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海底撈明日港股上市。
從簡陽一家幾十平米的路邊小店，到如今在中國和全球的中式餐飲市場中均排名第一的餐飲巨頭，二十四年的時間裡，張勇帶領海底撈走過了一段光輝的路程。
眾所周知，服務是讓海底撈聲名遠播的重要原因。很多餐飲品牌到海底撈參觀學習，但是至今沒有任何相似的案例，這是因為極致服務的背後是更為複雜的人力管理策略，能夠調動員工的積極性，主動去做服務。
在海底撈上市前夜，我們整理了張勇關於人力管理的幾點思考。
1994年，張勇和現在的妻子舒萍，以及另外兩個好友每人出資1萬元，在簡陽開起了第一家海底撈火鍋店。這也是他一生事業的開端。
經過二十幾年的發展，海底撈從一家普通的火鍋店成長為在中國和全球的中式餐飲市場中均排名第一的餐飲帝國。
根據招股書顯示，截至2018年6月30日，海底撈擁有及營運的餐廳數量達320家，其中296家位於中國內地，另外24家位於臺灣、香港以及海外的新加坡、韓國、日本和美國。
海底撈大約有5萬名員工，年服務顧客超過1億人次。
業績方面，數據顯示，公司營業收入由2015年的57.74億元增至2016年的78.25億元，並增長到2017年的106.59億元，同時淨利潤也由2015年的2.73億元增至2017年的10.28億元。
在張勇看來海底撈最核心的優勢是人力資源管理。在海底撈上市前夜，我們整理了張勇關於人員管理的幾點思考。
以下內容來自於張勇公開演講以及採訪資料：
“雙手改變命運”
餐飲是一個完全競爭的行業，消費者體驗至關重要。我們在很早的時候就非常重視顧客滿意度，而顧客滿意度是由員工來保證和實現的。
所以，我們確立了“雙手改變命運”的核心理念來凝聚員工。想借此傳達的是，只要我們遵循勤奮、敬業、誠信的信條，我們可以通過雙手改變命運。
價值觀確立後，我們的制度體系就圍繞著這個理念來設計。比如，我們員工的職業發展規劃，其實就是建立在這個理念的基礎上。
給員工向上晉升的階梯
海底撈一般不從外部聘請管理人員，並不是說外面的管理人員不好，而是從外面聘人，把好的職位都留給外面的人，從另一方面講就阻礙了內部員工的晉升通道。
所以，我們的職業發展路徑一定是從基層一級一級往上走，不能壞了規矩。
海底撈的員工可以分為三級，分別是初級、中級或高級。
所謂初級員工，是指他可以用一天或者一會兒時間學會特定的服務，比如站著發毛巾，比如說“歡迎光臨”；中級員工，他做的工作有一定技術含量，比如切菜；高級員工，就是指他的努力能夠決定這家店可以走多遠的這部分人，他們中大多數有權力接觸客戶。
這種分級方式看起來有些多餘，但是對基層的員工來講，如果不分級別，那麼他就失去了向上走的動力。
我們人為分成初級、中級和高級之後，他就有一個看得見摸得著的向上晉升的階梯。
按照這套制度，所有基層工作都熟練了之後，領班崗位就可以升成大堂，然後升成店長，逐步形成了一個完整的升遷體系。
店長是我們最重要的儲備資源，也是海底撈新店擴張的基礎。為了培養店長，我們設置了獨立的薪酬體系。
比如說一個店長，他的薪水是2萬塊錢一個月，他的獎金就是他所負責的這家店純利潤的0.5%，也就是說，如果他的店這個月賺100萬，他能拿5000塊錢的獎金，賺30萬他能拿1500塊錢的獎金。一個是2.5萬，一個是2.15萬，只差3500塊錢，其實不多，我讓他怎麼掙錢呢？
企業要發展，就要開店，而符合標準以後，店長可以開分店。店長的權利非常大，不僅能決定分店在什麼地方開，而且人事權、經營權、財務權完全集中在店長手裡。
此外，他的收入會跟分店的業績掛鉤。如果他當了五年或者八年店長，他的收益會非常高。當他收入足夠的時候，他就可以買房，在城市安家。我們有很多初中畢業的員工通過這個體系，逐步升遷到包括副總在內的管理崗位上。
丟掉所有硬性KPI
餐飲這個行業競爭了幾千年後，一直建立不起一套現代化的管理機制，主要因為它的三個特質：勞動密集、低附加值以及“碎片化”。
怎麼解決這個問題？組織和激勵是途徑之一。而其中，考核至關重要。
一、考核標準上遇到的兩個“坑”
1、細化KPI。
海底撈在KPI上也走過彎路，比如我們曾經嘗試把KPI細化。但是最後我發現KPI並非越細越好，因為當有了管理和被管理，有了KPI之後，人的行為會失常。
舉個例子，有人說你們火鍋店服務真好，我有個眼鏡，他就給我個眼鏡布；我杯子裡的水還沒喝完，他就又給我加滿了。
所以我們就定了一條考核標準：杯子裡的水不能低於多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則扣0.05分。
結果是什麼呢？每來一個人都送眼鏡布，客戶說豆漿不喝了，也必須給你加上。因為不這麼幹就要扣分。
後來我就領悟了老師早就講過的一個道理，每一個KPI指標背後，都有一個復仇女神在某個地方等著你。
2、考核翻檯率。
後來我自作聰明地想，既然這樣我就不考核具體的事情，而是考核一些間接指標。
我不考核賺多少錢，我就考核翻檯率是多少。因為翻檯率高就證明服務滿意度高，意味著賺錢也就多了。
結果有一天，我在北京一家店的電梯間裡，聽到一個四川人跟另外幾個四川人講海底撈，不提前訂，絕對沒位置；提前訂座，晚去幾分鐘也沒位置。
我就納悶，晚幾分鐘就沒位置，這不是侵犯客戶利益了嗎？客戶不滿意，還怎麼做生意？
後來內部一問才知道，原來問題出在考核指標。因為預定客人不一定準點來，但現場還有客人在排隊，如果空臺等客人，翻檯率就少了一輪。
這下我就崩潰了，我找不到考核的指標了。
二、去掉所有KPI，只考核一個柔性指標
雖然接連遇到兩個“坑”，但是總得考核。
後來我發現，一家餐廳好不好，我們其實非常清楚。我們都吃過飯，都傳遞過這樣的信息：這家餐廳不錯，很多人根據這個“不錯”去吃了。實際上沒有什麼指標，但是傳遞得非常精準。
我發現，在餐飲行業裡，柔性的指標起決定性的作用。
顧客滿意度可能沒辦法用指標去描述，但是我們可以感知。包括人的努力程度也是，沒有辦法用指標去證明，但是我們的顧客、同事、包括去檢查的人，都可以感知到。
所以我就決定，把所謂的KPI全部去掉，就只考這一個指標。
怎麼考呢？一個副總組織一幫神秘人去探店。後來發現這種考核方式非常準，這家店好或者差可以很直觀感受到。
考核之後，所有的店根據結果分成ABC三級， A級要表彰，B級合格，C級需要輔導。對於C級店，我不會扣你錢，而是給你一定的輔導期，超過這個輔導期依然做不好，這個店長就要被淘汰了。
有些人經常問我，海底撈不考核利潤嗎？
海底撈考核利潤，但是我們對利潤的看法是不看短期，而是要看長期。
如果一家店這個月賺不到錢，我首先考慮的一定考慮是它在未來能不能賺更多的錢。
一個優秀的店長也是一樣的，我確實沒有直接去考核他的利潤，因為我覺得，如果想讓一個企業變得強大，雖然每個店長在每個月、每一年的賺錢能力很重要，但更重要的是，他們有沒有能力把員工凝聚到一起，有沒有能力去保證顧客的滿意度。這樣才能保證我們長久的利潤。
我們考核店長就兩個指標，員工滿意度和顧客滿意度。員工不滿意，顧客就沒法滿意。
我們的戰略目標就是不斷提高顧客滿意度，在保證顧客滿意度的前提下，把海底撈建設成一個民族品牌。
我的管理理念：慈不掌兵
每個企業都想打造一種寬容、正確的價值觀和企業文化，但總是會有一些異類，不認同企業文化。
我覺得一個好的領導一定要有變革的勇氣和能力。至於怎麼處理，就千差萬別了，有些很野蠻，直接剝奪他所有的東西。我覺得也不對，應該互相考慮。
但是這個問題一定要處理，如果你幹不掉二三“問題分子”，企業內部肯定會出問題。而且要儘快地幹掉，不能拖得時間太久。
管理有時候是慈不掌兵，作為企業老總一定要輕而易舉地越過這些障礙，在很短的時間內平息這種糾紛。
我覺得這跟性格有關，有的人性格上就不善於處理這種關係，比如說某些老員工的失職。我天然就缺乏這種念舊的情感，沒有這種所謂道德上的壓力。
我經常跟下面的人講一個故事。在一個戰場上，大家都很努力，死了很多人，但還是出了幾個逃兵，他們之所以做了逃兵，肯定有他的原因，而且他可能以前作戰也很英勇。
但是他現在逃跑了，抓捕回來之後，軍事法庭一定要槍斃他。如果你考慮他以前作戰勇敢，或者他是家裡的獨子，或者他剛剛結婚，那就沒有道理了。
有些人就會猶豫，但是你猶豫的話，那些成千上萬死去的士兵怎麼辦？那些現在還在艱苦作戰的士兵怎麼辦？那些終身殘廢的士兵又怎麼辦？
不過海底撈很少用極端方式，大多數是降職、訓斥，犯了錯誤的員工以後還是有機會的。
海底撈的高層都是從海底撈出來的人，我們的企業文化很好，以前不用考核，他們很有責任心，業務不好，他自己就會很痛苦。現在，我們正在試圖通過流程化、制度化和績效考核來固定這些東西。
我一直在琢磨餐飲業的核心競爭力究竟是什麼，是環境、口味、食品安全還是服務品質？我想了很多，發現這些到最後都不能形成核心競爭力。
我覺得人力資源體系對餐飲企業是至關重要的，如果我們能把這個人力資源體系打造好的話，它會形成一種自下而上的文化，未來有可能會成為海底撈的一個核心競爭力。
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