9月27日，泛微舉辦e-cology 9.0產品發佈會，會上成立與上海CA、契約鎖、騰訊企業微信的戰略聯盟。
而就在前一天，9月26日，藍凌召開發佈會，宣佈獲得阿里巴巴釘釘的數億元戰略投資。
一前一後，針尖對麥芒。
同樣是合作，呈現給外界的結果卻走向了兩個極端。後者像是從戀愛到婚姻，前者卻更像是在被動防守。
藍凌與泛微，同屬協同OA領域前三甲，且均選擇牽手互聯網巨頭，但最終為何會走向兩條完全不同的路？藍凌強調與釘釘的 融合”，有了戰略投資，並即將融合打造新產品與服務；泛微選擇與騰訊的“連接”，止步在基礎的消息流打通。
泛微的強勢，牽手騰訊
從泛微說起。
泛微、藍凌，皆是管理軟件領域的老人了，至今十數年近二十年的歷程，雙雙成為協同OA這個細分市場的領先品牌。在面對移動互聯網、雲計算、人工智能這一波波浪潮時，雙方也做出了相同的選擇，牽手互聯網巨頭。
然而市場層面又有些許不同，即泛微A股上市後，在市場綜合表現上暫時領先了藍凌。於是，市場的老大與市場的老大很難牽手成功，因為它代表著傲嬌，代表著強勢。因此在和釘釘做了接觸之後，同樣希望保持主導的泛微最終轉而選擇了企業微信，這個在行業內看來是騰訊戰略性防守的2B產品。
道理也很簡單，市場老大話語權更大。
騰訊的“連接”，折戟2B
再看泛微牽手的騰訊，一如既往的連接打法。
騰訊確立下連接的戰略後，在C端取得不錯的成果，比如個人社交的連接、遊戲的連接，而依靠流量加持的騰訊C端業務生態，也是過得相對滋潤。也因此，行業一種評價就是“合作？給流量！投資？給流量！”
但在B端，騰訊雲、企業微信等雖延續著“連接”的套路，結果卻並不理想。不談業務本身已經被阿里雲、釘釘遠遠拋下，現在的局面已成防守的意味更重，就連騰訊一直擅長的以流量換生態也顯得有心無力。
實際上，根源在於To B是複雜業務，具有決策鏈條，流量並非重心，有流量自然更好，但核心永遠是產品所創造的價值。因此，企業微信以及此前的騰訊企點、RTX、企業QQ等to B產品，即便是騰訊所出，卻總是難成大器。
舉個例子，據第三方數據機構QuestMobile數據顯示，號稱擁有10億用戶的微信開放給企業微信導流後，轉化率僅有0.8%。
為什麼在C端嫻熟的套路，B端玩不轉了？
藍凌的選擇，心思很遠
藍凌就看得很透。給再多流量，真正能轉化為客戶的能有幾個？很難。尤其是對擅長中大型企業的泛微，側重大型、特大型企業的藍凌，更是意義不大。深耕企業服務領域十數年，藍凌很清楚企業選型時考慮的是價值，是安全，是切實地解決掉問題。這是連接，是流量無法帶來的。
藍凌看重的是什麼？
就像藍凌在發佈會上的回答，兩者的合作從釘釘剛成立時就開始，當時藍凌專門派出團隊駐紮在釘釘，一起研發產品，主攻協同管理軟件。隨後進入很長時間的“相互觀察期”，兩者不斷交流在企業服務市場、產品和技術、客戶之間的體會和趨勢走向，不斷觀察對方的使命感、價值觀、發展理念。
簡單盤算，從開始到戰略投資，三四年時間。藍凌花了三四年時間在等什麼？藍凌對未來的野心很大，也直言不諱，希望從眼下的協同、OA走向智慧辦公。
可以說，藍凌也不缺錢，不缺產品，更不缺客戶，它缺少的是一個更大的、契合的平臺，能夠將自己的經驗複製出去，可以服務更多的客戶，只有這樣，它才能做得更大，才能通過融合脫離原有的賽道，進入新的格局。
如果是連接，那麼導入流量即可，既可以幫助藍凌成為更大的公司，而釘釘則收穫了更多的大企業客戶。但這種連接非常脆弱，都是建立在短期的利益至上。而融合則是建立在長遠戰略上。
這也是藍凌特別看重的地方，戰略級別，使命級夥伴，而不是僅僅要資金。
釘釘的“融合”，看得更透
使命級夥伴，是阿里很多業務都會出現的說法，阿里雲也是。從雲徙科技和阿里雲的關係上，可以看到，阿里的使命級代表著你中有我我中有你。
釘釘對使命級夥伴的合作方向，則是融合。藍凌發佈會上，釘釘這樣表述，藍凌與釘釘的合作，不是淺層的連接，而是深度的融合。從軟件時代到全新的企業互聯網，融合將成為生態合作的新層次。藍凌在大型企業領域的理解，釘釘在移動互聯網方面的技術，雙方的融合將打造全新的產品與服務。
2B市場該如何合作，阿里更懂，釘釘這個所謂的“互聯網野蠻人”看得也更透。這體現在藍凌身上，在智能硬件的合作伙伴身上。
釘釘這幾年成長很快，背後自然缺不了學這些夥伴的長處，但反過來看藍凌的成長、硬件夥伴成為創業新寵，不也正是從釘釘學到了東西。
這是釘釘的融合帶來的，互相學習、互相補齊。而連接，只是淺層次的連接，說穿了僅是流量與股份的互換，產品本身並未作出改變，用戶也無法享受到創新的產品與服務。在2B，行不通。
融合與連接，投入有差
這樣來看，藍凌與釘釘的融合，放眼的是產業的未來，是智慧辦公，看的是雲、移動、智能辦公；泛微與企業微信的連接，卻似乎還停留在OA層面。
當然，釘釘的這種“融合”會被外界解讀為釘釘過於強勢。但仔細想想，不做融合、不借助外力來成就，怎麼去打破固有的產品侷限、思維侷限，做到突破創新。
連接和融合的區別，簡單理解，連接的結果就像雜貨店，是將大夥兒聚到了一起，但彼此之間品質不一、規格不一，相互獨立；融合的成果則像旗艦店，不僅聚集了很多產品，而且是品質統一、相互一體。
這樣一看，高下立見。
往心思深處看，也不難懂，融合就意味著需要相互的妥協，都會放棄一定的眼前利益，把更多目光放在更遠的將來。割捨、放棄眼前利益，對合作的雙方而言都需要很大的勇氣。藍凌三四年時間，等來命運相托付。
勝則舉杯相慶，敗則拼死相救，華為的價值觀，對內有這種團隊文化，對夥伴有同舟共濟，如果舟沉，雙雙倒下；阿里有使命級夥伴、有融合，融合意為一體，如果失敗，一體皆亡。
相比之下，連接、半條命，卻是夥伴沒了，還有半條。當然，不是說半條命不對，這確實是騰訊業務形態下非常正確的選擇，但對夥伴時，卻意味著還留了另外半條命的後路。
至少在2B，這個理性決策的市場，很難走長遠。
迴歸泛微與藍凌，誰能在各自的合作中收穫更多？且看且看。
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