財務分析人員常常為自己的工作成果得不到重視而苦惱。為走出這個困境，財務人員只能反求諸己，提高分析報告的“有用性”。
為此，一方面他必須深入瞭解公司運營的商業模式，理解公司經營成功的關鍵要素，另一方面他也必須以客戶為導向，換位思考，理解上級或其他管理者所面對的壓力與現時現地的困難，最後，他還必須致力於推動財務分析結果的應用，促成行動。自始至終，他都應當牢記財務分析報告本身並不是成果，財務分析工作的價值只能來源於對公司最終經營成果的貢獻上。
財務分析是一項複雜的工作，需要分析人員傾注大量的時間和精力。然而，從事財務分析的專業人員經常抱怨，自己殫精竭慮撰寫出來的“詳細而專業”的分析報告，卻常常得不到領導的重視，其他部門的管理者也無人關心。久而久之，財務人員對自己工作的價值漸生懷疑，工作熱情逐漸衰減，分析報告的質量不斷降低，最後變成為完成報告而完成報告，例行公事，應付交差。
另一方面，公司的管理層或各個責任中心的管理者卻常常為缺乏決策的數據參考而苦惱。他們常常責怪財務部門不能提供及時有用的信息，不能提供針對性強，適用性高的分析。有的時候，責任中心的管理者還會認為財務人員提供的分析是在挑他們的毛病，對財務分析人員抱有牴觸心理。他們指責財務人員的分析紙上談兵，閉門造車，過於膚淺。
問題出在哪裡？責任在誰？如何解決？
抱怨領導不懂財務或不重視財務是一個容易找到的藉口，但這於事無補。與其歸咎於外，不如反求諸己。上文描述的困境，歸根到底，責任在於財務人員自身。問題在於我們還不夠真正“專業”，或者我們一開始就走入了一個陷阱――追求分析報告形式上的“專業”和“完美”，而忽視了財務分析本身的目的，即“有用性”。另外，我們或許還忘記了一點，作為分析報告的撰寫者的同時，我們還應當成為報告的推銷者和分析結果應用的追蹤者。
“作用”的意義
要發揮財務分析的作用，首先應當明瞭“作用”二字的含義。在這裡，“作用”二字應當等同於“貢獻”。與其他任何工作一樣，只有對公司最終的績效改善必不可少且有所幫助，這項工作才有價值。財務分析本身並不能直接帶來公司績效的改善，能夠直接帶來成果的唯有“行動”。財務分析只能透過其他人才能發揮作用。因此，發揮財務分析的作用，唯一的途徑是促成行動。一份財務分析報告，若能為管理層有意識的決策提供幫助，為責任中心的管理者有意識的行動調整提供參考和驗證，就是有價值的，或者說，是發揮了“作用”的。
一、提高財務分析的有用性
財務分析的目的在於促成行動，然而財務人員自身並不負責銷售、營運和決策，即行動只能由他人作出。換言之，只有負責行動的管理者，願意並且真正利用財務分析的結果調整他們的行動時，財務分析才可能發揮作用。德魯克指出：“專業人員的產出必須與其他人的產出結合在一起，才能產生成果。”
為促成行動，財務分析報告必須變得“有用”。財務分析不能僅是泛泛而談，看似面面俱到，卻毫無價值；財務分析也不應是數字打轉，玩弄變換分子分母的遊戲；財務分析更不能是閉門造車，臆想結論。要提高分析的“有用性”，財務人員應當做到“一個導向，四個理解”。
“一個導向”就是“以客戶為導向”。在這裡，客戶即是分析報告的使用者。不同層面的領導對於信息需求的重點是不同的，不同個性的領導對於信息需求的方式是不同的。有的領導喜歡簡單明瞭，有的領導喜歡事無鉅細；有的領導喜歡看錶格，有的領導喜歡看圖。分析人員應當瞭解這些個性的需求，在撰寫分析報告時注意表現的形式和報告的繁簡度。但無論如何，他都應當做好準備，即使報告本身簡明扼要，直觀明瞭，報告背後的支持數據必須是詳盡而具體的。
“客戶導向”還要求我們提高所提供分析的及時性和針對性。“報告不及時，新聞變歷史”。一份遲來的“完美”報告毫無價值。速度極為重要，因為有的時候，數字的精確並不十分關鍵，只要能說明趨勢，點明問題就足夠了。針對性也必不可少，若分析報告提供的信息使用者並不需要和關心，也很難發揮作用。
“四個理解”是：
1、理解公司所在行業的商業模式
2、理解公司戰略
3、理解上級或其他管理者的考核壓力
4、理解上級或其他管理者現時現地所面臨的具體困難
這一點十分重要。商業模式不同，成功要素也就不同；成功要素不同，關鍵績效指標（KPI）也就不同；KPI不同，也就決定了財務分析工作的重點有所不同。如果財務分析報告，尤其是內部分析報告，僅限於在教科書上列明的幾個通用指標，而不與公司所處行業的商業模式和關鍵成功因素相契合，那麼不僅不能夠提供高價值，而且在某些情況下還可能產生誤導。
比如，一個典型的壽險公司的商業模式可以描述為：通過為客戶提供有價值的承諾和服務，利用長期合同鎖定客戶資金，利用積澱的資金投資獲取穩定的高於資金獲取成本的投資收益。從財務的角度來看，其成功之要素有（但不限於）
1、獲取資金的能力，這包括資金量和持續性
2、獲取資金成本的高低
3、現金流匹配或者資產負債管理能力
4、投資能力
以此，可以構建財務分析框架。
當然，清晰地描繪公司的商業模式並非是財務人員的責任，而是管理層的責任。但作為財務分析人員，應當深入理解，並且把財務分析與商業模式的成功要素結合起來，設計出與成功要素緊密相關的分析框架和體系。在關鍵指標上作文章，通過比較其與預設比率的差異，發現指數變動的趨勢，探究趨勢變化的原因，為管理層提供有價值的信息和經營建議。若能如此，管理層必然會對分析報告興趣濃厚，利用有加。
二、理解公司戰略
公司的戰略是指公司如何打造和利用自身的核心競爭力，在有選擇的地域市場和產品市場上參與市場競爭。在公司發展的不同階段，隨著經濟形勢和市場情勢的演變，公司的戰略也會有所不同。
與商業模式一樣，制定公司的戰略的責任在管理層，財務分析人員可能在其中參與甚少。但為使自己的財務分析工作發揮作用，財務人員應當理解公司的戰略，並使自己的工作成果與之相適應。
比如，對於一個初創的保險公司和一個成熟的保險公司，其戰略目標可能迥然不同，因此財務分析的重點也應當有所不同。一個初創的保險公司，他的選擇可能是迅速提升規模，形成一定的市場影響力，快速鋪設機構網點，以搶佔市場先機。那麼對於它來說，承保利潤率便不是一個重要指標，而更重要的是成長速度與資本供給能力。
如果公司選擇以高端客戶為主的戰略，那麼客戶的件均保費，或在某一件均保費之上的客戶人數與比例就是關鍵指標，並且單個客戶的價值分析也會變得相對更重要。
如果一個公司並不以自己的代理人隊伍為主要渠道，而選擇的中介公司為銷售媒介，那麼隊伍人力，人均產能等自然也就不能成為主要的指標。
理解公司的戰略目標，用數據描繪出現狀與目標之間的鴻溝（strategy gap），以此產生“願景張力”。財務分析若能達到這種效果，夫復何求？
三、理解上級或其他管理者的考核壓力
管理會計中有一句名言，“你考核什麼，你就得到什麼。”（You get what youmeasure）這句話的本意是在警示考核設計時必須小心，防止出現行為誤導，事與願違。我們在這裡不去探討考核設計的合理性，而是要指出，財務分析人員應當要了解並理解考核制度，並努力提高財務分析報告與考核設計關聯性。
管理者必然對其考核十分關注，若財務分析能為他們在這方面提供幫助，則必然會受到歡迎，這也是客戶導向的一個體現。
比如，如果市場地位是一個重要的考核指標，那麼提供市場和競爭對手的分析數據就必然是他感興趣的。
如果內含價值或者標保是一個重要指標，那麼提供標保的產品構成，高標保產品的專項分析就是他感興趣的。
如果利潤是一個關鍵指標，那麼利潤的來源分析，分產品、分渠道的盈利能力分析、盈虧平衡點測算分析、標準成本的差異與成本改善點就是關鍵的切入點。
深入研究考核制度，還能帶來另一個好處，就是可以理解管理者的經營行為，並且對指標操縱有所防範。
四、理解上級或其他管理者現時現地的具體困難
上級或其他管理者可能面臨一些現時現地的困難，他們迫切需要幫助。也許他們並不期望財務分析人員能做些什麼，但如果財務分析人員能夠理解他們的困難，並且通過財務分析幫他們做些什麼的話，他們一定會感激不盡。
比如如果一個機構的個險隊伍數量嚴重下滑，那麼在這個時候，財務分析再強調個險渠道投入產出比的同比改善，顯然是不受歡迎且脫離實際的。相反，如果分析人員能把成本進一步細分，並且就如何改善增員投入的效果，如何安排資源提供對長期服務人員的長效激勵，提供培訓成本的專項分析，那麼管理者必然會十分重視，仔細研讀。
五、追蹤財務分析的結果應用，並促進應用的正向循環
如前文所述，分析本身不能帶來成果，唯有行動可以。財務人員在提出分析的同時應在與使用者達成共識的情況下提出行動的改進方案。並且，如果有條件，財務分析人員應當追蹤這些行動方案的實施，及時並以適當的方式提供進一步的行動評估分析，對於產生效果的行動，應當以更大的力度予以推進，強化正向循環。在促成行動上，這一點上需要自信、勇氣和堅持。
若能有一事一例做到如此，也就可以作為財務分析有用的鮮活證據，贏得分析報告使用者的尊重，財務分析工作本身也就同樣能步上正向上升的循環。
結語總之，提高財務分析的有用性是一個永無止境的工作。我們必須持續不斷地加強學習，這不僅僅在於狹義的“專業度”的提升，而且在於對公司運營的深入研究和真切關心。我們還要不斷提高溝通和推動能力。不管怎樣，我們必須始終關注分析工作對公司最終經營成果的貢獻，因為只有這樣，財務分析才會變得“有用”，更有價值。我們才能體會到工作的成就，地位才能提升，個人才能成長。
◪本文來源：財務經理人網論壇，由【高頓財務培訓】整理發佈。
點擊“閱讀原文”，領取財務分析資料……
閱讀更多 高頓財務培訓 的文章
