你怎麼知道縣級融媒體中心的好創意好政策執行起來，不會象王安石變法那樣？、變法前，要不要先讀一讀那本價值35億美元的書：《優+優=劣?》
最近一段時間，隨著國家政策推進，討論並且為縣級融媒體中心喝彩的文章越來越多。
大家大多是從模式、技術以及建設的角度來講，但除了技術、機構建立，以及那些大家看到就能夠立馬去做的事情以外，最重要的因素是人，是身處其中工作的人以及隨著縣級融媒體中心建成以後，從業人員和其他人之間關係的改變。
傳媒的根本是傳播，而傳播的結果，是人和人之間關係的建立以及改變。
縣級融媒體中心的建立，首先改變的是媒體從業者之間的關係。這種新關係的建立和重構會改變底層媒體的傳播形態。然後，這種改變了的傳媒形態也會改變傳播的整體狀態，從而改變人與人之間的關係。
縣級融媒體中心建立之後使傳播者和受眾之間關係發生的改變，我們在本文章中暫且不討論。我們先只討論從業人員之間關係的改變。
㈠你有沒有想到過優+優=劣的問題
大多數的融合其實是和併購類似的，作為國際化大公司，IBM執行過非常多的併購，他們發現，其實許許多多的併購，結果往往是事與願違的。
強強聯合往往僅僅只是美好的初衷和夢想，併購與合併的結果往往是以一方黯然退場為終局，而事業也並沒有象合併之初所期待的那樣，取得飛躍性的發展。
作為國際性的大公司，IBM對自己的許多併購進行了覆盤，寫出了一本當年管理方面的暢銷書《優+優=劣？——IBM文化整合方式帶給我們的啟發》。
⒈ “Bay you out。”和“Bye，You out！”
對大公司來說，併購往往不是為了進一步發展，而是為了遏制競爭。當市場上有了潛在的威脅性的產品的時候，大公司往往會通過併購的方式來消滅競爭。
比方說，柯達發現數碼相機有可能威脅到其膠片的生意，於是就購買了數碼相機的專利，然後束之高閣，此舉阻礙了數碼相機的發展，當然這種逆潮流而進行的保護，也最終導致了柯達的破產。
再比方說，活力28曾經佔有了全國60%的洗化市場，來自德國的非知名品牌美時潔和活力28進行了合資，然後，雪藏了這個品牌。
相當大部分的情況下，併購的本質是“Bay you out。”，併購事實上可能是一種溫和的謀殺，沒有辦法從肉體上消滅競爭對手，就用錢來擺平競爭對手，讓其不再成為自己前進路上的絆腳石。
畢竟，對於大多數人來說，創業的目標是改變自己的經濟階層，如果能夠拿到這輩子或者幾輩子都花費不完的代價，相當多的有潛力的創業者會選擇拿錢走人。
對於大公司來說，山寨你的創意，併購並讓你出局，競爭並且擊敗你，是他們面對競爭時的多選題，只要一條路能夠走通，他們就會選擇對他們來說，最為簡捷的那條路徑。
所以，大部分的情況下，識趣的被併購者會開開心心的談好價格拿錢走人，不識趣的，想要在大公司的光環之下，將自己的創意和事業發揚光大的被併購者，往往會在1到2年之後，傷痕累累的黯然退場。
所以，某條張sir稱：”最近有同事鄭重地跟我說，他加入某條的目的不是為了成為某訊員工。我當然也不是，多沒意思。”
這樣的表態，當然彰顯了創業者的矜持與勇氣，同時，也是其看清了併購的本質。
這是商業機構之間的遊戲，而在公家單位，在所有權屬於政府的機構中，機構合併有時會顯得更加的殘酷，因為，沒有人會“Bay you out。”，如果競爭失敗，勝出者只會對你說，“Bye，You out！”，並且會是你和你的人，以及被勝出者認為是你的人的那一撥人，一起，以各種不同的形式，out！
⒉雞同鴨講有時候並非出於惡意
《優+優=劣？——IBM文化整合方式帶給我們的啟發》一書當中花了很大的篇幅來說企業慣例。
那就是因為有些人沒有看到，另外一些人看到了而不願意承認，組織和組織之間的最大的差別就是企業文化。
企業文化之間的差異，是僅次於宗教信仰差異的人與人之間的差異。 條條大路通羅馬，也就意味著，不同的人哪怕是取得同樣被市場所認可的成功，其實走過的路徑以及行為方式，有可能是天壤之別的。殺豬殺屁股很不專業，但，一樣能夠殺死豬並讓你吃到豬肉。
哪怕是同一個公司的不同小組去執行，都會有不同的操作辦法，這種不同的企業文化可能形成的差異，是需要磨合與試驗的，來自於不同團隊的人員，如果在企業管理方面沒有進行過這樣的過程，彼此不能理解，不能形成默契，就會產生矛盾，這種矛盾，如果不能加以很好的協調，融合就必然失敗。其結果往往是併購的主張者所最不願意看到的悲劇性的結局。
如果高層和高層之間的矛盾更多來源於利益的話，中層以及普通員工之間的矛盾，更多的是來源於不同的企業慣例。處理得不好，往往結果就是處於弱勢的一方會團滅，逐漸的，其中一方的員工會差不多走乾淨。不必要感慨一朝天子一朝臣，我花開時百花殺。雖然併購雙方的高層原始的想法並不是如此，但結果往往就是如此。
㈡關於融而不合以及合而不融的那些梗
⒈有沒有想到可能融而不合
縣級融媒體中心的建立，其目標是為了更加集約化更加高效地去運作縣級的媒體傳播。這本身就存在著擇優與淘汰的環節。那麼，融合的結果，其代價是有可能只有約1/3的人能夠入選。
從管理者的角度來說，他們當然更加希望這樣一批人能夠精誠團結，能夠發揮出最大的效率。
但結果有可能是另外一個形態，這些留下來的近1/3的人員，其中的一半，會再流失2/3。
媒體融合，機構的合併，首先的同時也是最重要的是人的問題，只要涉及到人的問題，就會存在人事方面的規則以及潛規則。
融合其實是一件相當艱難的事情，融合並不是簡單的就像一枚受精卵那樣，逐漸發展成為胚胎，逐漸的一步步變大，機構合併有可能象換腎一樣。換腎就會有排異反應，要吃抗排異的藥物。如果這種排異反應過大的話，還會嚴重的影響到這個新腎的狀態以及當事人的生命延續。
《優+優=劣？——IBM文化整合方式帶給我們的啟發》一書中，IBM在發現了併購的問題之後，再與知名企業合併，就專門對企業慣例等等方面進行了非常細緻的磨合試驗。
那麼作為基層的媒體融合，是不是可以先從高層領導幹部的輪崗開始呢？
一下子就剪綵合併，往往會在大家都沒有準備好的情況下，在不到三年的時間之內，造成合並的其中一方，從高管到中層到基層員工的大量離職。而這一過程往往是悲劇性的，以一個前媒體離職人員的話來講：五年前，我從來就沒有想過從來就沒有想過會到另一個城市工作，會離開媒體。但是，現在，我就像銀魂裡的角色所說的那樣，即便只是活著，也已經傾盡了全力。現在，我是一個沒有戶口（過了40，不能遷戶）沒有家庭（因為收入不豐，多半一個月都回不了一趟老家）的人，但是現在我也只能夠一路向前……
如果這些事情只是發生在別人身上的故事，我們可以唏噓，但是如果有一天，這些悲劇降臨在你個人的身上，那對於你對於你的家庭，又意味著什麼呢？
只要是合併，就會有領導人的位置變化，每個領導人又都會有自己用習慣了的中層和業務骨幹。於是，在融合中地位佔優的領導，自然而然的就會讓自己的原有團隊更加優勢的去佔據更好的職業機會。
當然，這種融合，對於年輕的，處於優勢團隊的骨幹來說，也許會從天而降，會有新的機會。
因為按照組織的慣性，曾經在某個團隊當中起到過關鍵作用的人物會依然佔據著某些重要的崗位。
但是，在一夜之間，就在一夜之間，某個甚至於是某個細分行業的領軍人物，如果他在合併當中，恰巧處於弱勢團隊，而他又沒有能夠及時調整好自己與新高層之間的關係，那麼，他的優勢就會在一夜之間喪失，這種喪失，對於其個人來說，是悲劇性的。但是在某些可能能夠脫穎而出的新人來說，這往往意味著不可多得的機會。
⒉會不會合而不融？
企業文化或者至少是團隊文化，是僅次於宗教的一種精神力量，不同的公司不同的人來操作同樣一件事情，其方式方法有可能是不一樣的。據說，阿里系的成熟員工出去，要麼是創業，要麼就難適應新的集體，因為，他們的價值觀和處事方式已經打上了濃厚的阿里的烙印。
所以，融合所要面對的主要的問題，並不是技術，也不是頂層設計的問題，而是人的問題。價值觀以及評判標準的問題。
那麼作為頂層的新任的融媒體中心的負責人來說，保持心胸開闊，能夠海納百川的容人，是一個不可多得的基本素質。
而對於不同的行業，有著不同的從業經驗的人，承認他們之間的差異性，並且最大程度的求同存異，同樣也是一個技術性的課題。
價值觀的統一其目標是為了實現價值的最大化，融媒體的很多操作方法其實是創新的，提高標準與要求的。是要讓傳統媒體更加的向網絡媒體去改變或者傾斜，而這種傾斜與改變，在很多傳統媒體人來說，是艱難並痛苦的。
曾經在某些公號上流傳的一個省級衛視製片人的離職報告，有人在評論區說這個人無病呻吟，也許評論者所在的媒體走的更早，然後已經習以為常。
其實，這哪裡是這個人無病呻吟，你怎麼不說是他的前東家簡單粗暴呢？他以及他的團隊準備好當一名全媒體記者了嗎？不能因為高層去聽了某教授的一堂課，回去就拿方案，在員工沒有準備好之前，沒有訓練好之前，就簡單地融合，時不我待地引進“先進”的操作辦法，如此操作，結果往往不美妙，中層或者基層根本就沒有懂沒有踩到節奏，在這種情況下，強行推進，只能是一種洋務運動式的推進，它不可能從根本上改變媒體的形態，也不可能改變媒體的生態。
㈢如何讓融合不要產生強烈的排異反應？
每個人都想把車變成變形金剛，但是真的把車變成變形金剛，一方面不容易，另一方面，不需要。一個缺乏技巧的融合，其結果往往會帶來的事業幾年的停滯。
我們不能總是說這是改革的陣痛，每一種痛，都要有人去承受。
世界是發展的，人們是健忘的，現在很多人在談到改革的成果時興高采烈，可是，又有多少人還記得那些年裡，那些4050人員下崗後，他們以及他們的家庭經歷過多麼持久的痛苦呢？
本身處於改革漩渦當中的人，也要保持平凡心平常心。只有少數人或組織成功是正常的。我們從社會從自然的角度來看，這個結局更加符合自然規律更加符合實際。命運的眷顧 未必會一直關照著你。
從某種角度上來說，大自然是傾向於浪費的，食物的最高奢侈品也許就是魚子醬，魚媽媽每次生產上百萬枚魚卵，可是又有多少能夠遊向大海，並且再洄游到河流的上游呢？
你我的存在，其實也只是因為，當時還作為小蝌蚪的你或者我，跑得比別人更快而已，而失敗者的生命只會延續幾秒或者幾毫秒。
融合其實更多的是向網絡終端去發展，這個方向是正確的。 改革的過程當中，會經歷各種痛，有些人會在過程中被淘汰，有些人被淘汰，並不是因為業務不熟練，只不過，恰巧他沒有好的人際關係或者運氣。有些人會擁有意想不到的機會。
一個人的幸運不在於被同行稱為老師，而在於有試錯並且改錯的機遇。隨著機會和運氣的更迭，有些人會脫穎而出，七分靠努力，三分靠天運，許多事是沒有辦法完完全全以理性的態度來說的。
融合會產生犧牲，但是，意識到優+優=劣的可能，當權者讀過《優+優=劣？——IBM文化整合方式帶給我們的啟發》這本書，也許過多的犧牲不必要的犧牲會少一點。
THE END
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