落水的人被自己掐死了，因为他想拎着自己的脖子救自己，不过没等淹死，就已经把自己掐死。
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从2015年银行业开始盛行减柜台、减人，一时间风声鹤戾，人人自危。
这一场运动的发起理念是银行经营要向轻资产转变，姑且不论轻资产是否适应当前的中国银行业，但从银行网点投入轻资产化以来各种端倪，就知道这个洋务运动有点水土不服。
上世纪90年代，世界排名第九位的日本长期信用银行宣告破产，随后，美国里波伍德控股联合瑞士银行、德国银行、美国通用资本于2000年低价买下了日本长期信用银行，并更名新生银行。
通过一系列经营模式西化改造后，新生银行推出两类网点，一类是服务白领客户的迷你银行，另一类是服务高资产客户的白金贵宾理财中心。在清晰的定位和明确的经营理念下，日本新生银行很快就实现了经营业绩的增长，并在2004年2月重新挂牌交易。
这是一个传统银行转型的成功案例，也证实了顺应时代的转型对于银行多么重要，看到了结果，还要看到其成功之处。
首先，对经营目标进行定位。新生银行定位服务白领和高资产客户，这一市场领域虽然不是蓝海市场，至少是一个成熟的市场。
加上过去经营的沉淀，应该有不错的客户积累。这一定位就决定了新生银行日后转型的工作目标、流程设定、员工能力提升的方向，明确了资源如何配置去发挥最大作用。
其次，两类网点的设立，抓住了长尾客户中最有潜力和高端客户最有利润的客户。对长尾客户突出业务处理的快捷高效，对高资产客户服务明确定调“以客为尊”的企业服务文化，全面打造有着家庭温馨氛围的网点，致力于“有品位的银行”的打造。
最后，准确抓住企业金融向消费金融转换的时代风潮，快速实现经营手续费增加，从而达到业绩快速增涨的目的。
从上述案例我们可以看出，新生银行对长尾客户的投入采取轻资产的方式，而对于高资产客户却不敢有一点马虎，仍然走的是重资产投入模式。
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目前国内银行转型过程中轻资产化出现了什么问题呢？
1.定位不明确，在经营中不断摇摆，造成了网点资源的浪费。
现在网点的定位，各大行都大同小异。率先行转型零售金融的招行，经营目标直指社会高资产客户，长达14年的零售经营也让招行在个人业务方面取得骄人业绩，特别是在高端客户领域累积金融资产破2万亿，更是无人望其项背。
不管是个人还是银行，永远不会是全能选手，想做得出色就要做出选择，选择正确所有的努力才会有效。一家银行要做全量客户没毛病，但一个网点想做全量客户就是胡扯，这就需要顶层设计在经营定位中做出去中心化决策，越集中只能越统一，越统一就越发没有适应能力。
2.迷信高科技转型，盲目模仿外国经验，不尊重市场的真实情况。
随着进入互联网+时代，银行面临的挑战超过任何时代，从应付跨界经营者对市场份额的瓜分，到满足客户日益多元化的需求，无一不在提醒银行业，应该对自身的经营进行转型。
国外银行在经营转型中，实践出社区银行、咖啡银行等等成功的经营模式，在金融科技的支撑下实现了网点投入轻资产，同时扩展了长尾客户和高端客户的获客渠道，并且通过提供持续服务改善客户体验，取得令人瞩目的业绩。
而国内银行在经营中的实际情况就是：人多，但对高度自助化服务接受度低。中国有着15亿人口，是任何国外银行都不能比拟的资源。随着人口老龄化程度逐渐加深，40、50、60人口占比越来越大，而且这种现状在短时间不会有根本改善。
对于外国银行轻资产经营的成功，激发的是本土银行对轻资产后高利润的渴望，于是在经营上展开了一系列的模仿。对网点轻型化转型简单粗暴，一轻到底，砍柜台减人，一刀下去绝不留情，不管你网点客户多寡和实际经营情况，就是政治任务必须砍掉柜台，要不然就不叫顺应形势，哪怕客户天天在网点排长队，天天投诉，也不理会，一切问题全都是网点的问题。
3.减人导致员工多线程进行工作，最终导致专业能力不高，个人能力不能适应快速发展的业务。
网点的硬件建设在银行的经营中属于基础范畴，从目前国内众多银行的网点环境设计来看，似乎没有注意到对网点内部环境的布局。银行在设立网点时，一般都会按照本行的既定网点设计规范来进行，看起来符合大一统的目标，却失去了应对市场的弹性。
一个网点的设立必须对周边的市场构成情况进行摸底，如：超市、百货公司、餐饮、宾馆、娱乐、制造业、商业公司……等等，还应该对个人客户进行分析，这个区域是公务员、白领、个体经营多呢，还是蓝领工人多，同时，还要对周边的银行金融竞争对手情况进行了解，并形成一个报告给网点建设作参考。如果网点设立在城区的住宅小区，个人客户多的情况下，就应该突出理财服务的功能；如果网点设立在某个交易市场或商圈，就要以交易处理和消费金融服务功能为主；如果网点设立在政府部门相对集中的区域，其提供家庭理财综合服务，并配备住房贷款、子女教育服务等功能。
不幸的是，现在进到银行的网点都像是一个妈生的孩子，没有多少差异。
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网点是轻了，可以对银行无比忠诚的行员心却痛了。
如果反映工作实际情况，在某些固执的层面就会批评行员站的位置不够高，思想觉悟低，想加人手就是想在工作中偷懒，几乎所有改革的压力全都抛向基层。
第一罪：罔顾客户需求
在很多大型银行的网点，由于承担着很重的社会责任，社保代发业务做得很好，中老年客户很多。这类网点一般有着较长的经营历史，在客户心中地位很稳固，不会轻易更换交易银行，但也成了银行轻视客户需求的依仗，反正你也走不到那里去，就在大厅排队吧。
第二罪：没有提供分层服务体验
银行网点讲究经营中对不同客户提供不同内容的服务，不同的网点应该在经营服务文化上有着各自的特色，为自己的核心客户群体提供匹配的服务，增加客户的归属感和粘性。现在多数网点为了应对撤柜减人的要求，首先就从VIP区开始下手，因为贵宾客户少，就成了撤掉了贵宾服务区的主要原因，想想二八原则，这其中隐含着多大的问题。
第三罪：人员减少导致员工多线程工作，专业能力无法有效提升
银行人生就是忙碌，如果有几个银行的朋友，那么你的朋友圈里大多数时候会收到诸如加班、外拓、培训、考试、拉存款、卖黄金、卖基金、办信用卡……各式各样的信息，有时候不得不狠心将TA屏蔽掉。
银行工作很讲究效率，每个人都在高速运转，看起来不错，实际上呢？
柜员：柜面业务太忙，我根本没办法做营销……
大堂经理：厅堂里要做客户分流，还要营销信用卡、理财产品，客户投诉我也顾不了……
前台主管：我要看工作邮箱、内部业务授权审批、每天的检查要记录，再让我去处理工资代发数据，真的有点……
客户经理：每天要打电话拜访陌生客户、邀约老客户来聊理财、按时外出拓展市场，这些贷款资料的审理真的只有下班后才能处理……
网点行长：每天都有会，每个会都重要，学不完的文件，写不完的汇报，那些重要客户该怎么？……
每个行员火力全开，手里的事永远做不完，每件事都十万火急，每天都在赶，每天都在挨训……
这样的结果，让行员的工作热情日益消退，对于工作只能做到应付了事，不出岔子就万事大吉。
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这种现象成了银行业都知道的秘密，但做出适应市场改善的银行却寥寥无几。银行作为企业要业绩、要利润，都无可厚非，但是在经营上只是简单模仿而不是全面分析、量体裁衣，就是在搞“一刀切”。国外银行的先进经验，是在其客户群体、经营环境中实践总结出来，如果我们要想利用其先进经验，就一定要想清楚他的先进经验取得的根本原因。
一个落水的人被自己掐死了，因为他想拎着脖子把自己捞出水里，不过没等淹死，就已经把自己掐死。
细思极恐，如果网点盲目轻资产，砍掉柜台、砍掉人，置客户需求不顾，解决问题只简单增加行员的工作量，而不是对经营策略和经营方式进行调整，那么还未待到资管新规落地，网点已经被客户无情抛弃了。
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