是管一層看兩層，不能說我是總裁，我管部門經理，我就只看這幾個部門經理，我還要看到他的下級，瞭解他在怎麼組織他的下級完成進度。這叫控進度，而且在過程中發現問題該出手時就出手，不能等到期末來進行指責，說“你看，沒完成任務吧”，那不行。我們核心是以達成目標為主。這點也是在軍隊裡邊最明顯，因為軍隊生死存亡問題，所以軍隊裡的所有做法全部一定都是最科學的。一支部隊推進過程中遇到敵情，指揮官會怎麼下令呢？第一個命令是，注意隱蔽，這叫保護自己。第二個命令是，向上級報告，就是把情況通報給上級。如果一支部隊跟敵人已經開火打上了，打不過，或者發現可能打不過，指揮官第一個動作是什麼？求援。因為軍隊知道，把仗打贏是最重要的，靠自己打贏還是說靠兄弟部隊一起打贏，是第二位的，打贏是最重要的。我們控進度的目的也一樣，讓你的每個下屬都達成預期計劃，這是第一目的。如果他達不成，你就要進行干預，如果幹預了也不管用，你就要把他換掉，如果沒人可換，你自己就要親自上。我們這叫控進度。

執行四步法第三步，抓考評。

有了目標一定要考評，沒有考評不行，考評要有相應的獎懲。考評的時候我們主要還是要求業務上的差距，用文化找原因，圍繞五行文化的各個內容來複盤。這點我們借鑑了阿里巴巴的做法，我們的考評100分中50分是源於本身業績的考評，有50分是源於文化的考評。十二條令你做得怎麼樣？執行四步法你做得怎麼樣？四環方法論你做得怎麼樣？反覆用文化來作為尺子衡量大家，大家就會按照文化來做。

老大的領導力來源於哪兒，就來源於兩點，戰略正確、隊伍有執行力。戰略正確主要靠老大自己，隊伍有執行力靠建班子和帶隊伍，而在拉卡拉我們建班子和帶隊伍靠反覆的宣貫和落實五行文化。

很多管理者是另外一種做法，他們會把注意力放在反覆去宣貫願景、使命、價值觀以及宣貫規章制度和流程，我認為這種做法中間脫節太大，願景、使命、價值觀是飄在天上的，極度抽象的一個東西，規章制度和流程是落在地上的一個極度細化的一個東西，這中間缺了一個環節，就是我們五行文化裡邊的中核和外核四個板塊。這四個板塊是承上啟下的，上接企業文化的內核：使命、願景、核心價值觀，下接企業文化的說明書和操作手冊：規章制度和流程，不可或缺。

執行四步法第四步，理規範。

規範就是規章和流程，在管人上，凡是經常重複性發生的事情，一定要整理出規範，即簡潔的規則以及操作流程，當規範出來之後，意味著任何人在80%的情況下都可以做到80分以上。

執行四步法是我們管人的方法，要求所有幹部要按照這四步來管人，雖然你可能是個管人的天才，你可以嬉笑怒罵地就把你的人管好，但是對不起，在拉卡拉我們就要求你按照這四步來管人。

五行文化的外核，領導力三要素：建班子、定戰略、帶隊伍。

核心高層幹部，我們要求還要具備領導力。

領導力就是剛才反覆講的，建班子、定戰略、帶隊伍，也就是柳總講的管理三要素，這是柳總30多年前提出來的，我覺得這個真的是非常非常的高度概括以及凝練，是企業經營管理的最高心法。

只有一個勝任的強有力的班子才能制定出正確而高明的戰略，當然班子的核心是領軍人物；戰略不是討論出來的，也不是務虛會務出來的，戰略一定是一把手靜下心來把所有的因素都考慮到，把所有的利弊都權衡清楚，然後做出的一個選擇。這個選擇一定是一個系統性的，它不應該是我從這個角度選擇了第一部分，從那個角度選擇了第二部分，從那個角度選擇了第三部分，然後把它拼成了一個戰略，這種拼盤似的戰略即便水平再高，也比那種系統性、一貫性的戰略效果要差。

戰略是確定我們做正確的事，這是我們企業經營的核心；建班子和帶隊伍是我們企業管理的核心，是執行力的核心。

最後一部分，是各位作為領軍人物也需要關注的，在拉卡拉我們有兩個模型，一個是人才模型，一個是領軍人物模型。什麼樣的人是人才？什麼樣的人能夠當幹部？什麼樣的人能當領軍人物，我認為企業的老大也要把模型提出來，一方面要照這個模型去選人，另外一方面選進來的人大家可以按照這個模型來搞“共產黨員的自我修養”，對照標準不斷提升自己。

11、拉卡拉“三有”人才模型

在拉卡拉我們提出人才必須“三有”：有態度、有能力、有文化。

這樣的人是我們要選的人，是我們要重用的人要提拔的人。

第一是有態度。

什麼叫有態度？就是求實、進取、有激情，還是核心價值觀，求實、進取本身就是拉卡拉核心價值觀的要求，增加了有激情。激情很重要，一個沒有激情的幹部就像血管裡的血栓，堵在那裡了，所有的事到他這都“哎呀，差不多就行了”，所有的事到他這慢半拍，要不給你踢皮球踢回去，要不給你大事化小小事化了。沒有激情的幹部，他就是你這個集體裡邊的一個血栓，堵在那，哪怕堵在一個支血管或者毛細血管上的一個血栓，都會讓你全身都不舒服，堵的時間長了，就會讓你的生命都有危險。所以一定要把我們集體裡邊寄生的這些血栓型幹部幹掉。

態度是第一位的，沒有態度再高的能力他也不是你的人才，不能為你所用。

第一是有能力。

能力很虛幻不好說清楚，每個人都感到自己懷才不遇，覺得我自己很有能力，可領導認為你沒有能力，所以在我們這兒呢，有沒有能力就三條標準，做到了就有能力，沒做到就沒能力。

第一條，解決問題，你是不是個解決問題的人，這個很重要。解決問題的人永遠能解決問題，不解決問題的人永遠都解決不了問題。生活中也是一樣，這哥們是個能解決問題的人，碰到啥事他都能夠想方設法絞盡腦汁，能把問題解決的七七八八；這個人如果是個不解決問題的人，碰到什麼問題他都停下來，或者就踢皮球，或者就躲起來，或者就找個墊背的，所以咱也別爭你有沒有能力，過來練一練，你是不是一個解決問題的人。當然解決問題也有進度問題，別人花一天能解決的問題你要花一個月解決，那也不行。

第二條，以前工作的部門你業績怎麼樣，業績好你就是有能力，我們可以給你提拔或者給你調任，業績不好就是沒能力。你別跟我說你在一個不勝任的位置上，在這個地方我發揮不出來，我有能力但是這個崗位發揮不出來，你給我換一個崗位。錯，有能力的人，就跟錐子放在布袋子裡是一樣的，立馬就露出來了，任何一個崗位有能力都可以發揮出來，你現在讓我去掃大街我孫陶然也可以比別人掃得好，因為我的態度和能力在那兒，我一定能做出業績來。所以現在的業績好不好是衡量你有沒有能力的一個很硬的指標，現有業績不好的人一律歸為沒能力，沒有特例。

第三條，有亮點。就是有沒有讓你surprise，有沒有讓你驚喜，有沒有讓你眼前一亮，有沒有讓你大吃一驚，當然是好的方面的大吃一驚。一個人在你手下幹了六個月，從來沒有一件讓你有點驚喜的事，未來六個月，未來六年，他也不會讓你驚喜，就是沒能力，算了，別期待了。組織中千萬不要用沒有能力沒有態度的人。

第三是有文化。

有文化就是掌握了拉卡拉的五行文化。

掌握四環方法論，就是會管事，掌握執行四步法，就是會管人，掌握領導力三要素，就是會經營，就是有文化。

凡是“三有”人才呢，我們就大大的提拔和重用，不是“三有”人才就不行。也許你各個方面都有一點，但我們希望每個人都不斷去強化自己的這“三有”。

人才標準就是一個尺子，尺子立在這，大家就會奔著這個標杆去打扮，“楚王好細腰”，大家都餓著肚子去讓自己的腰細，我們喜歡“三有”幹部，大家就都奔著“三有”去做。

12、領軍人物的三個素質和兩個能力

我們的人才標準，是幹部標準，對中層以上幹部的要求。

領軍人物，我們需要在“三有”之上，另外具備三個素質和兩個能力。

如果具備“三有”，只能做中層幹部，要想做老大，或者是老大的班子成員，需要具備三個素質和兩個能力。

拉卡拉我們內部有一個TOP體系，頭部的幹部，最高級別是T5，其實不一定是5個人，也可能是4個人或者是6個人，這是最高級別，聯合創始人級別。母公司、子公司都有T5，聯合創始人，不管有沒有股權，只要你承擔公司的創始職責你就是T5。

T10是班子成員，一把手加上他的班子成員叫T10。

T30，直接對班子成員彙報的人。

拉卡拉控股我們一共有4000多人，TOP10現在有7個人，TOP30現在大概是40多人，包括總部一級部門的負責人以及一級子公司的一把手。TOP100是一級子公司的這個班子成員，最大是到TOP300，有四百多人，範圍包括到一級子公司下面的二級部門的班子成員。

這樣層層的級別下來，有點像軍隊裡邊的尉官、校官、將官，這些級別是幹部體系，一個組織裡最重要的是幹部，我們要寄希望於幹部，抓好乾部是我們管理工作的核心。

有的企業喜歡強調員工第一，我認為是幹部第一，而且越頭部的幹部越第一。

重視員工是必須的，但重視員工是一種結果，是把企業發展好了讓員工有工作，有不錯的待遇，並且能夠不斷的隨著企業的發展待遇增加，這是真正的對員工好。

真正的經營和管理，要重視幹部，抓好乾部，因為幹部就是那個火車頭，火車跑得快全憑車頭帶。幹部體系是金字塔式的，要重點抓頭部的幹部，越高級別的幹部越重要。這個金字塔形的幹部組織結構，上面的幹部松一寸，中間就松一尺，底下就松一丈。上面緊一尺，中間才能緊一寸，底下可能就能緊一毫。我們做管理的核心目的，就是為了讓這個金字塔形的幹部體系效率更高，上面緊一寸的時候，底下最好也能緊一寸或者最少緊七毫。

這是我們管理上的任務，要重點抓幹部，激勵要重點傾向於幹部，注意力也要放在抓幹部、建班子上。

提出幹部的人才模型，是我們選幹部和管幹部的一個起點。

作為一把手和一把手的班子成員，必須具備三個素質和兩個能力。

第一個素質，志存高遠。

你是一個小富即安的人，一個有戀家情調的人，還是一個志存高遠的事業者？

在我們的這個幹部裡邊，我最煩的就是那種跟我請年假的人，請年假是什麼意思，你天天計算說你一年應該有多少天的帶薪假期，你一定要把它用掉，不用掉你覺得你虧了，那我覺得你的文化不夠。在拉卡拉，TOP10的幹部打不打卡我更不care，你說你現在累了想出去休息個兩個星期，不管有沒有年假只要工作安排得開都ok。

我認為一個TOP10以上的幹部不應該有年假的概念，因為對你來講，你應該7×24小時心和腦都在工作上，而不在於物理上你有多少的時間坐在辦公室裡。所以要求日清郵件，就是24小時之內必須回覆郵件。一個老大，就算在新婚之夜，我相信也不會24小時不看一下工作的微信和郵件，我相信在座的每一個人都是這樣。這是因為什麼？因為你是主人心態，你有創業精神，一個人跟你講說，現在是我的工作時間，現在是我的休息時間，這樣的人就是沒有進取心，沒有事業心的人，或者他是一個喜愛家庭情調勝過愛工作的人，這樣的人可以當員工，也許可以當中層幹部，但不能當領軍幹部，也不能當領軍幹部的班子成員。領軍人物一定是要志存高遠。柳總也講過這個要求，大家的看法是一致的。

第二個素質，心胸寬廣。

非常重要，想當老大必須心胸寬廣。

什麼叫老大，給大家分錢的人就叫老大，有壞事頂上去的，天塌下來衝上去的，叫老大。所以老大一定要心胸寬廣。老大重要的不是我自己有多牛，劉邦是最好的老大，雖然自己手無縛雞之力也沒有什麼大本事，但他知道他需要張良，能夠蹲下來三顧茅廬禮賢下士把張良搞來，他知道需要蕭何，能夠把蕭何搞過來。

知道你需要什麼樣的人，能把他們搞過來，然後能讓他們愉快、努力地工作，這是老大。那你要想做到這點，心胸寬廣非常重要。心胸不寬廣的人天天自己跟自己慪氣，自己跟自己較勁。創業這麼難，早就抑鬱症了，真的，我見過好多創業創成抑鬱症的，想不開，覺得馬雲電梯裡七分鐘孫正義就塞給了他數不清的錢，為什麼我談了70多個VC沒一個人給我錢啊？為什麼我這麼背啊，碰到的合作伙伴都是騙子，我一共就500萬，上來200萬被人騙走了，為什麼我現在這個合作伙伴又跑了，還帶著我的項目和人跑了？這些事都是在創業路上老大經常會碰到的事，如果不心胸寬廣，自己就鬱悶死了。心胸寬廣既是對自己的一個調整，也是帶團隊的必要。

第三個素質，意志堅定。

就是打不垮的小強，就是碰到什麼事兒都打不垮。

這三個素質非常很重要，其實你看，跟智商沒關係，都是情商，跟能力也沒有關係，因為當老大真的不需要自己是一個勇冠三軍的呂布或者是關羽，當老大最重要的是要像劉備一樣，知道需要誰，能夠通過桃園結義把大家攏起來。

他們首先知道方向，知道自己的大目標；第二知道誰能幫他幹成這個目標，韓信、蕭何，張良；第三能把需要的人找過來，甭管是桃園三結義、月下追韓信還是三顧茅廬，反正能把需要的人搞過來；第四能讓這些有矛盾的人心情愉快地相配合，相制約。個人之間肯定都有矛盾，老大也不希望手下的人事鐵板一塊，把人才調理好，像彈鋼琴一樣讓你們相互協調銜接，各種籠絡的手段都可以，胡蘿蔔加大棒，恩威並用。

今天的拉卡拉，我希望是一個獨聯體，獨立創業聯合體，拉卡拉現在是一堆人的平臺，每個子公司都是創業舞臺，都是那個子公司的一把手和他的班子成員在創業，我來幫他們整合資源把握方向，保駕護航，把公司打造成一個自下而上驅動，每個組織都是自驅動的一個體系，這樣才能保證整體的體系健康可持續成長。

老大除了這三個素質，有兩個能力非常重要，一個是學習能力，一個是戰略能力。

第一個是學習能力。

會學習的人不斷的在進步，會學習的人就像海綿一樣每一分每一秒都在把周邊的營養吸取過來，自己越來越進步，不會學習的人呢，永遠在原地停步，我們當老大，反正肯定都知道自己要學習，自己應該學習，對不對，還要建立學習型組織，但是我覺得大家有個誤區，就是我們經常會過於執著，過於固執，過於鑽牛角尖，最後讓自己變成一個滿杯無法學習。

因為大家是創業者，是一把手，所以你的全部心思都在你的事兒上，鑽得太深了，滿腦袋裡面都是你公司的事兒，以及你的戰略思路和你的想法，容易讓你的腦袋像一個裝滿了水的杯子，再也裝不進去外來的東西了，空杯心態很重要，我們都知道自己需要學習，但是我們不自覺地就過於專注於自己的事兒了，過於自信，最後過於自負，最後失去了學習的意識和能力，我們必須經常提醒自己要有空杯心態。

學習，有三種方法：跟書本學，跟先進學，跟自己學。

第一個學習方法，是讀書。

企業家中俞敏洪特別愛讀書，我呢其實也比較愛讀書的，雖然讀的不太多，但我讀書很得法，所以收穫大。

有大量的書我是泛泛地讀，我每次上飛機就拿一兩本書，一般一本書我大概三四十分鐘就翻完了，因為乾貨不多。

有些書我看的很仔細，我會看很多遍，然後寫個讀書筆記。為什麼？因為我們每個人其實最重要的是我們腦袋裡面的那個認知體系，對每件事情如何看待、如何分析、如何處理，這些思維的邏輯和結構，這些方法論是你自己的認知體系。

我們的腦袋的認知體系就像一個書架，有一個一個的小格子，比如說管人怎麼管，管事兒怎麼管，這個世界經濟是怎麼回事兒，經濟危機是怎麼回事兒，都在不同的格子裡成為我們的認知。

我們看書的目的是什麼？

看書的目的是跟你已有的認知體系進行PK。

書裡面我讀到的東西，是不是跟我的認知體系是一致的，如果是一致的OK，說明我已經認知到了；如果不一致，那要重點PK一下，到底是我的認知體系錯了，還是我的認知體系缺了一塊兒，還是這個書是胡說八道，PK完了，你也就有了收穫，你的認知體系又完善了一層。至於書中那些具體的知識點，我從來不花腦力記憶，經常我讀完一本書，書中的人物名字，時間什麼的，我都沒記憶，但是書中的認知已經成為我的認知的一部分了。

最終我們行走江湖靠的是自己的認知體系。

一個企業的天花板，是這個企業老大的見識。

見識，就是見和識。行萬里路，這叫見，讀萬卷書以及形成自己的認知體系，這就叫識，有了見識就有了判斷力，就可以制定方向。作為企業家，參加企業這種圈子活動，包括你讀書，包括出去旅遊和閱歷，其實都在提高你的見識，你的見識其實就是你企業的天花板，因為如果企業的領軍人物的見識就房頂這麼高，企業不可能制定出高於這個房頂的目標和路徑，你也不可能吸納進來比這個房頂高的人，所以我們要不斷的提高自己的見識，讀書是其中的一個重要方面。

第二個學習方法，是學先進。

看見身邊誰比較牛，就琢磨一下他為啥牛，列個一二三，總結出三條足夠了，我們十二條令裡有一條叫三條總結，任何一件事情如果不能用三條說清楚，說明你沒想清楚，真正想清楚了，大到如何安邦治國，小到如何炒西紅柿，都可以用三條講清楚，這是我的觀點，所以學先進，就是看到一個先進，用三條總結一下他為什麼先進，你只要能夠總結出他的一二三，你就把他的本事學到了，你就提高了。

第三個學習方法，是跟自己學。

自己跟自己學，就是覆盤，這是進步重要的一個學習能力。

覆盤，分大覆盤，中覆盤和小覆盤，小覆盤呢就是隨時隨地覆盤，比如我今天跟大家講完了，回去在車上我就會去回顧一下，我說今天哪兒講的比較遜，哪兒講的比較好；我跟柳總出去參加活動，結束了之後柳總都會把大家留下來做個覆盤，剛才的這個會議一二三；我有一個習慣，每天晚上睡覺前，都會快速的把今天的事兒過一下。這是隨時隨地的小覆盤。中覆盤就是月度、季度、還有項目的覆盤。大覆盤就是重大階段的覆盤，企業發展過了一年兩年，遇到瓶頸了或者是比較成功了，停下來複盤。

覆盤我們也有專門的方法，分為四步：目標結果、情景再現、得失分析、規律總結。我們是從聯想學來的，然後用我們自己的語言總結過。

學習能力是一把手必須具備的核心能力之一，一個一把手如果沒有學習能力，這個人沒有希望，用人也是一樣，未來要重點提拔的接班人，重點提拔的班子成員，也要看他有沒有學習能力，一個沒有學習意識的人，是不可救藥的，哪怕他今天再牛，他也會慢慢成為你這個組織裡的那個血栓，那個阻礙大家前進的人。

領軍人物必須具備的第二個能力，戰略能力。

如果一個老大沒有戰略能力，那是毀滅性的，因為定戰略是一把手的核心職責。

不能用戰術上勤奮掩蓋戰略上的懶惰，作為企業的一把手如果天天去揪細節，天天坐在辦公室裡簽字，天天進入到當期的這個具體的事務之中，他是不完全勝任的，因為一把手最重要的是定戰略，企業能不能經營好，取決於企業是不是制定了一個高明的正確的戰略，而這件事兒，完全要靠一把手。

一把手相當於什麼呢，相當於泰坦尼克號的船長，泰坦尼克號雖然是世界上跑的最快的最豪華的郵輪，但是觸了礁，觸了冰山，就是失敗了，要讓這艘船從英國的普利茅斯到美國的紐約，需要幹三件事兒，

第一件事兒要知道目的地在紐約；

第二件事兒要制定出正確而高明的航線，能夠繞開冰山和暗礁到達紐約，並且遇到前面天氣不好，前面有暴風雪的時候還知道怎麼繞過那片海域；

第三件事兒，能組織好二副、報務員、水手、廚師把這艘船開到紐約。

這三件事兒，就是一把手要乾的三件事兒，目標、打法、資源，這也是拉卡拉戰略的四分之三要素，拉卡拉定戰略：目標、打法、資源、激勵。

如果一個企業裡的一把手，不去鑽研戰略和拿出戰略，就相當於一艘船沒有船長，沒有船長的泰坦尼克號如何能開到紐約呢？如何避免撞上冰山呢？那是不可能的。

一把手的核心能力之一，是戰略能力，我們要用戰略上的勤奮，來為自己爭得遊山玩水的時間，而不能用戰術上的勤奮掩蓋我們戰略上的懶惰。

所謂戰術上的勤奮，就是天天到餐廳看看菜好不好吃，到鍋爐房慰問一下鍋爐工是不是燒得很好，那不是船長該乾的事兒，所以在拉卡拉我們講以身作則，他們說那孫總，你這點上那點上沒有以身作則，我說，將軍的以身作則不是每天跟士兵去跑十公里越野，但是不等於將軍不能要求士兵每天早上去跑十公里越野，將軍的崗位在作戰室，在駕駛臺。

戰略能力，就是定戰略的能力。戰略的書面定義是什麼，我不關心，在拉卡拉，戰略就是目標、打法、資源和激勵，這就叫戰略，在拉卡拉戰略就是目標、打法、資源、和激勵，這就叫戰略，我們都是實用主義，我們背不下來教科書上關於戰略的定義，反正在拉卡拉搞戰略就是目標、打法、資源、激勵。

首先要確立一個目標，但很多人往往把目標當作戰略，說我們的戰略是成為行業第一，錯了，那是你的戰略目標，不是你的戰略。

有了目標之後還要找出打法，怎麼樣才能實現目標。打法是跟資源配套的。

打法必須得跟資源配套，也要和目標配套。設定了目標，找不到合適的打法，改目標；制定了目標也找到了合適的打法，沒有足夠配套的資源，改打法；改了資源如果影響了目標，改目標，循環往復，直到確定一個正確而高明的戰略。

拉卡拉四環方法論裡面，先定目標，再做推演和親手打樣，就是為了讓目標、打法和資源相匹配。

企業的資源就是人、錢、產品。

這是企業的資源，你要想進軍武器市場，那你得有武器產品啊，你要做這個產品你得有相應的研發人員，有了研發人員還得有錢。

你想學雷軍這樣的做法，直接搞出200家小米生態，那你也得搞出個順為，有幾十億美金進來才能這麼幹啊。

目標、打法、資源，反覆在推演和打樣中進行匹配，匹配出企業現在發展階段，或者說未來三年的，正確而高明的戰略，然後要配個激勵，就是我們的戰略。

任何一套打法必須配一套激勵措施，就是我們講的股權池、期權池以及現金激勵。

定戰略，就是把目標、打法、資源和激勵這四方面，反覆調配，調好了就是你的戰略，這個調呢，就別像小孩分麵包一樣，給你分大了，自己分小了，把大的咬一口，然後發現又錯，又把大的咬一口，最後變成沒了。

定戰略就是把目標、打法、資源和激勵四個方面，調到一個相匹配的最大值。

我們每個人和每個企業，每一刻都是在做選擇，在市場需要、我們的特長和我們的愛好在三者之間去尋求平衡，選定我們的目標。然後，在目標、打法、資源和激勵方面尋求相匹配的最大值，形成一個正確而高明的戰略。

今天講的信息量比較大，但是我是覺得對於各位領軍人物來講，你們在經營企業過程中所面臨的所有事情基本上都在這裡了。

企業的經營和管理，說複雜也複雜，說簡單其實也簡單。

簡單到極致，就是柳傳志先生的管理三要素，深入一點，是企業文化的內核：使命、願景、價值觀，再深入一點，是企業文化的中核：十二條令、四環方法論、執行四步法，以及企業文化的外核：領導力三要素，建班子、定戰略、帶隊伍；再深入到極致，就是企業文化的說明書和操作手冊：規章制度和流程。

作為老大，我們每天的工作就是反覆的去體會這些，在自己的企業之中去踐行這些，提出來、天天講、以身作則和融入業務。

我在三十年前第一次聽到管理三要素的時候，我認為我聽懂了，建班子、定戰略、帶隊伍，這九個字兒誰都認識對吧，聽懂了，北大高材生肯定認為自己懂了，後來越做我發現三十年前對這九個字的理解跟現在的理解是完全不一樣的。所以企業的經營也好，管理也好，陽光底下沒有新鮮事，沒有太多的什麼是我們現在沒有接觸到的東西，所不同的是，你接觸到的東西，你的理解深度不一樣，你以為你懂了其實你沒懂，至少是懂的不夠。

比如我對建班子定戰略和帶隊伍的理解，可能跟我的副手就不一樣，這個也是最後會造成我們的經營和管理水平有一點點小差距的原因。

所以，今天講到的這些東西，希望大家有時間慢慢去體會和品味。

13、與志同道合的夥伴共創令人心儀的事業並分享成果

最後，借用朱總的話，與志同道合的夥伴共創令人心儀的事業並分享成果。

這也是我的理念，我認為，做企業的目的就是什麼啊？賺錢！不賺錢的企業是不道德的，不賺錢的企業談什麼回饋社會和公益都是空談，做企業就是要賺錢，這是企業的定義所決定的。

雷軍寫小米為什麼而奮鬥後問我拉卡拉為什麼而奮鬥，我寫了一篇回應他，我說拉卡拉主觀上是為了做成一家偉大的企業而奮鬥，具體而言就是是數一數二、健康可持續成長、令人尊敬的企業，客觀上是為我們的消費者提供他們滿意的產品和服務。

東方文化總是渴望聖人，希望大家都是活雷鋒，希望每個人都毫不利己專門利人大公無私；西方文化認為每個人都是利己的，但是為了利己必須先利他。至少我認為咱們創業者都別唱高調，有的創業者跟我講，他創業為了國家、民族，為了我們的產業，我說談不上，等哪天你做成了馬化騰、馬雲你再談這些不遲，你現在要做的事兒，是先做一個賺錢的企業先活下來，別辜負了你的員工，別讓你的企業成為社會的負擔，等你賺錢了你再談企業的社會責任不遲。

企業怎麼能賺到錢？一定是得把產品賣出去才能賺到錢，產品怎麼能賣出去？必須得抓住需求，滿足了消費者的需求，人家才會掏錢，但是人家掏了錢你能不能賺到錢，還取決於能不能把成本控制好，把費用控制好，把增長控制好。

做企業，第一個目的是賺錢，第二個目的，是賺錢之後的分享。

做企業不以賺錢為目的，做不成一個好企業，對社會也沒有價值。

但是，賺了錢之後如果不分享，也不是好企業。

首先是跟員工分享，通過給員工漲工資，發獎金，通過給大家期權，通過給大家創業舞臺讓大家享有創始股權，來分享。

其次是跟社會分享，通過捐助、捐贈，包括像聯想開辦聯想之星，君聯開辦企業發展研究院，這都是分享，分享可能是給人錢，也可能是給人技能，授人以魚和授人以漁。

做一家偉大的企業，並且與我們自己的員工，與社會來分享，這是我們終極的目的，老大的領導力用來幹啥，就是朱總那句話：與志同道合的夥伴共創令人心儀的事業並分享成果。

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