作者：姜汝祥（北大社会学博士 锡恩咨询集团董事长）
什么是战略？作为一个在咨询行业专注于战略的管理专家，我经常被问到这样的问题。通常，我并不直接回答，我会去谈战略与战术的区别。在我看来，战略与战术的最大区别，在于战略竞争的是时间价值，而战术竞争的是空间或者说是资源的价值。
那什么是时间的价值呢？举例来说吧，如果你以万年思考问题，你就是神;如果你以千年思考问题，你就是圣人;如果你以百年思考问题，你就是伟人;如果你以十年思考问题，你就是总裁;如果你只考虑眼前的问题，那么你就在摧毁你的前途。
我觉得万科是国内少有的，以百年为时间长度来思考问题的公司，所以，我常在很多不同的场合说，万科拥有一家伟大公司的基因，万科是国内少数几家最有可能成为百年老店的公司之一。
当然，万科也存在着变数与风险，特别是它过了千亿之后，万科正在面临当年海尔、联想面临过的战略问题：万科的许多总经理中，以十年甚至一两年思考问题--特别是利益问题的总经理越来越多，而以十年甚至百年思考问题，包括利益问题的总经理越来越少。
不过，万科是幸运的，因为它有一个领军人物叫王石。但这样一来，问题就陷入了一个常见的悖论：万科的战略源于王石，那没有了王石，万科又会如何？
我想，这就是万科优于其它优秀公司的地方：如果说王石是个伟人的话，那么，西方宪政对待伟人如何不去摧毁自己所开创的伟业的办法是，建立一个权力制衡机制。
奇怪的是，这样一种思想万科同样有。当然，以我服务万科多年的经历，我负责地说，这一思想不完全来自于王石，也不可能完全源自王石。
一个基本的政治学常识告诉我们，制衡的思想大多来自于伟人身边的人。这是因为即使伟人有权力制衡的想法，但这种想法却很难成为这家公司的思想，因为如果伟人身边的人都是跟随型或奴才型的人，那么，伟人的权力制衡想法不过就是“思想秀”而已，而不可能成为真正的公司思想。
国内许多一流的企业家，岂不懂权力制衡的道理？但他们身边充满了太多跟随型甚至奴才型的人，或者不跟随不奴才就被PK掉，那伟人的想法如何成为公司思想？
这就是万科有战略的地方，或者说是王石深懂宪政之理。万科创业的过程中，王石以《万科周刊》为据点，选择了一大批北大才子，并把这批北大才子培养成为万科区域总经理。现在的总裁郁亮，副总裁丁长峰，早年的北京总经理郭均，林少洲都是北大人，而且后面三位都做过《万科周刊》的主编。
大家都知道，北大人是不太被中国大多数一流企业家所喜欢的（但现在的北大学生被“学业会商”之后，也许会改变这种状况），他们喜欢的更多是清华或其它理工院校的人。因为北大人“傲”而“狂”，他们喜欢挑战权威，他们喜欢不畏权贵，我自己就是从北大毕业的，深深体会过这种“职场弱点”。
在为万科提供战略咨询服务的三年间，我参加过万科N多次会议，经历过N多次这些北大才子对王石的调侃与质疑，但令人奇怪的是，一向强势的王石反而很享受这种冲突。记得一次深夜，王石约我在北京与郭均一起聊天，那时郭均已经离开万科了，聊天中郭均一谈到行业中的现象之类，王石就立即打断他：“不谈业务，咱们谈思想”。
有了王石对这批北大人在思想方面的纵容，就会有很多有思想的人纷纷加入万科，像万科负责人力资源的副总裁解冻，我觉得这是中国最有思想的HR总经理之一，还有万科负责设计的副总裁张纪文，万科内部称他为“大师”，我觉得他是房地产行业最具人文精神的设计大师之一。
如此等等优秀的一批人都放弃了业界的许多诱惑，加入万科，成为万科领跑业界的关键性人物，成为万科对王石权力制衡的重要力量。
我带领锡恩项目组在03-04年为万科做十年中长期战略规划的时候，万科分管战略规划的副总裁刘爱明，就是万科花了很多力气从中海挖过来的，我与刘爱明的个人私交很好，他身上有着我在跨国公司工作时很喜欢的那种“理性与结构化思维”。
在私下聊天中，他坦率地告诉我，作为一家主要业务在香港的公司，中海有着不少比万科还要优秀的地方，但万科有一点很吸引他，也是他最后成为万科一员的重要原因，那就是万科决心做“伟大公司”的那种追求，而且这种追求在很平凡的员工身上都能够感受到，“这种文化太吸引人了”，他这样评价万科。
是的，这就是万科有战略的地方。什么是战略，所谓战略就是把自己的追求放到历史长河中去，去追求那些对人类，对民族，甚至对身边的人有着持续价值的目标。在总经理郁亮的办公室，至今还有着一张20多年前万科上市的公告，万科很小的时候，就立志做“中国现代企业制度”的榜样。
我在万科做项目的时候，万科的同事会自豪地告诉我说，他们在很小的时候，就花钱请国际咨询公司做服务，比如客户满意度与员工满意度，就是请国际著名的“GALLOP”公司做的。
在早期的万科，总显得与同行有些格格不入。这是因为万科人不太愿意与同行相提并论，他们习惯的说法是“把万科的发展放到国际化标准上”。还在创业初期做贸易的时候，他们代理索尼录相机，就把索尼作为学习榜样。
专注做房地产之后，又把香港的新鸿基作为榜样，我们在为万科做战略规划的时候，又一起决定把美国最大的四家房地产公司作为榜样。在过了百亿之后，更是从跨国公司挖了N多高管。
去年，万科过了千亿，比我们参与制订的万科十年战略目标，整整提前了四年。但我却并不太愿意谈这个成功，我觉得，战略是有标准的成功，而不是没有标准的业绩。以成败论英雄那是战术或者执行标准，战略却是不以成败论英雄的。
王石到哈佛读书去了，在业界领袖任志强，潘石屹等热衷于争论如何对付“新国八条”之类时，他选择了去全球商业智慧的中心哈佛大学读书。
我觉得这可能才是我推崇的万科的战略标准，那就是永远把自己的成功与失败，放到国际化的背景下去思考，因为公司作为商业社会最重要的组成部分，公司做大了，它的成功，应当是对人类文明的贡献，而不是单纯的业绩或短暂的物质享受。
记得王石在20多年前股改的时候，放弃了股份，我问他为什么？他说，在那时的中国名与利不可兼得，我有名了，也喜欢名，就要放弃利。否则，就会为自己的理想设置阻碍，因为有很多人看不惯你而会下意识地成为你理想的敌人，为什么不懂得放弃而让潜在的敌人成为你追求理想的朋友？
我觉得这就是战略！战略永远是一种选择与放弃，因为我们毕竟在中国。在中国这个大地上，永远要懂得为了理想，为了实现哪怕并不远大的梦想，都需要我们懂得放弃，合理合法甚至合情都不是战略的理由，战略的标准永远是把自己放到“百年甚至千年”去思考问题，然后问自己，为了这个目标能够顺利实现，为了让更多的人站到支持我们梦想的那一边，我们要选择什么，放弃什么？
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