兩家同命運的公司，花了25年才走到一起。
作者 | 杜晨
題記：寫完了這篇文章才意識到，今天是（美國的）萬聖節。無巧不成書，也是94年的萬聖節，紅帽的第一個 Linux 發行版正式推出。就用這篇文章紀念一下吧。
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在 Techtober (tech+october) 所有的科技大事件裡，有這麼一件挺有意思，沒多少人關注過：IBM 出資340億美元收購了開源企業技術巨頭紅帽 (Red Hat)。
折算通脹之後，這個價格遠不如戴爾拿下 EMC 的710億美元，但它仍足以令人印象深刻，因為首先在軟件行業，這是最大的一筆；其次，這個價格比紅帽上週五收盤溢價了超過60%。
IBM 對於拿下這家公司的渴望已經溢於言表了。
紅帽是誰，看一遍維基百科和公司簡介就能瞭解個大概。可它為何讓 IBM 如此著迷？很少有人能準確地回答這個問題。這也是為什麼在金庸去世和蘋果發新手機的這幾天，人們很難有能力關注到這筆收購。
很顯然，這是一樁企業技術市場的收購，意味著這篇文章並不一定會讓你特別感興趣。但我會盡力的。總得有人說說這回事。
壟斷的極盛和壟斷的消退
問你這樣一個問題：在時間上，離我們最近的一個科技行業的壟斷是什麼？
（不用說安卓了，因為在不可忽視的中國市場上谷歌幾乎沒有任何話語權。）
答案是 Windows 視窗操作系統。
在微軟還是一個軟件開發商的年代，Windows 其實是它最核心的產品。銷售這個 OS 能賣錢，在全世界商業領域通行而且同樣能賣錢的 Office 三大套件也必須依賴 Windows 運行，更別提其他軟件開發、服務器管理之類的開發者軟件。Windows 成為（而且至今仍是）全世界最常用的 PC 操作系統，將微軟送上了在蓬勃發展的消費者和正在伺機起航的計算機軟件行業的兩大市場上，其他公司所不可比擬的壟斷地位。
壟斷是一件好事，它意味著像微軟這樣的公司可以隨心所欲地做任何事情，仍然能夠大賺特賺。只要還處於壟斷的極盛時期，微軟可以做出任何決定，並且不必懷疑每一個決定的正義性——反正在微軟的戰略下沒有對手能夠競爭，更沒有誰能夠逃離自己的商業模式，除非它們想要面臨整個 Wintel OEM 聯盟的孤立。
但是時過境遷，微軟發現它的壟斷地位正在變得無足輕重。那時候發生了什麼事大家也都知道：蘋果推出了 iPhone/iOS 徹底引爆了一場移動革命，緊接著 Google 推出了Android，並在高通三星摩托羅拉 HTC 華為小米的保駕護航下，貫徹著和微軟相似的戰略，異軍突起並一發不可收拾。
而那時的微軟呢？它試圖在智能手機和 PC 之間強行發現了一個自己認為能夠把握住的價值點，也就是像平板電腦那樣性能拙劣但能跑 Windows 的便攜式 PC，推出了後來被證明是失敗作品的 Windows 8，以及能跑這個 PC 操作系統的手機。結果，這些設備銷售極其慘淡，即便在最高點市佔率也和兩位數相去甚遠。所有消費者的注意力和錢包都在 iPhone、iPad 和 Android 智能手機上，而這使得開發者也被迫轉向了蘋果和 Google 支持的平臺——畢竟那會兒的 Visual Studio 連開發 UWP 軟件都踉蹌，根本不支持 iOS 和 Android 開發。
微軟被丟下了。怎麼辦？它急需治好對 Windows 的過度依賴。
說完了微軟，我們把時鐘往回撥20年。
1993年的初夏，IBM 曾面臨著和微軟極為相似的問題。
彼時，IBM 最重要的業務是大型機/主機 (Mainframe)，在每年百億美元殿堂級收入裡面佔據一半。其他營收業務比如軟件、維護、服務、硬件租賃和信貸業務，都要圍繞著大型機的銷售來進行。
80年代末90年代初低迷的大型機銷量，讓 IBM 在1992財年創造了當時企業虧損的新紀錄：50億美元（這個記錄第二年又被 IBM 自己打破：81億美元）。
為什麼大型機賣不出去了？
第一個原因是：大型機市場本身在縮水。英特爾的80x86系列處理器在性能上創造了一個又一個新的里程碑，以至於這個系列的末尾三節取而代之成了裝有這種芯片電腦的名字。在當時，386電腦性能極強，讓消費者減少了對大型機的需求——如果有讀者跟我一樣對90年代還有印象，請問你們或者爸媽當時的辦公室裡裝的是 IBM 主機，還是 386、486電腦？
第二個原因是，在當時的服務器機房裡，IBM 的大型機正在輸給更輕量化、低成本、模塊化程度和可自定義程度更高的，基於 Unix 的小型主機。80年代末90年代初正好是免費軟件或者說開源風潮的起步階段，任何公司只要花點心思，都能在網絡上拿到別人開發並且免費提供給自己的，能夠滿足自己需求的軟件。當時雨後春筍一樣的各種電腦公司，想買來或者攢一臺 DIY 服務器輕而易舉，安裝好這些軟件，裝機，幾萬的成本就可以應付過去十幾萬 IBM 大型機的負荷。
這就是在上世紀90年代初 IBM 所經歷的那次嚴重挫折，這是它第一次感受到壟斷消退所帶來的那種做什麼都雞肋的痛苦。它太大了，太官僚化了，以至於裁掉了足足六萬人才活了過來。
王權沒有永恆，壟斷不會永遠繼續下去。壟斷的產物是大公司，但只要一家公司不停地變大、變臃腫、變得對一個特定業務的依賴度越來越高，它總會走到一個停滯的點，然後開始經受壟斷消退的痛苦，無外乎拆分、裁員，
或者順應時代，強勢轉型。
你的軟件爛極了，但我需要你的服務
1993年的一個週五下午，鮑勃·楊 (Bob Young) 發現給一直來往的 IBM 業務員打不通電話。後來他才知道，這一幫 IBM 員工週五下午只會出現在高爾夫球場。
在遇見唐·貝克 (Donald Becker) 之前，鮑勃·楊根本不明白開源的出路在哪裡。
那會兒他剛剛開始寫一個跟 Unix 有關的 Newsletter，問讀者他們想讀什麼。讀者告訴他，免費軟件最近挺火的，你寫寫吧。楊表面是個計算機專家，創辦過電腦銷售公司，實際上，他卻是個亞當斯密自由市場主義者的商人——他寫來寫去，也不明白免費把軟件送給別人用有什麼賺頭。
1994年，楊在華盛頓 D.C. 的 Linux 用戶大會上認識了 唐·貝克。後者當時在給 NASA 的太空飛船寫以太網驅動，邀請楊去他們的機房裡看看。
那是一個月黑風高的深秋，晚上十點鐘，兩個人出現在 NASA 的實驗室裡。楊第一次看到高大上的 NASA 後端長什麼樣：一個個英特爾小號機箱疊成一個4x4的陣列，被膠帶紙粗暴地捆在一起擺放在架子上，背後插滿了網線。這就是 NASA 的服務器！而且這一組足以替代在當時性能比較強的克雷 (Cray) 超級計算機，成本卻只有15萬美元。
運作這個服務器的軟件，是貝克和他的老闆托馬斯·斯特林 (Thomas Sterling) 一同開發的。如果放在今天的硅谷，這簡直是範式轉變 (paradigm shift) 級別的技術靈感，足以托起一家十億甚至百億美元級別的公司；就算不創業，這樣的軟件在 Sun Microsystems 和甲骨文那也能賣個好價錢——但是在當時，貝克和斯特林居然把這個軟件開放給任何人使用——這不是白讓人佔便宜嗎？這是一種什麼樣的精神？
貝克當場找來了他的老闆回答這個問題。斯特林說：“我可能免費送給你價值2.5萬美元的軟件，但我得到的回報可能是（擬開發的）足足 1GB 的免費軟件，它們的所有源代碼，以及我把你的軟件和源代碼隨意進行修改並且裝到我能找到的所有機器上的權利——你居然覺得你佔了我的便宜？”
這一席話讓楊明白了開源軟件的技術精髓所在。
而從華盛頓回到老家並創辦了紅帽之後，他從紅帽的客戶調查問卷裡所提取到的東西，也證實了他所理解的精髓：這個問卷裡設計了一個問題，詢問客戶對於自己產品最看重的前十大特性是什麼。每一個客戶的答案都不完全相同，前五、前三的答案更是相去千里，但出人意料的是，“擁有對源代碼的 access/對軟件進行自定義調校”這一項出現在了所有客戶的前十答案裡。
“客戶想要的根本不是更快的性能或者更多的軟件支持，而是他們能夠 DIY 他們使用的軟件或者操作系統，來方便他們開發自己的產品。我得到的一句話道理就是：你賣給客戶的並不是功能，而是收益。我以前是賣打字機的，我的顧客買我的打字機並不是因為它打的很快，而是因為員工用了這臺打字機可以完成更多的工作、打更多的電話、獲得更多訂單，讓公司的效益更好。現在我的顧客用 Linux 不用 Solaris（操作系統）也是一樣，不是因為 Linux 更快更便宜更好用，實際正相反；他們願意用 Linux 正是因為可以對系統進行各種各樣的改動，從而提高他們自己的工作效率。”
理解了開源軟件的技術精髓後，這個相當有靈氣的商人很快擴展出了一套圍繞開源軟件的商業模式：免費提供軟件，付費提供全方位貼心到家的支援服務。
為什麼我要講鮑勃·楊和紅帽在1994年的故事？因為時鐘往回撥一年，郭士納 (Lou Gerstner) 剛剛被 IBM 董事會聘為這家公司的新董事會主席兼 CEO。1993年的 IBM，也在尋找商業模式。
就職之後，郭士納飛往世界各地面訪最重要的客戶公司長官。幾乎所有的顧客都不喜歡 IBM 的產品，“市面上有的是比我們更好的產品，為什麼你還在從我們這裡買？”
這一輪高層調研對於 IBM 存活下來極為關鍵，好在郭士納的勇敢換來了這些老主顧的真誠：“說實話，你們的產品並不是最好的。但是，IBM 是唯一一家在我們所有業務開展地點都有辦公室的科技公司。”
郭士納明白了：IBM 賣的哪兒是服務器啊。它最重要的產品，難道不是服務嗎？
郭士納
於是，他力挽狂瀾，阻斷了董事會里拆分公司去掉 overhead 的主張，因為他需要一個強有力的頂層監管來執行整改措施。
在他的領導下，IBM 終於找到了轉型的方向：每一家大小企業都對互聯網的來臨充滿期待。它們急於嘗試電子商務，生怕錯過這波浪潮。但是它們的系統早已習慣了批發分銷和零售的冗長渠道，甚至渠道已經成為了渠道里所有參與者獲得利益的方式。現在 internet 突然來到了，消費者再也不想跟層層加價的零售商打交道了，人們期待在信箱裡收到瀏覽器上購買的商品。這一切讓公司們感到恐懼。
於是，郭士納和他的手下發明瞭 e-business 這一劃時代的營銷理念，將 IBM 塑造成了能夠解決“所有與 internet”有關事情的公司。這一營銷理念的推廣力度之強，以至於很多人直到今天都以為 IBM 是一家諮詢公司。這沒錯，IBM 裁掉了很多人，卻聘用了越來越多的解決方案諮詢師和工程師，替換掉了週五打高爾夫球的銷售。
在 e-business 營銷和這些諮詢師、工程師的循循善誘之下，企業消費者逐漸形成了一個新的認知：我不知道怎樣架設網站，構建支付系統，找不到用今天的話說“有網感”的客服——我有一百種和電子商務有關的難題，而 IBM 有所有難題的答案。
在和客戶的新合作關係中，IBM 逐漸找到了作為半個科技公司半個諮詢公司的感覺，而且財報越來越好看了。IBM 實現了這家公司歷史上最關鍵的一次轉型。
從這個角度來看，早在25年前，IBM 瀕臨滅亡和紅帽剛剛創立的那段時間，這兩家就已經是同一種公司了。
歷史重演，風險依舊
郭士納關於接管 IBM 那段時期的回憶錄《誰說大象不能跳舞？》被奉為企業轉型方面上的經典，以至於大象跳舞成了每一次 IBM 遭遇挫折時人們都會談及的梗。
其實你會發現，不少後來的科技行業企業經典轉型都是仿照著 IBM 這樣來進行的。在轉型這件事上薩蒂亞·納德拉無疑是大象跳舞的擁躉，他在上任後將微軟的各個業務和 Windows 之間的高度依賴關係進行隔離。他一面對前輩的事業有所尊重，另一面不忘提攜自己的大本營，大力發展微軟的雲業務，所以有了 Cloud first, mobile first 這樣的口號（移動本來就是將傾的一項業務，後來也完蛋了）。不僅如此，他也大興開放之事，把 VS、.NET 之類的悉數開源。
因為納德拉清楚像微軟這樣一家壟斷級的公司怎樣在不拆分和過分縮減人員的基礎上繼續保持龐大並且存活，它賴以為生的軟件計件收費的策略必須要讓位給別的東西了。就像1993年的 IBM 發現人們需要的不再是主機而是計算，是電子商務的解決方案，就像1994年的楊發現了顧客喜歡開源軟件不是因為它更好更強而是更可自定義，微軟也發現了人們需要的不再是 Windows ，而是提高和維持他們的創造力和生產力。於是在科研部門的支持下微軟推出了一項又一項雲端服務，吸引開發者來使用，進而為 Azure 雲平臺付費。
亞馬遜早就看到了未來的 IT 產業是屬於雲計算或者說 IaaS（Infrastructure as a Service 基礎架構即服務) 的，它在2006年——微軟轉型的將近十年前——就趕了個早集，成立了 AWS 向開發者和公司按需提供存儲、計算、託管和虛擬化等等服務；Google 同樣在08年推出了 App Engine，也就是後來的 GCP；就連至今依賴網絡硬件業務的思科和基本靠專利官司活著的甲骨文都開發了自己的雲計算業務，加上後來追上的微軟 Azure，海外或者說全球市場的這幾大雲計算巨頭已經齊了。
沒有 IBM 什麼事了。
2002年接替郭士納擔任董事會主席兼 CEO 的彭明盛 (Samuel Palmisano) ，是讓 IBM 錯過雲計算/IaaS 時代的罪魁禍首。在 AWS、Google Cloud 蒸蒸日上的2010年，他在 IBM 五年路線圖寫道：
未來的顧客需要的是可量化的投入回報，他們不會為流行的新趨勢買單的。企業服務是很獨特的。你們（暗指其他雲計算選手）用雲計算是做不了我們所做的東西的。
站在2018年回看彭明盛的這番話，真是讓人笑掉大牙。他不但錯以為 IBM 在當時所提供的服務仍是顧客想要的，還嚴重低估了雲計算做企業服務的潛力：雲計算不但做的了企業服務，在全球五百強已經被 IBM 送上網之後，在五百強以及模仿著五百強的其他公司都設立了自己的在線部門的前提下，這些公司完全有能力自己上雲，而且比跟 IBM 合作的成本更低、時間更快、效果更好。
和1992、93年一樣，這一次 IBM 同樣是因為科技行業範式的轉變失去了壟斷。諷刺的是，正是它自己推銷的 e-business 理念在顧客的公司裡生根發芽，讓顧客面對雲計算這一新範式的來臨時，比二十年前更加從容。
在這個雲計算/IaaS 的時代，Google、亞馬遜和微軟已經成為了弄潮兒，而跟不上腳步的 IBM，資本性支出 CAPEX 甚至是逐年降低的：
所以如果你問我，在正式收購紅帽的前夜，IBM 的董事會主席兼 CEO 羅睿蘭 (Ginni Rometty) 心裡在想什麼，我想一定是“郭士納的奇蹟會否重演？這頭大象還能重新跳起舞來嗎？”
最後一個問題：IBM 的企圖在哪裡？
2012年掌舵的羅睿蘭是彭明盛五年路線圖的堅定支持者，所以今天我絲毫不懷疑，她個人的企圖無非就是在離開 IBM 的那天被人看做是大船掉頭的舵手，而非彭明盛第二。
所以當有人把這筆收購用”女 CEO 愛買東西“（參考雅虎的瑪麗莎·梅耶）來解讀時，我是感覺這種解讀方法非常無聊。
事實是，她需要在雲計算上做點什麼事情，好不讓公司在幾年後壟斷完全消退之際被拆解，讓 IBM 這三個字名存實亡。
然而這次實在已經落後 AWS Google Cloud 和 Azure 太多了，通過內部項目開發的方式已經來不及了。在這樣的時候，收購可能是最好並且唯一的途徑。
拿下紅帽之後，IBM 這家公司的企圖在於將自己重新裝扮成一個在雲計算的時代為迷途羔羊指路的牧羊人。這或許是最好的選擇，因為 IBM 在企業界的這塊”專治疑難雜症“的招牌還在，就算已經錯失了其他小型科技公司，它還可以利用過去積累的關係去觸達礦產、製造、運輸、金融等傳統的行業。這些行業的公司可能遍佈世界的每個角落，不是每一家都習慣得了硅谷範兒——但是它們早已習慣 IBM 的商務範兒。
說是這麼說，IBM 這次轉型的風險不會因為拿下紅帽就消失了。競爭是依舊存在的，而且很有可能會更加激烈。就拿微軟來說，同樣是企業市場的老字號，雲計算還比 IBM 早起步五年，而且口號在前年就已經變成“予力全球每一人、每一組織成就不凡”——又怎麼可能把明明自己可以掌握的價值全鏈條分給 IBM 一節呢？
哎，想活下來，跳舞已經不夠了，這次恐怕得蹦迪。
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