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培養了很久的員工並不適合放在管理層，想來是一件心塞的事情，繼續培養，如果能力真的不行，那麼硬是趕鴨子上架，是不是會拖你的後腿或者加重你的負擔？如果淘汰，那麼你是不是會被理解為沒有識人、用人的眼光呢？相信最初，是這名員工的某些優點，讓你第一眼看中，並且這些優勢絕對是和管理相關的，比方有良好的性格，或者堅毅的品格，或者活躍的思維。你看中了這些優點，所以你把他列為重點培養的對象。可是經過一段時間的培養，他非但沒有取得進步，反而讓你對他的能力產生了懷疑。我認為有50%是你用錯了方法，所謂“橘生淮南則為橘，生於淮北則為枳”。比方這個員工是一個非常獨立的人，善於思考，也善於獨立完成工作。可是你偏偏怕他出差錯，事事掣肘，對他的工作指手畫腳，以為讓他按照你的方式去做。久而久之，他就會產生倦怠的情緒，因為知道你會干涉，所以事事向你請示，要你定奪。然後呢，然後你就會覺得他能力欠缺，不適合做管理。這個時候，你不妨再給他一次機會，真正放手，讓他處理問題。或許這樣會存在一些風險，但是萬一他成功了呢，你豈不是多了一個得力的助手。當然還有50%，是他能力有限，確實不適合做管理。這個時候，你也不得不承認自己識人出現了失誤。可是人生在世誰又沒有點失誤呢。這時候，必須儘快調整。所謂“天生我材必有用”，他不適合做管理，或許做技術會非常不錯呢。千萬不要為了面子，耽誤了他的時間，更耽誤了你的時間。歡迎在下方留言評論，別忘給精英菌點個贊哦~點擊右上角關注

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上面說的都官話都太重了，給你說個實際的例子，我們辦公室就有一個鮮活的例子，結果是一直副職，從基層工廠副科長到基層副經理，再到事業部副科長，正職他不適合管理，但是技術過硬天資聰慧，所以一直都是副職往上提升給正職做技術分析和建議，主管技術層次的

妖乀丶

職場火鍋先講一個故事：某公司員工意見比較大，老闆就問，誰能提出意見？結果全部員工舉手，每人都提出了許多問題。老闆再問，你能針對問題提出解決的建議，只有三分之一的員工舉手回答。老闆再問，那麼誰能來解決這些問題呢，結果沒人再舉手。明白了嗎？

看樣子題主是生產型或業務型的基層管理人員，你想培養一名基層員工做管理人員。首先，對你有這份心表示讚賞。那麼，具體回答，普遍有三種答案：一是繼續培養觀察，再給他一段時間；二是你自己不是“帥才”，怎麼能培養出“將才”。三是及時止損，既然你當初看走眼了，就要止損換人，否則害人害己。

職場火鍋根據長期職場實踐，認為：如果不是你的培養問題，那麼你就應該及時止損，不要影響了大局。即使你這次不淘汰他，以後他也會自我淘汰的。

第一，並不是每一位員工都能培養成領導者的。

有一句毒雞湯，“給我一個支點，我能撬起地球”。許多基層員工經常抱怨，只要給我機會，我也能當老闆。事實果真如此嗎？答案肯定是否定的。很多情況下，給你支點，再給你一根撬槓，你也撬不起地球來。許多員工不服班長，但你讓他當班長，他連話都說不利索了。不講大道理了，實踐已經證明了，大多數一線員工，很難出頭當領導，別看他們都不服氣。

第二，你當初看走眼了，如果現在發現真的不行，就是及時止損。

你當初看這位小夥子業務能力強、業績突出，具備當基層管理者的樣子，你給他壓擔子，重點培養。結果發現，這小子扛不住事，吃不住力，鎮不住場子，很令你失望，關鍵是員工也不服氣啊。

比如，有些員工個人能力很強、個人業績也突出，但不適合帶團隊。原因有很多種，最主要的就是角色定位不準。做管理，就要把大部分精力投入到管理中，但許多業務型人才還是鑽在業務和技術裡，不願意捨棄自己的看家本領。角色不切換、定位不準、精力投入不足，都不能勝任基層管理角色。其他的，人品、性格、威望，就不用展開說了。

第三，他不適合當管理者，就培養他做業務骨幹和技術專家吧。

許多大型企業，都是三條人才成長通道，管理型、技術型和技能操作型。以前，所有人都想做管理，“千軍萬馬擠獨木橋”，因為只有當官才有地位、工資高。現在，為何打開三條成長通道，就是讓不適合當官的人才，各自找到適合自己的發展之路，工資待遇也同樣提升上去。

比如，我們公司部門專家享受部門副職的待遇，有的部門首席專家甚至超過部門正職的待遇。那些技術人才，不適合做管理，就讓他們沿著技術序列發展。同樣道理，你發現這個員工不適合做管理，那麼，及時讓他轉型走技術或走技能通道，對他對你都是一種解脫。

職場火鍋

個人建議先通盤考慮，再慎重決策，切切不能憑一時的感覺做出最終判斷。

對於管理者來說，培養下屬是一項佔比很重的工作。就像傑克·韋爾奇的那句名言，“在你成為管理者之前，你成功的標準是使自己成功；在你成為管理者之後，你成功的標準是使別人成功”。現在的很多公司，“帶出人”都是對管理者的一項重要考核指標。

題主遇到的問題帶有普遍性，有時候自己花了大力氣去培養一個人，結果卻發現其並不適合做管理，感覺費力不討好。那麼，作為一名團隊管理者，究竟下屬需要具備怎樣的能力，才值得向管理方向培養呢？依照我的經驗，不妨從下面5個維度去考量。

1、工作能力強不強。

工作能力出眾的下屬，可以優先考慮向管理崗位培養。所謂“熟讀唐詩三百首，不會作詩也會吟。”一個優秀的管理者，絕大部分都是業務能手，因為熟能生巧，只有精通業務才知道哪些是管理的關鍵點，一個不懂業務的管理者一般是不合格的。

工作能力強不強，有兩個參考系數，其一是具體業績，其二是對工作重點的把握。工作業績好不好，看數據一目瞭然，不必多說。對工作重點的把握稍微提一下，這裡說的“重點”，要麼是公司目前面臨的困境，要麼是個人工作價值的突破點。

2、溝通能力強不強。

我一直有個固執的觀點，“工作中的一切問題，都是溝通問題。”但凡出現工作事故，“溝通不到位”一定是其中一個原因，幾乎沒有例外。所以溝通能力是管理者必須具備的一項基本能力，與之相對的，管理者在培養人才梯隊的時候，就必須要考慮溝通能力這個因素。

公司的管理者，尤其是中基層管理者，一個重要的職能就是上傳下達，無論是向上彙報還是向下佈置，都需要溝通能力作保證。正確的決策，如果在傳遞過程中沒有充分的溝通做鋪墊，發生曲解甚至誤解的可能性是很大的。有些人的性格就適合幹實事，不喜歡在人前講話，這樣的人就不太適合做管理者。當然，誇誇其談而不出活的人，更不適合做管理者。

3、結果導向強不強。

結果導向，可以理解成用事實說話。不為失敗找理由，只為成功想辦法。一個結果導向強的人，一定是一個執行力強的人，而執行力有多重要，地球人都知道。

結果導向的思維模式，能從根本上決定一個人的行為作風，具備結果導向的人，能擁抱變化，迎接挑戰，盡其所能地向目標挺進。成功也好，失敗也罷，都能坦然接受，從不在別處找藉口。反之，沒有結果導向的人，一旦遭遇失敗，要麼抱怨支持不到位，要麼懷疑決策有問題，要麼指責對手出老千，總之都是別人的錯，跟自己無關。

4、創新能力強不強。

隨著時代的發展，不但技術需要創新，管理同樣需要創新。為什麼現在很多人都說90後不好管呢，說白了是管理手段沒有創新，還在用管70後、80後的辦法來管90後，那自然是不好管。

一個人有沒有創新能力，在平時的工作中就能看出來。有創新能力的人，能更靈活地解決問題，其個人氣場往往比較強大，這樣的人就有點“當官”的底子了。如果一個人在工作上都沒有創新，那在管理上一定不會有創新，這是肯定的，因為觀念的創新遠比技能的創新要困難。

5、格局意識高不高。

這個就帶點務虛的成分了，更多的是一種感覺，說通俗點就是“識大體，顧大局”。雖然有點虛，但是很重要。打個簡單的比方，如果一個人斤斤計較，即使其在其它方面都無可挑剔，也不可能是一個好的管理者，因為一旦個人利益與團隊利益發生衝突的時候，其優先考慮的顯然不會是團隊利益。

所謂格局意識高，這個東西很難用語言來表達清楚，大概可以說成是，站在更高的地方來看待眼前的事情，站在未來的角度來對待今天的工作，從而達到從整體上把握分寸的意思。

6、總而言之，只要下屬具備了以上5條，就可以考慮向管理崗位進行培養。

當然了，一個巴掌拍不響，這還要看下屬自己的意願。不過一般來說，人是渴望進步的。如果下屬自己也有從事管理工作的意願，就可以重點培養了。

所以，我建議題主先按照這些維度深度思考一下，再結合團隊及下屬的實際情況，相信你會得出正確的判斷。

陳向東

我給你的回答是：首先，要如果你是一名庸才，而你的部下是一名人才，自然，你對他的培養，就不可能有效果，而你，也不會對他滿意。因為，他的所有想法、做法，都會因為你的無能和愚蠢而被認為是錯的，甚至是與你作對的；如果你是一名庸才，部下也是一名庸才，雖然在層次上是統一的，但他的行為和你的行為都會因為一樣愚蠢和無能而難以放出火花，當然會令你難以滿意。就算滿意，也是無能和愚蠢的平方。那麼，你也就沒有必要對部下挑三揀四了。

其二，如果你是一名合格的將，甚至是帥，你的部下是一個爛泥扶不上牆的主，如果培養了一段時間，你仍然沒能使他提高，且不予放棄，那隻能說明你不會用人，不會培養人，更不會管理人。

第三，如果你是一名有能力的領導，而部下也是一名很能幹的人，可是，始終不能達到你的要求，可能你們之間不是很協調，或者是你的方法不得當，首先要改進的是你自己。不然，就調整部下的崗位。

第四，要看你是如何培養的，給部下創造了什麼樣的條件，有沒有依據他的特點，給予最合適的崗位，最合適的工作。如果安排就存在問題，崗位完全不合適，則沒有黑其放權，更沒有幫助他和支持他，該怎麼夢培養得起來呢？

當然，你所在的單位，或者部門，乃至你創辦的這個企業，整體環境很差，那麼，再好的人才，有時也很難發揮作用。因為，他的再多好想法，好措施，都不可能得到好的實施，甚至會因為你的問題，導致他寸步難行。如此，再能幹的人，也不會讓你滿意。

總之，你的部下是否合格，關鍵要看你以及他的具體情況，看是他的問題，還是你的問題。只有找出問題的癥結，才能提出解決的辦法。而你提出的問題，只說沒有培養好，而沒有說為什麼沒有培養高，原因在哪。

譚浩俊

培養了很久是多長時間？一個月？三個月？還是一年？你培養了很久才發現這個員工不適合做管理層，那麼我現在也有點懷疑你當下的判斷。

我認為你可以繼續觀察一段時間，要理性地看待他處理工作的方式、方法，不要因為他做錯了一件事就用有色眼鏡看他。當然，同時你也需要培養其他的後備人員，俗話說“人不能在一顆樹上吊死”。

判斷一個人是否做管理層，要看以下6個方面：

1、組織能力

做管理層的人一定要組織能力強，懂得安排人員和工作。知道員工擅長什麼，不擅長什麼，知道將什麼工作安排給什麼人。還要能將員工凝聚起來，大家團結一心才能做大事、做成事。

2、溝通能力

溝通能力是每個人必備的，尤其是管理層。需要通過溝通給下屬安排工作，需要通過溝通及時疏解下屬的不良情緒，需要通過溝通和客戶以及其他領導交流。

3、心胸寬廣

作為領導，要心胸寬廣，對待下屬犯的一點小錯不要斤斤計較，要適當地奉獻自己的時間和精力。

4、目標明確

目標明確的人才能走到終點。只有目標明確、有決斷力的領導才能帶領員工走得又快又遠。

5、執行力強

作為管理層的人更應該處理事情速戰速決、不拖拉，這樣才能一個事情快速解決，不影響企業盈利。

6、應變能力

可能有些事情是基層員工處理不了的，遇到緊急情況就需要管理層的應變能力強，快速想到解決辦法。

綜上所述，想要培養管理層的員工一定要先觀察，覺得這個人合適再進行培養，不能任人唯親。而且選擇人才時，要多培養幾個，幾個人一起培養有競爭，成長地會更快。

——END——

你對於這個問題有什麼建議呢？歡迎在下方留言討論哦。

霸王課

不是所有的員工都能培養成管理者，也許有的人更適合做資深員工，而不是帶團隊。

如果確實不適合做管理者，不如讓他繼續做優秀員工即可。

員工的能力素質更傾向於做事。

只要事情做得好，態度積極，願意服務領導指揮，跟著團隊的步伐走就好。

管理者的能力素質不僅要關注事兒，同時要關注人，即需要帶領團隊，高效完成公司給定的目標。

管理者需要的素質，比如：前瞻性、計劃性、溝通協調能力、合理用人、與上級/其他部門協調、風險評估能力等等。

號召力超強的管理者需要同時關注人和關注事情：

既然這名員工能獲得你很久培養，證明他有過人之處，讓你相信他可以承擔更多責任，勝任管理者；

既然培養很久的結果，證明不適合放在管理崗位，讓你懷疑當初的決定是否正確，也許只是扶不起的可鬥。

能否繼續當作優秀員工、資深員工培養呢？繼續深化專業，成為專業的技術人員；

如果他不願意，是否可以找到類似的崗位——有管理頭銜不帶領團隊的管理崗位呢？

如公司未有類似崗位，也暫時找不到解決辦法，雙方都不願讓步，最後再考慮淘汰吧。

儲備幹部的培養，確實是一個很大的工程，不僅需要識人的眼光，需要長期的培訓，需要長期的磨鍊，也需要他本人具有的特質，各種因素組合在一起，才有可能培養一個的管理者。

而這位儲備幹部的走向，不僅在於他個人的發展，更在於他人是否從中獲得了希望。

所以一定要妥善處理！

若不得已確實要淘汰，要做好相關信息的公佈，召開相關人員的會議，公開為何這樣決策，公司的立場等等，避免員工誤以為培養幹部只是一種說辭。

——段曉嵐寫於2018.4.23

職業生涯規劃師段曉嵐

當你發現培養多年員工不適合放在管理層。那就要果斷放棄把他放在管理層的想法。

管理者的職責之一就是要知人所短，但要用人所長。要根據他個人的長處，把它放在合適的位置上，不適合做管理的人，千萬不要強求。而且當你發現他不適合做管理層的時候，你也要接受這個事實，勇於承擔你過去培養多年所付出的沉沒成本。

如果你因為遺憾培養了這麼多年，而強行把他放在管理層，可能未來會有更多的學費要你去交。一個領導人的工作任務之一就是要把合適的人放在合適的地方。不光自己成功，更加能夠通過激勵團隊成員，激發團隊人成員潛能，從而提升團隊整體戰鬥力，實現團隊的目標。用傑克韋爾奇的話說，就是不光要自己成功，做一個管理者，更重要的是幫助別人成功。

但是很顯然，並不是所有的人都具備管理者擁有的素質。現在你遇到的這件事情也會有它的積極意義，就是讓你去反思自己培養人的思路，選擇人才的標準和看人的維度，還有哪些地方不成熟，才造成了今天這樣的情況。在以後的工作當中積極調整，就是它的積極意義所在。

建立一個對團隊的評估體系，並且這套評估體系要得到大家的認可，定期的對團隊成員進行評估和溝通，讓他們清楚自己的優勢和劣勢，對他們的工作進行評估，進而在最大限度上發揮每個人的優勢。

阿爾法stadt

即然當不了團長？那就讓他當營長，當不了營長，還有連長，排長可當，實在不行當個班長總可以吧。這種人你千萬別對他進行淘汰！因為現在這人吧沒法看呀，往往你對他一千個一萬個好，倘若有一個不好就會遭來痛恨！所以，你把他安排一個比較適當的位置先乾乾，行的話就連幫著指導幾下，不行的話就找他好好談一談，詢問他的想法，畢竟請神容易，送神難啊！

北國有清雪

這要看怎麼個不適合。如果是技能不足，可以繼續培養；如果是氣質或性格方面的原因，要改變就非常困難，可以考慮其他的崗位。無論如何，“淘汰”都是不合適的，要儘量發揮他的長處，人盡其才是上上策。

有些人業績很優秀，但不適合做管理，有些是本人不喜歡，有些是性格氣質不合適，對這樣的員工，要給他們提供除管理之外的職業晉升通道，把專業技術按熟練程度和對公司的價值大小進行分級，按級別給以相應的待遇，使其不低於同級別的管理崗位。如果有這樣的制度安排，你在發現培養了很久的員工其實並不適合管理崗時，就讓員工有了退路，不至於導致人才流失。企業培養一個優秀員工，成本是非常高的，絕不能輕易放棄。

問題還是出在當初選人上，如果能根據管理崗位的職責要求，對員工進行綜合評定，充分考慮其技能、資歷、氣質、人格、人際諸方面的水平，再擇優進行培養，成功率要高很多。

關鍵字: 淘汰 培養 職場