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“資料”送您關於員工管理、績效薪酬的乾貨視頻。（文末有彩蛋）一家沒有效率的公司，必死！
我們常說“人多力量大”，但放在公司裡可能是個偽命題。現在的創業不比以前，創業都會爭取拿一筆風險投資。當問那些來談融資的項目“拿錢後要做啥”，百分之百都會有一個理由：招人。
深圳;“時間就是金錢 效率就是生命” 標語
這個理由無可厚非，公司要發展，員工就得增加。但是每個階段需要多少人，自己能管多少人？這個問題可能需要非常認真地思考下。
“人多力量大”的觀念最大的誤區就是選擇吸納人的標準比較低或者不夠清晰，甚至沒有。無論是古代，還是現代，乃至當代，做事的團隊都需要人。創業之初，各方面條件的限制，這就對人才的數量和質量要求格外的高。即使公司或其他團體已經成熟，達到一定規模，人才數量和質量的把控也不能鬆懈。
一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水，三個和尚沒水喝。這是我們自小聽得寓言故事，小時不懂事。但如果你現在仔細一想就會發現，三個和尚沒水喝根本原因就是沒有一項規則制度或者分工不明確，造成人員的過度浪費。
再舉個例子，秦漢之際，韓信帶領三萬大軍擊敗佔據地理優勢的二十萬趙軍，此處暫且不論韓信帶領的漢軍戰鬥力有多強。韓信在此戰中把三萬人佈置在河邊，士兵們只能背水一戰，二十萬大軍愣是沒有消滅這弱數量處於劣勢的感覺，正是三萬士兵的這段時間以命相抗，為韓信派出一兩千人的小分隊贏取了充分時間，他們就是趁著這段時間成功偷襲了趙軍的大營，漢趙之戰就此轉折。
這個歷史故事不是為了說明軍事戰略什麼，你可以仔細想一下，面對二十萬大軍，用一兩千的小分隊搞偷襲，成功的概率是多麼渺茫。韓信厲害的地方就是運用各種手段讓手中的剩餘部隊最大限度發出潛能，抵抗二十萬的主力。
所以做企業人多是沒用的，有的企業臃腫，機構複雜但是人效卻低的嚇人！
人效低、浪費大、利潤薄、競爭力下降等惡疾不能剷除，現狀難以改觀，企業又能熬多久？
我將企業當下薪酬激勵模式大致區分為以下十種：
薪酬的設計有很多種，有的企業用窄帶薪酬、有的企業用寬帶薪酬。那麼哪種薪酬才是最適合企業的發展呢？很顯然，寬帶薪酬佔據了優勢。通過豐富的加薪渠道、薪酬的彈性增加，增強薪酬本身的激勵性。
相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬缺乏彈性，毫無加薪可言，或者說加薪的力度十分的少。激發員工的動力不夠強，工資是死的，人的活力和創造力就死了。所以，對於傳統薪酬模式的變革勢在必行。
如何設計富有激勵性的寬帶薪酬機制？
1、逐步打破固定薪酬制。
2、薪酬與績效完全融合。
3、共贏與創造是核心。
4、實現計薪的產值化（公司與個人產值）與價值化（工作分割定價、增值）。
5、目標管理、團隊建設助力績效文化。
6、一切用數據說話、明確各項標準和要求。
7、當前價值與未來價值的大薪酬包計劃。
所以中小企業建議推薦做薪酬全績效：KSF
正激勵、正思維的有效落地
KSF是關鍵成功因子、KSF價值管理工具。
1、員工的核心價值不在於將所有的事情都做好，而是將重要的事情做好！
2、這些重要的事情並非完全是員工自己認為的，而是職責定位或由上級決定的！
3、將崗位重要的職責及公司所需要的結果進行歸納梳理，並形成目標或標準，就是決定崗位價值的關鍵因子！
1、數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊
2、讓企業與員工利益驅同，思維達成高度統一，引導改變觀念與行為方式。
3、將目標計劃管理與KSF相結合、讓員工為自己而做、並通過目標、計劃、檢視、總結等管理步驟，實現員工如何為自己做到。
4、讓管理者轉變成為一個經營者，幫企業建立了完整的利潤管理機制，讓企業快速實現利潤增長。
方式的設計
1、以平衡點為導向的激勵
例如：銷售額（產值工資5000元）。2013年全年月均銷售500萬，以500萬為平衡點，高於500萬的，每高出10萬獎勵100元，如低於500萬，每低於10萬，少發80元。
2、以提成點為導向的激勵
上述案例：也可這樣設計：銷售額1萬=10元，或銷售額提成率為0.1%。
3、以要求標準為導向的激勵
上述案例
4、設定幅度的彈性激勵
例如：工資費用率指標。2013年平均工資費率為26%，最高時達到38%，最低時為22%，數據的波動性很大。經過測算，選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶，高於27%的，每高0.1%少發10元，低於25%的，沒低0.1%，獎勵15元。
5、正激勵與負激勵
在設計考核激勵是，一定要衡量正負激勵的水平。
從整體來看，正激勵要大於負激勵。從個體來看，被考核人不能完全控制的指標、經營性的指標，正激勵要相對大於負激勵；被考核人可以完全控制的指標，正激勵與負激勵可以相當；而對於管理性指標，尤其是責任性、要求性的指標，負激勵可以大於正激勵。
總結
對於企業而言，經營人才就是經營利潤、經營核心競爭力，但人才既是資本又可能是成本，經營人才的目標就是為了實現人才的增值，因為人才增值了才能帶動其他資源的資值，才能實現人才的資本化。通過最大程度地挖掘人才的價值和潛能，最終實現企業效益的最大化。
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