在《华为基本法》中，任正非就说过：“我们强调，人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。”
对于很多企业来说，人力资本的ROI是企业运作过程中的一大痛点，在有效管理人才方面，华为的“三体一位”的人才管理机制值得借鉴学习：
精准选才
任正非认为，如果随意选人，机会成本会变得非常高，因为选对人，叫事在人为，选错人，叫事与愿违。
柳传志也提出了和任正非类似的理念，他提出“搭班子，定战略，带队伍”的九字方针。有人提出异议，认为应该是“定战略，搭班子，带队伍”这样的顺序才对。柳传志则认为“搭班子，定战略，带队伍”这样的步骤千万不能错。
除此以外，对于外部人才进入公司，为了加速他们的融合，华为一般采取3种手段：
- 对于新进的员工，采用思想导师制
新员工到一家公司后，有一个“七天之痒”，哪怕这个新员工是从“地狱”到“天堂”，他都会不适应。因为环境差异太大。而这个思想导师就是解决新员工的适应问题的。
- 对于高级管理人才，采用“金色降落伞”计划
空降的高级管理人才的死亡率是非常高的，因为他们来自于不同文化背景的公司，光是用股权将他们聚合在一起，管理难度是很大的。
对此，华为用了两种方法来降低了他们的死亡率：
1、给他们三个月的目标岗位的钱。
2、和空降高级管理人才一起工作的相关元老沟通，让他们去理解文化的差异。
- 对于高级专业人才，采用“因人设岗”计划
管理会涉及到文化的问题，但是技术并不会。如果空降到企业的人才当了管理层，可能会因为文化的差异而离职，如果因为这个原因而失去这个人才，是很可惜的。
2、倍速育才
十年树木，百年树人。人才成长的速度是非常低的。作为一个企业家，一定会有这样的感受：我拼命地培训，但是人才成长的速度就是不快。
对此，华为的人才培养加速器就值得企业借鉴。如果别人需要花一年时间去培养人才，华为只需要半年。
- 华为如何快速提升人力资本的投资回报率呢?
第一，进行试用期员工的底部管理：
将试用期20%底部的员工淘汰，最好辞退掉。采取这个淘汰机制是为了做好入口管理，如果入口管理没有做好，人力资本的投资回报率是很低的。
第二，进行入职1-3年员工的顶部管理：
中国企业平均人力资本投资回报率由负转正一般需要2年时间。大一点的企业可能需要3年左右。
一个优秀的员工会离职，一般是外面的诱惑太大，另一个是认为在公司难以成长。华为运用差别化的待遇和长效激励的方法以后，优秀员工的保留率提升了85%，并且让底部30%的人更想离开这家公司。
第三，进行员工的退出机制管理：
目前，中国企业在人才有效管理方面，面临了一个重要的问题：进来容易出去难，上去容易下去难，岗位轮换也很难。这个问题导致企业新陈代谢的速度变慢。
如果企业不重视人力资本的流动性，只注重现金流，企业的发展就会变慢。这时候，退出机制非常重要。
退出机制有四种方式：
1、副业分流
这是目前中国大多数企业在用的方法。将相对进步不那么快的员工分流出去。举个例子，中国电信通过成立中国通信服务有限公司，分流了30%的人。
2、角色转换
角色转换是把执行层的人变成非执行层。举个例子，在企业变革的时候，总会遇到一些绊脚石，他们可能曾经和你一起打拼过江山，面对这些人，怎么办?最好把他们请到董事会，当然，董事会的成员是有限的，除了转换为董事会的成员，还可以将他们转换为中顾委。
3、提前退休
用现实的利益换未来的成长。这种退休有两种退休方式，第一种是纯退休模式，一次性给予高额补偿金。第二种是不强行退休，保留部分股份，可以享受收益，但是有一个条件，不能从事与原单位有任何竞争的工作。
4、内部创业
提供资金给内部员工进行创业，这是互联网时代目前最流行的一种方式，也符合国家政策的要求。
3、有效激励
首先是绩效过程辅导，不仅要设定绩效目标考核，在过程当中，还需要让员工懂得如何实现这个目标。
其次是做增量考核，而不是做绝对制考核。因为今天做得好，不代表以后也做得好。
企业发展是看增量，而不是以当下的眼光去看待，如果仅仅只看当下，企业就完蛋了。
另外，绩效管理还能上下统一。意思是员工可以根据上级下达的目标自己给自己定下目标，同时管理目标，让目标实现。
总结来说，就是选人要准，育人要快，激励要有效，企业只要解决这三大问题，人力资本的投资回报率在行业中更优，长期竞争力更强。华为经营人才的模式肯定不是适合所有企业，但它对人才发展的理念和重视值得所有企业学习。
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