龍湖人力資源體系施工圖
全國擴張期人才體系建設的三件大事
人力資源標準的準確定義
有企業家精神的職業經理人+操心員工
“企業家精神”就是“生命力+事業心+創造力+遠見+胸懷+感染力”；“有企業家精神的職業經理人”就是不僅象一般職業經理人那樣僅用“腦和手”工作，還能夠用“心和靈魂”工作；他們有更強烈的上進慾望和團隊合作意識，善於自我否定，對官僚主義有天然免疫力。
“操心員工”與一般意義上的合格員工的根本區別在於，他們更善於用心工作：即對客戶用心、對公司用心、對同事用心、對工作用心
吸納外部有經驗人力資源的體系和能力的建立
有效的運營管理體系+企業文化是龍湖成功關鍵因素。每個崗位上的員工都會得到同樣的尊重和重視
人才本地化+人才全國化：員工錄用的標準、員工的回報機制、員工的發展機會和空間三者都是全國化的。
內部人力資源培養體系和能力的建立
輪崗和培訓是配合綜合管理能力的重要渠道。
運營體系和知識管理促進人才快速成長。
龍湖人力資源體系建設大事記之一
經過第一階段的積累，到2003、2004年的時候，龍湖已經在重慶市場建立了堅實的品牌，成為了重慶市場的領導者之一，並在管理和文化上有了堅實積澱。在這個階段，公司選擇了從區域性公司向全國性公司發展的戰略。因此，建立與公司發展戰略相適應的人力資源體系成為必要。以下就是我們從04年到現在在人力資源各個相關模塊的一些工作。
龍湖戰略規劃核心
1999年業務戰略
2005年擴張戰略
2009年集團化發展高速擴張
全國擴張期龍湖的人力資源策略
地域化聚焦”的策略決定了它的“人才本地化”政策。
龍湖的組織特點－“小組織”、聯邦制
龍湖的組織規模一定是小的。
“小組織”意味著：作為競爭基本單元的地區公司要擁有足夠的運營靈活性及決策權；業務競爭單元人員一定要相對最少(即勞動生產率在當地一定要相對最高)；員工一定要有足夠的決策權力；管理層次一定要少；業務單元的高層管理人員必須能夠與基層員工有足夠的直接溝通集團放權
集團管控(母子公司)的三種模式
按照對下屬公司的授權程度將集團管控分為三種模式,
依次從管理財務績效、管理人、管理流程
管控模式的選擇的考慮因素
龍湖扁平化放權的總部-地區二級結構類似“聯邦制”
註釋:中海以西部區域公司管理西安、成都、重慶，而龍湖三地均為獨立的地區公司；萬科以華東區域管理浙江、江蘇、上海，按龍湖模式則會直接設置三個地區公司，省域內多項目的城市（如蘇州）則視同江蘇公司的片區事業部。這種結構附帶避免了諸侯化。
管控設計容量20-25個城市
龍湖集團管控模式－戰略管控型
龍湖區域公司的發展演變
組織設計的觀念
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