如果職場存在普世價值之說，“敬業”無疑位列其中。
北森近兩年的中國企業敬業度報告結果均顯示，中國企業正在經歷一場“敬業寒冬”。他們將個人敬業行為劃分成挑戰、留任、努力意願三個方面，對8.5萬條員工敬業度數據的分析發現，儘管員工留任意願上升，但他們的努力意願在今年下滑約2%。
這多少是個令僱主焦慮的信號。在企業和人才更加依存的當下，被動留任的人才無法被充分激活而創造價值，糟糕的結果可想而知。11月15日，以“激活共生”為主題的2018HeRo中國企業人才管理典範企業頒獎典禮暨人才管理成功實踐年度峰會在上海舉辦。十數家企業的人力資源官們坐到了一起，探討敬業度流失的大環境下，如何激活個體效能，使個體和組織互動共生的問題。
真正的激活是從持續瞭解員工需求開始的
人力資源官們經常將敬業度掛在嘴邊，由此拋出的名詞包括員工價值感、同盟感、以及與企業的連接感。這些詞彙聽起來相當空泛，但追根溯源，它們指向的頭一件事是，員工的真實需求。
如何瞭解員工需求？北森人才管理研究院院長周丹在演講中提到，一方面，企業要了解員工的共同需求——可以通過組織化的調研來實現，例如開展員工敬業度調查、組織氛圍調查等。另一方面，對於核心人才的個性化需求要格外關注，包括他們的個人職業規劃、發展意願等。工作開展較為細緻的企業，還會定期對員工實施一對一的職業規劃面談，讓個人發展訴求和組織發展目標進行動態平衡。
康師傅控股人資長吳之煒在接受界面新聞採訪時則談及，在需求洞察上，公司和員工應當各負50%的責任。他特別強調了後者的自主表達：如果一個員工對職業生涯的規劃停留在對公司的完全配合上，這有點不負責任。他們應當主動了解自己的發展機會，選擇職業生涯。“在績效面談時，雙方應當形成‘對話’，而非單向溝通。”
這就引出了另一個難點。對於大企業來說，瞭解個性化需求和組織發展目標進行動態平衡相對複雜，也可能需要更多成本。北森在一份報告中建議，可以通過技術手段進行適度協助。比如企業提供人才管理平臺，藉助平臺的資源，員工可以進行學習、尋求反饋，記錄員工發展的軌跡，最終期待這個行為會變成員工自發行為，讓員工可以看見自己成長的路徑和機會。
人才和組織間的文化連結
瞭解員工要什麼僅僅是第一步。一種共識是，要從戰略角度思考人才和組織關係的問題，而非單純關注個人需求。
“認同”在其中扮演了關鍵角色。員工是否與企業的價值觀、文化保持共振將在很大程度上影響敬業度表現。僑鑫集團的人力資源總監周欣在演講中分享了一個故事。企業今年新成立的健康領域項目，請來了最頂尖的德國醫療團隊、中國醫療團隊，以及專業銷售。儘管呈現互補關係，但“三個和尚沒水喝”的情況依然出現了——如何將他們連接和協同成了極為艱鉅的事情。
周欣在反思，如果重來一遍，人力資源部應該如何在其中發揮作用。她最終意識到，整個項目的驅動力並不在專業大咖，而是在與企業價值觀保持認同的內生人才上。“單純地複製專業是無效的，應該用最懂企業DNA的人把他們串起來，從而謀求目標的一致性和同盟感。”
北京大學國家發展研究院管理學教授、北大國發院BiMBA商學院院長北森雲董事長陳春花指出，相比起很多的組織樂於研究如股權分配、利益價格、項目跟投等，他們在文化層面的落地性和精細度尚且不夠。後者絕不是流於口頭的清談，而是一套系統性流程，其本身有制度、實踐，需要真正落地。
如果從HR的角度思考，最為貼近的一環是“用人文化”：他們需要對企業核心文化有清晰把握，從而判斷哪些人是企業需要的人才，後者又是在何種程度上認可企業。這雖然並不意味著員工不會跳槽，但是這些員工在某種程度上的奮鬥目標和方向將和組織保持一致。
升職加薪：這真的不是在“畫餅”
眼下，不少關於員工敬業度的報告都指向一點：人們已經告別了為基礎回報而工作的時代，相較於薪資、福利和資源，工作中更為軟性的因素能更好地驅動員工投入。
儘管如此，在激活個體效能問題上，企業的顯性價值分配從未缺席。
周欣在接受採訪時就透露，隨著房地產業持續下行，在該領域多有涉足的僑鑫將在2019年的績效設計上做出調整。為了激勵個體效能，員工KPI將比以往更為直接地與業績掛鉤，人力資源部也將直接根據各部門的產值，界定該部門人力資源成本。
新潮傳媒首席人才官金斌同樣提到了這一點。儘管在演講中，他始終將“願景與使命”掛在嘴邊，但對於一家仍在快速擴張期的公司，金斌在私底下坦言，基本的價值觀匹配之上，物質刺激仍然舉足輕重。“如果你只是天天給大家講情懷，講願景、講使命，講文化。三年之後，這些都講的差不多了，但是錢呢，這時候大家就會走了。”
這聽起來有些老調重彈，但仍在本質層面上描畫了有關理性經濟人的假設。而如何將物質激勵的價值最大化，也成了考驗人力資源官的重要部分。金斌就表示，如果企業想攬獲一批敬業度高的員工，切實地在績效和激勵機制上下足基本功很重要。畢竟，“如果只是畫餅，數年之後，一定不會有人繼續跟著你。”
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