第一篇：商业模式的定义
商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。
商业模式包含9个模块，而这9个模块构建了商业模式画布（Business Model Canvas）
KP（Key Partnerships）重要合作：商业模式有效运作所需的供应商和合作伙伴的网络
我们的重要伙伴是？供应商是？我们从他们那儿获取什么核心资源？他们都执行了哪些关键业务？
合作关系通常有四种：
a. 在非竞争者之间的战略同盟关系
b. 竞合：在竞争者之间的战略合作关系
c. 为开发新业务而构建的合资关系
d. 为确保可靠供应的“购买方--供应商”关系
以下三种关系有助于创建合作关系：
商业模式的优化和规模经济的运用（往往涉及外包和基础设施的共享）
风险和不确定性的降低
特定资源和业务的获取
KA（Key Activity）关键业务：企业为确保商业模式可行，必须要做的最重要的事情
我们的价值主张 / 渠道通路 / 客户关系 / 收入来源分别需要哪些关键业务？
通常可以分为以下三类：制造产品、问题解决（如咨询或服务机构）、平台/网络（如EBay）
KR（Key Resources）核心资源：商业模式有效运转所必需的最重要因素
我们的价值主张 / 渠道通路 / 客户关系 / 收入来源分别需要哪些核心资源？
通常可以分为四类：实体资产（生产设施，不动产，分销网点等）、知识资产（品牌，专利，合作关系，客户数据库等）、人力资源、金融资产
CS（Cost Structure）成本结构：运营商业模式所引发的所有成本
最重要的固有成本是？哪些核心资源花费最多？哪些关键业务花费最多？
通常分两种：成本驱动（Cost-driven，侧重于降低成本）和价值驱动（Value-driven，专注于创造价值）
成本结构有以下特点：
固定成本（不受服务或产品的产出量而变化，如租金），可变成本（随产出变化）、规模经济（规模带来平均单位成本下降）、范围经济（同样的渠道可支持多种产品）
VP（Value Propositions）价值主张：描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务，通过迎合细分群体需求的独特组合来创造价值。
该向客户传递什么价值？在帮客户解决什么难题？满足客户哪些需求？提供了哪些系列的产品和服务？
通常有如下要素：新颖、性能、定制化、把事情做好、设计、品牌/身份地位（如劳力士，或潮牌）、价格、成本削减（帮客户削减成本）、风险抑制（如买车送保险）、可达性（更客户更容易接触到以前接触不到的东西，如P2P）、便利性/可用性（如iPod和iTunes）
CS（Customer Segments）客户细分 ：一个企业想要接触或服务的不同人群或组织
我们在为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？
大众市场、利基市场（Niche market，特定或小众市场，如采购商和供应商）、区隔化市场（如大客户和普通客户区别对待）、多元化市场（如亚马逊既卖书也买云服务）、多边平台或多边市场（如信用卡需要同时服务持有者和可刷卡的商场）
CH（Channels）渠道通路：公司是如何接触和沟通细分客户来传递其价值主张的
哪些渠道可以接触客户？如何接触？我们的渠道如何整合？哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？如果把我们的渠道和客户的例行程序整合？
通常分为直销渠道（销售队伍、在线销售）和非直销渠道（自有店铺、合作伙伴店铺、批发商）
通常有5个渠道阶段： 帮助客户认知--评估（我们的VP）--购买--传递--售后
CR（Customer Relationships）客户关系：企业与特定细分客户建立的关系类型
我们的每个客户细分希望和我们建议及保持何种关系？哪些已经建立？成本如何？如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？
客户关系通常被以下几个动机驱动：客户获取、客户维系、提升销售额（追加销售）
客户关系通常有6种形式：个人助理（通过呼叫中心、电子邮件等与客户代表交流并获得帮助）、专用个人助理（如华为的大客户经理）、自助服务（无直接关系）、自动化服务（如淘宝推荐合适的产品）、社区（BBS等）、共同创作（如YouTube请用户创作视频）
RS（Revenue Streams）收入来源：已经扣除成本的现金收入
什么样的价值让客户愿意付费？为什么付费？如果支付？更愿意如何支付？每个收入来源的占比是多少？
通常有如下形式：资产销售、使用收费（如电话费）、订阅收费、租赁收费、授权收费、经纪费用（如中介，信用卡）、广告收费
定价机制通常包含固定定价（根据静态变量而预设价格的定价，如标价、基于产品特性的定价、基于客户细分的定价和数量定价）和动态定价（根据市场情况变化而调整的定价，如协商定价、收益管理价、实时市场定拍卖定价）
范例：苹果（iPod/iTunes）
第二篇：商业模式的式样
建筑中的式样就是将原型和原型的再现抽象为建筑设计的概念。
商业的模式的式样通常有5类：
1、非绑定式
企业里存在三种不同的基本业务类型：客户关系型、产品创新型、基础设施型；而每一种类型都包含不同的经济驱动因素，竞争驱动因素和文化驱动因素。这三种类型可能同时存在于一家公司里，但是理论上这三种业务“分离”成独立的实体，以便避免冲突或不利的权衡妥协。
例如：私人银行（驻内银行、咨询、设计金融产品）或者电信行业的业务拆分（基础设施管理--外包电信设备制造商；客户关系--专注品牌和服务；产品创新--第三方内容合作商）
2、长尾式（除去畅销前20%的产品之外的产品）：
核心是多样少量，关注于为利基市场提供大量产品，每种产品相对而言都卖得很少（总额可以与少样但量大的产品媲美），需要低库存成本和强大的平台。
安德桑认为有三个经济触发因素在媒体行业引发了这种现象：
a. 生产工具的大众化，现在人人都可以接触以前很昂贵的工具
b. 分销渠道的大众化，为利基产品开拓新市场
c. 连接供需双方的搜索成本在不断的下降
例如：Lulu.com将传统以畅销书为中心的出版模式转变为提供让每个人都能出版作品的服务。
3、多边平台式
将两个或者更多有明显区别但又相互依赖的客户群体集合在一起。只有相关客户群体同时存在时，平台才具有价值。多边平台通过促进各方客户群体之间的互动来创造价值。它需要提升其价值，直到它达到可以吸引更多用户的程度，这种现象称为网络效应。
例如：Google通过关键字拍卖等向广告主获取广告费，然后补贴网名（免费搜索）和内容拥有者（货币化内容）；APP Store
4、免费式
至少有一个庞大的客户细分群体可以享受持续免费的服务，从其它地方获得财务支持。
例如：广告（报纸等）、基础免费增值收费（Skype）、诱钓式（充话费送手机，吉利刀架便宜刀片贵--免费物与收费物通过专利限制等方式“锁定”）
5、开放式
可用于那些通过与外部伙伴系统性合作，来创造和捕捉价值的企业。这种模式可以是“由外到内”，将外部的创意引入到公司内部，也可以是“由内到外”，将企业内部闲置的创意和资产提供给外部伙伴。
例如：宝洁通过互联网平台从技术创业家和退休专家那儿获取解决方案；葛兰素史克将内部的闲置专利供外部研究（可以收授权费）
第三篇：商业模式的设计
有如下几种方法：
1、客户洞察（采用移情图，类似我们常说的用户画像 ）
2、创意构思
有4类不同的集中点：
a. 资源驱动（基于现有的基础设施，如亚马逊Web服务是基于零售网站建立的，现在能为其它企业提供Web服务）
b. 产品/服务驱动（建立新的价值主张来影响其它模块，例如京东的快速到货）
c. 客户驱动（基于客户需求、降低获取成本或提高便利性的）
d. 财务驱动（由收入来源、定价机制或成本结构来驱动）
e. 多中心驱动（多个集中点一起驱动）
创意构造的步骤：
1） 尽可能多样化团队（不同资历、年龄、文化背景等）
2） 全情投入（我们需要研究那些要素？）
3） 扩展（针对每个商业模块，我们都能想到哪些创新？）
4） 条件筛选（什么是我们商业模式创意排序最重要的准则？）
5） 原型制作（每个入围创意的完整商业模式是什么样子的？）
头脑风暴的规则：
保持聚焦（从手头问题的精确表述开始）--执行规则（澄清并执行，如鼓励疯狂创意，争取数量）--可视思考（便利贴）--做好准备（事先了解相关知识）
3、可视化思考（利用便利贴等）
4、原型制作（切忌过快专注于一个创意，因为会抑制我们寻找更好的创意和不断的探索）
5、故事讲述（让创意不再抽象：可以从公司或者客户的视角塑造不同的人物形象，谈话，画图，视频，角色扮演，连环画...）
6、情景推测（可以描述客户背景，如如何使用产品，愿望和目的是什么，什么类型的用户使用；或者具体形象的草绘未来的各种可能的情况）
第四篇：商业模式的评估
A. 商业模式的环境评估
1、市场影响因素
a. 市场问题：从客户和提供给客户的产品或服务的视角发现驱动和改变市场的关键因素
影响客户环境的关键因素是什么？正在发生什么转变？市场在朝什么方向发展？
b. 市场细分：发现主要的细分市场，描述它们的吸引力，寻找新的细分市场
哪块细分客户最重要？最大的增长潜力在哪里？那个细分市场在萎缩？哪个边缘细分市场值得关注？
c. 需要和需求：罗列需求，分析目前需求相应的服务水平
客户需求是什么？哪些没有被满足，缝隙在哪里？客户最渴望满足什么？哪些需求在增长？哪些在降低？
d. 转换成本：客户投靠竞争对手行为相关因素
维系我们与客户的纽带是什么？客户转移成本是什么？客户找到类似服务或产品的难度大吗？品牌作用大吗？
e. 收益吸引力：寻找与收益吸引力和定价能力相关的因素
客户真正愿意为什么掏腰包？什么产品或服务能获得最大的收益率？客户能轻易发现购买更便宜的产品和服务吗？
2、行业影响因素
a. 竞争对手（目前的）：发现当前竞争对手和他们的优势
我们的竞争对手是谁？在所处行业主导游戏规则的是哪个公司？他们的优势和劣势？描绘他们的主要产品和服务。它们在关注哪个细分群体？他们的成本结构？他们对我们的客户、收入来源和利润率能产生多大的影响？
b. 行业新进入者：发现新崛起的行业对手，判断他们是否利用不同于我们的商业模式和我们竞争
所在市场新进入者是？有什么不同？优势劣势？他们必须克服哪些市场准入壁垒？他们的价值主张是？它们在关注哪个细分群体？他们的成本结构？他们对我们的客户、收入来源和利润率能产生多大的影响？
c. 替代性产品和服务
哪些可以替代我们？成本比较？客户转移成本？他们来源于什么样的传统商业模式？（如高铁之于飞机）
d. 供应商和其他价值链参与者：描述目前关键的价值链参与者，并发现新崛起的参与者
所在行业的价值链上，谁是关键参与者？多大程度上你的商业模式依存于其他参与者？边缘参与者可能崛起吗？哪个参与者的收益最高？
e. 利益相关者：确认哪些参与者可能会影响你的公司和商业模式
哪些人会影响？影响力多大？
3、关键趋势
a. 技术趋势：发现能威胁、改变或改良公司商业模式的技术趋势
在所处行业市场内外，主要的技术趋势是？哪种代表着重要的市场机会或扰乱市场的危险？客户正在采用哪种新显现的技术？
b. 监管法规趋势：描述影响商业模式的法规及变化趋势
哪种监管法会影响？什么规则？哪种法规和税收制度会影响客户端的需求？
c. 社会和文化趋势：
描述关键的社会趋势，这些文化和社会价值观中，哪些有可能影响？哪些趋势影响消费者行为？
d. 社会经济趋势：
重要的人口趋势是？描述市场里的收入和财富分配？可支配收入有多高？描绘出所在市场的消费形式（如房产、医疗、娱乐等）城市人口和农村人口的数量比例关系？
4、宏观经济影响力
a. 全球市场情况
经济发展是蓬勃还是萧条？GDP增速？失业率？
b. 资本市场
资本市场的情况？所处行业融资容易吗？原始资本、风险投资、公开募资、市场资本或是信贷在所处行业一应俱全吗？获取融资成本高吗？
c. 商品和其他资源：重点关注所需资源的目前价格及未来趋势
至关重要的商品和其他资源市场的当前情况（如油价和人力）。获取容易吗？成本高吗？价格的变化趋势是？
d. 经济基础
市场的公共基础设施如何？描述交通、贸易、教育质量和接触供应商和客户的状况？个人和公司所得税多高？针对企业的公共服务怎样？评价你的生活质量？
B. 用SWOT来评估/诊断商业模式
详尽地用SWOT评估商业模式的每一个模块，例如哪些模块有什么样的机会？多问几个为什么
C. 商业模式视角下的蓝海战略
蓝海战略是通过改变现有的商业规格来区分与竞争对手的模块，从而创造出新的行业。
四项行动架构：
1、哪种被行业认为是理所当然存在的因素应该被除去？--剔除
2、哪种因素应该被降低到行业标准之下？--减少
3、哪种因素应该被提到行业标准之上？--增加
4、哪种行业中没有的因素应该被创造出来？--创造
蓝海战略精髓在于增加价值的同时降低成本。需要发现价值主张中哪些元素可以被剔除、减少、增加或是重新创造来实现。
第一个目标在于通过减少或除去一些相对价值低的服务和功能来降低成本
第二个目标则是要加强或创造出一些相对价值高但成本基础影响不大的功能或服务
范例：太阳马戏团
第五篇：商业模式的设计流程
商业模式的创新有四大目标：
1、满足容易被忽视的市场需求；--满足市场
2、把新技术、产品和服务推向市场；--投放市场
3、通过一个更好的商业模式来改进、颠覆或变革现有的市场；--改善市场
4、创造一个全新的市场；--创造市场
设计流程的五个阶段：
1、动员：为成功的商业模式设计聚集所有需要的元素（营造环境，说明项目动机，并建议一套描述/设计/ 分析/ 讨论商业模式的公共语言）
项目合法化、处理好既得利益、跨职能团队、引导/说服决策者
动员的风险是团对可能高估了初始想法的价值，这个可以通过与不同背景的人员合作来不断试验新的想法，减少风险，或者组织“战栗杀戮”会议--所有人用20分钟来验证某个想法为什么不可行（杀戮环节），然后用20分钟脑暴证明某个想法为什么可行（战栗环节）。
2、理解：研究和分析所需要的元素（收集信息，访谈专家，研究潜在用户，发现需求和问题）
对于老牌知名公司，理解时要：绘制和分析当下商业模式（收集不同背景同事意见）、透过现状看未来、开拓新客户群、演示进度（归纳一些客户洞见，展示构思，通报进度）
3、设计：构建和测试可行的商业模式可选方案，并挑选最佳（不断探索和测试）
不打压大胆设想、一起参与到设计中、新旧模式比较、切忌短视
4、实施：在实际环境中实施商业模式原型
积极处理“路障”、项目支持、旧模式对新模式（新组织架构？）、沟通造势（开展引人注目，多渠道内部沟通活动宣布新模式的诞生，帮助消除员工对新模式的恐惧）
5、管理：结合市场反馈来调整和修改商业模式（持续不断的监管、评估、调整）
专人管理、处理好协同效应和冲突问题、商业模式组合、一种入门者的思维模式
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