口述：王海波 網庫集團董事長
當互聯網幾乎改變了消費的各個領域後，“產業互聯網”越來越被看為下一個巨大的風口。投資人熊曉鴿甚至大膽預言，下一個BAT一定誕生在B2B領域。
而有一家企業（網庫集團），從114查號臺網絡黃頁開始，在B2B領域已經堅守了二十多年。當年他們的對手是阿里巴巴以及慧聰，但與馬雲截然不同的是，創始人王海波堅持認為，單品戰略才是真正讓產業彼此互聯、彼此打通的關鍵！
網庫集團發展到今天，已經在全國設立了120多個區域運營中心，員工將近5000人，服務著30萬家實體企業.未來5年，服務的實體企業或將超過60萬家，交易額或將突破30萬億，是淘寶的10倍！（淘寶網2015全年交易額3萬億）下面這篇文章將為你呈現一個實戰派企業家對產業互聯網的深刻思考！
電子商務只等於零售？
現在所有人認為電商就只是零售，但別忘了，供應鏈電商其實能夠提供更大的價值。
實體企業所關注的電子商務上的創新，並不是傳統意義上理解的開網店或只是單純地考慮如何在網上賣出產品，這只是“存量經濟”。如果能在網上進行銷售的同時，進行採購業務，進入產品的供應鏈，這才算完整，這就為企業帶來了新的價值，我們稱之為“增量經濟”。
在理解產業互聯網上，我最近半年在各種場合一直都在說三個核心詞：
第一、供應鏈經濟；
第二、增量經濟；
第三、平臺經濟。這三個經濟概念，是構建產業互聯網的核心邏輯。如果做產業互聯網，供應鏈經濟就被打通了，這樣產業一定可以獲得增量，最終一定會成為平臺，這也是“網庫”今天的架構。
4B理論
2004年的時候我就提出了一個“4B理論”，原料商被稱為B1，製造商被稱為B2，分銷商被稱為B3，零售商被稱為B4，還有C端。目前互聯網滲透最深入的是B42C，比如說淘寶，B2到B4或者C就是天貓和廠家直銷的模式，B12B2、B22B3（如28商機網）、B32B4（比如雅戈爾的北京總代理賣給零售商）也都有人做，B42C有更多的人在做，第六種B2直接到C，這是廠家直營模式，比如天貓店模式，京東模式其實是B32C，所以總共有7種。
但網庫最盯緊的是B12B2，也就是搭建原材料和生產廠家的橋樑，單品網就是B12B2，先解決原材料採購。B1和B2的量有多大？2014年，工信部統計的比例是83%，剩下的17%是零售，這是一個巨大的數字。因為B1到B2是互為變量的，比如在服裝領域你是B2，那面料是B1；但如果把面料廠作為B2，它的上游棉紗是B1；棉紗做B2的時候，棉花是B1；棉花是B1的時候，那麼可能種苗、化肥是B1。所以在一個產業裡，大家都是相通的，無論如何你都會被關聯在裡面，這是很重要的一個價值點。
同時，你說蘋果是產品還是商品？當蘋果直接到消費者手裡就叫商品，但如果蘋果是對接公司，給員工發禮品時，就成了公司的經營產品之一。所以網庫堅守的一直是B12B2，通過單品網平臺，推進B12B2的生意，來打造各個單品，從而獲得大量的產業數據。但發展到一定階段我肯定是要做C的，要不然就浪費了我B2的資源。
你看我們那個logo上4個“B”，中間還是走到“C”，一切還是以“人”為導向。網庫的核心理念就是打通4B服務，最終更好地服務為C。但從標準定位來講，我們現在確實把目標客戶定為了生產、製造及種養殖企業，如果用一句話解釋，就是網庫是一家專門為生產製造種養殖企業提供單品供應鏈服務的平臺。這些企業都有強大的原材料採購需求。
產業互聯網解決3大核心問題
一、解決在線原材料採購問題
電商不僅僅是玩爆款，要更關注如何解決企業原材料的採購等問題。在產業的鏈條中，採購是互聯網進入產業化的第一個方向，如果可以接入互聯網，材料的獲取成本、時間成本和產品成本都可以更低。
互聯網不能光想著“我賣”，比如一個年生產量為10萬件西服的服裝企業，它可能不知道誰幫他賣了多少，但它一定知道採購10萬套的面料和鈕釦。當互聯網把庫存連接的時候，企業不是可以隨時隨地獲得它想要的原材料嗎？而對於上游來說，我們又不盲目壓價，因為有要轉型的，也有要降價的。連接了互聯網，企業的採購端肯定是又節省成本、又減少庫存。所以我一直呼籲一定要通過互聯網來進行原材料和半製品的產品採購，這才是做互聯網的第一個概念。
二、推進生產性服務業收益
以印刷業為例，中國大約有四五千家上億規模的的印刷廠家。生產性服務就包括機器的維修，可以不用養工人，直接在線做診斷維修。從吃喝玩樂到尋醫問藥，個人消費的服務無處不在，但是生產性服務是極其貧乏的。美國全國產業的70%是服務業，中國才有40%幾，差距不在於吃喝玩樂，而是在於生產性服務業。
互聯網既然可以用到人的身上，你懂得美甲，就可以去人家裡美甲，為什麼不能提供生產性服務？如果你懂得機床的維修，你原來只能為一個廠服務，但是接入了互聯網後，你完全可以為100個機床廠的維修服務，直接在線診斷好了。這就是互聯網提升了整個生產性服務業的利用率。
有一次，我去陝西果業集團座談，結果把陝西氣象臺的臺長叫過來了，當時我還很奇怪。一聊才發現，那個大姐講得太有用了。她說種蘋果，最需要就是氣象服務。什麼時候施肥？什麼時候土壤培植？什麼時候要包裹？這個都得靠氣象。而現在的氣象服務完全可以精準到每個鄉，提供定向的服務。那這個服務是不是可以收費呢？可惜，現在我們把氣象服務只當成生活服務，殊不知完全可以做成生產服務。
三、為產業銷售大規模增量
“互聯網+”是流行詞，但是我們要明白，它“+”的一定是實體經濟，這兩年的創業環境實際上是在倒逼實體企業再創業和創新，電子商務最終要回歸到實體經濟，而非單純的零售貿易。
我們做了一箇中國蘋果交易網，目的是讓所有提供蘋果生產性服務的機構，都可以在上面找到你的客戶對象。同時，全國的蘋果都用這個平臺，來交易給果汁廠、餐廳、水果店（夫妻老婆店）、超市等等。
為什麼網庫能做這事兒？
所謂“互聯網之輕，承載不了實體之重”，但我們有兩個積累。
第一，我們有海量數據，網庫是從做網絡黃頁的基因開始的。從1999年開始一直做114查號臺，這就積累了大量的企業數據，並且我們可以把這些數據全部開放；
第二，我們還有一個基因——落地能力，在我1999年創業的第一年就開了全國21個分公司。網庫會在中國至少300個城市設立子公司，目前已經設了120多個。
網庫的定位分三個層級。首先，我是一家服務中小企業的公司；其次，我是一個大數據應用公司；第三層，最小的內核，我是提供供應鏈電商服務的公司。
網庫的產品主要有單品網、單品通、單品產業帶。為什麼要主打單品？因為牛仔褲和襯衫的供應鏈就完全不相同，每個單品都有自己完整的產業供應鏈。所以，每個單品平臺都會有競爭對手，但簡單的單品平臺是信息孤島，所以網庫希望做一個整合者。這樣的好處在於可以實現數據共享，減少流量獲取成本。網庫是一個平臺，只按30%到49%的比例，參股到一個個實體企業。
比如說我們曾經和中國棗業的領頭企業好想你棗業集團合作打造了中國紅棗交易網，也做了中國印刷機網等等，有一些人總是給我提一些問題，他說，你先別做那麼多，先把一個單品網做成巨無霸。但網庫是一個基於產業互聯網的大數據平臺公司，彼此環環相扣，只有達到一定的數據累積，才有可能實現爆發。
“我先定一個小目標”
到目前，網庫已經搭建了近2000個垂直單品網，去年平臺完成了近4000億元的採購交易。但外界有個表象，認為網庫只是做“單品網”的，其實網庫真正的命根子在於“單品通”。過去十幾年，零售電商時代是淘寶店的天下，而進入供應鏈電商的時代，還沒有一個好的工具，這就是“單品通”的機會。“單品通”要打算成行業內最好的在線供應鏈應用工具，它要為所有的生產製造企業提供三大核心使命：解決產品的正品認證問題、全網的詢報價系統、完整的供應鏈應用價值。
現在，我們面臨一個臨界點。要知道淘寶在做到10萬家淘寶店之前，基本上沒什麼生意，因為很多東西買不到，但是一旦突破10幾萬的時候，爆發時刻就來了。滴滴打車在3萬輛出租車之前，也被人罵死。同樣，“單品通”現在最大的挑戰就是要突破這樣的一個臨界點，一個一個地砸，砸到臨界點的時候就會發現網庫做了一件特別大的事兒。
未來5年之內，第一個目標是有60萬活躍支付數據基礎，這是我們最大的目標。只要有60萬家“單品通”會員在我們這裡銷售就意味著有60萬家在這採購。而一個茶葉的產業鏈裡可能就能做10個單品，那這樣的話“單品產業帶”就大概有6000個，這是我們的第二個目標。
網庫會在中國至少300個城市設立子公司，比如說保定，組建一個20到30人的團隊，一個人平均做100個單品通企業，就有2000家企業，假設一個月只採購2萬塊的原材料，一年就是20萬，2000家大概就是4個億的交易收入，60萬家那就是1200億的交易額，這還僅僅是“單品通”的數字。這麼多兄弟，在一起十幾年，把身家性命都壓在這兒，圖的就是“相信這事兒一定能成”！
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