物流商業模式創新盤點：菜鳥網絡、京東物流、準時達、商橋……

面對行業可能發生的巨大轉變，如何搶佔長期發展的優勢地位將是物流公司當下必須要思考與面對的至關重要的課題。

從2015年至今，經羅戈網觀察，行業內多種創新模式正在湧現，比如通過加盟式快速實現網絡化並取得成本優勢;區域小霸王聯合專線聯盟快速發展;基於大數據、物聯網、人工智能打造的供應鏈生態圈;以“單元化智能快件箱”為核心打造的高效率運輸體系;通過信用管理、供應鏈重塑去打通鏈接產業鏈的互聯網平臺......

我們不妨從技術創新、生產力創新、管理創新三個維度去看看這些模式中有哪些典型案例？

技術創新：大數據、人工智能、IoT驅動

1）菜鳥網絡：社會化協同零售供應鏈運營平臺

菜鳥的戰略目標是要實現“全球一張網”，“成為全球的基礎設施”，並把這一目標明確為“一橫兩縱”戰略

。

所謂的“一橫”，就是加大技術投入，做行業數字化升級的引擎。這也是進入“科技+新零售+全球化”的新物流賽道的關鍵驅動力。

而“兩縱”，一是打通線上和線下、B端和C端供應鏈，打造基於新零售的供應鏈解決方案。通過快遞、幹線運輸、倉配、末端等的基礎設施以及在城市、農村建立立體化的倉儲，幫助商家庫存精準下沉，提前分貨，最後末端配送到消費者身邊。另一個就是全球化佈局，包括全球運輸網絡、全球供應鏈網絡和全球末端網絡三大體系。

菜鳥網絡的做法是基於社會化協作，實現商品全鏈條數據化管理、智能調度與全局優化。

在基礎層，通過底層地址庫、電子面單、數據推送等技術，創造標準化訂單管理標準，連接平臺合作伙伴。在業務層，以數據、智能算法算法與雲服務，為物流業務提供技術支持，提升倉、幹、配運作效率；在優化層，統籌倉儲、路由、運力網絡，實現業務與訂單驅動的物流網絡全局優化。

2）京東物流：基於自建的零售供應鏈運營平臺

相對菜鳥社會化協作過程中對合作夥伴的數字化改造不同，以自建為核心的京東物流自成立開始，就帶著很強的數字化屬性。

京東目前有 X 事業部和 Y 事業部兩部分，這是京東出於對未來零售佈局的考慮。X 事業部裡面主要是對智慧物流研發佈局，即無人車，無人機，無人倉，通過這些完全智能化，通過機器人來解決，形成全新的零售運營模式。

而 Y 事業部，則是通過供應鏈體系的這種流程再造，通過優化供應鏈來實現新的零售業的一個業態，這是從研發體系，特別是數據運用方面的探索。比如說京東很多商品的評價，從這些評價裡能夠挖掘出很多東西，包括用戶的情感，用戶對商品的體驗，瑕疵和不足，需要改進的空間，京東 Y 事業部的數據決策能通過這些，利用人工智能，把消費者的需求進一步挖掘出來，反饋給品牌商，讓他們持續優化迭代產品。

這樣“X+Y”的融合，其核心是圍繞數據挖掘、人工智能、流程再造和技術驅動四個源動力，整合形成京東“商品、價格、計劃、庫存、協同”五大領域的智慧供應鏈解決方案。

3）準時達：平臺型的B2B供應鏈生態

從消費互聯網（B2C）與工業互聯網（C2B），製造業正在走向全面以大數據驅動消費者深刻洞察的實時、敏捷、柔性供應鏈的變革。

隨著前端製造業的變化，中間物流供應鏈也會隨之變革，需要運用打造一套“製造業+互聯網”的工業鏈管理體系，把從原材料生產製造到倉儲管理，到貨物運輸，再到售後，通過互聯網鏈接在一起。

準時達的做法是通過同一平臺把品牌商、供貨商、製造商、服務商、渠道商、終端消費者串聯起來，通過AI、大數據、IoT等這些新型技術為它們提供可視化、協同和數字化，實現不同角色的協同和信息傳遞的無縫鏈接與動態可視，降低庫存，減少波動。

準時達的生態構建主要分為天網、垂直骨幹網、地網三大部分；天網則是上面介紹的實時協同平臺，垂直骨幹網是一個業務層，可以看作是準時達的產品，地網則是更像是一個網絡聯盟，聚合了眾多物流與供應鏈企業。

這和其他物流企業所說的“天網+地網+人網”三網合一略有不同，這類型的企業服務人群更多是面向C端面向消費者的服務，所以要編織一張“人網”提升消費者體驗。而準時達的“天網+垂直骨幹網+地網”面向的是B端生產製造業，根本性是優化成本結構，涉及到整個製造前端有很多需要優化的部門，服務的流程和方案更為複雜，需要從計劃、採購、生產、銷售、商務、稅務、關務等多個方面去考慮供應鏈運營的難題。

生產力創新：極大地提高物流運營效率

商橋：打造以科技為驅動的新物流運輸體系

商橋通過“一級分撥中心和核心二級分撥中心自營，二三級分撥中心和末端收配點加盟”的模式，以分撥中心為節點，強控主要操作場景和交易場景，快速形成全國性的網絡。

2017年啟動創新的“公交貨巴”標準化服務產品和共享標準化的箱體，以“單元化智能快件箱”為核心，形成貨物的全品類鏈接，省去貨物中轉運輸的低效率作業，並通過快件箱的科技賦能、數據賦能，形成箱、車（或鐵路/或船）、貨最直接高效的匹配和連接，打通分散、低效、不透明的傳統物流運輸體系。

相較於傳統網絡架構，商橋單元化公交貨巴的運營架構在組織上更加強調扁平化，只設置一層堆場分撥站點、運行貨巴班車把各站點串聯打通、各分撥站點下轄發展一層收配網點或收配服務商，管理更高效。

該模式已受到資本青睞，於2017年9月和2018年8月分別獲得5000萬和2.5億融資，相信會在資本的推動下迅速發力。

管理創新：鞏固網點生態體系組織的平衡

1）安能：加盟式網絡快速擴張

安能通過

“中心直營+幹線直營+網點加盟”的模式以加盟制方式在零擔市場開創先河，打破了傳統零擔直營物流核心資源：網點、分撥、線路、車輛的組織關係方式。

核心通過建立加盟門店，收攬客戶貨源；直營分撥中心+運力自有+金融+合資多方式整合；利用平臺做批發，讓利專線與加盟商，從而快速構建起了一張鋪設全國的貨物流通網絡。

同時，安能對於加盟商網點的管理方式相比傳統模式又進行了升級，鏈條扁平化，從多級加盟向一級加盟調整，鞏固了加盟模式的發展基礎，減少中間的“盤剝環節”，鞏固了網點生態體系組織的平衡。

這種模式在短期內取到了快速發展與成本的優勢，實現了網絡化，網絡覆蓋已基本搭建完成。

2）德坤：專線融合&樞紐共建

德坤供應鏈屬於比較早開展“專線融合”戰略的一家企業，由原好友匯（2013年成立）的9家聯盟成員合併而成的新的大票零擔網絡公司，2016年8月發佈“大開放、大融合”戰略，過網點合夥人、線路合夥人、三方合夥人、車輛合夥人的加入，構建德坤“合夥人＋”大平臺。

2017年啟動了“樞紐共建”計劃，在各城市樞紐，德坤通過自營+控股的方式，開展規模化集約，通過樞紐的二十四小時運轉，將原來專線的一天一次的規律分撥提升為每日多次定時分撥。

2018年開始全面建網，並持續推出“一票通”、“德坤快線”等運輸產品。2018年4月獲得了海爾資本數億元A輪融資。目前正以構建核心流通網絡+構建核心轉運基地，以甩掛運輸為依託，加大貨物集約能力及週轉能力，降低車輛單邊里程，提高駕駛效率。

德坤的擴網方式是通過與當地資源方成立合資子公司，子公司由德坤控股，德坤統一IT系統、品牌和財務管理，其他由當地資源方管理，

“省際幹線控股自營+省內區域網絡加盟+園區樞紐場站控股自營”的模式。走的是比較穩健的方向，但建網的速度會較慢，勝在服務質量可控。

3）壹米滴答：小面組大面，A+B網發展

不同於直營與加盟模式，壹米滴答在網絡組織關係上通過以“小面組大面”的聯盟方式，由區域零擔小霸王結合構成基礎網絡（B網），核心區域（華東、華南、華北）自建網絡（A網），再通過企業“帶網加盟”組建大網（A+B），將最初六個區域網的互聯互通逐步發展成A+B的全國性網絡。

目前，壹米滴答正在往綜合物流的方向在走。一方面，壹米滴答繼續做強做大零擔快運主行業；另一方面，壹米滴答進一步孵化新業務，發展倉儲、落地配、金融等業務，加速向構建綜合服務平臺邁進。

4）三志：股份制線路起網，阿米巴管理模式

通過在每個省份設立多個子公司，吸引專線網點加盟，統一使用三志品牌，交叉控股，子公司間接持有三志物流股份。通過此模式，2018年三志物流已與多家物流企業合作在各地成立子公司，目前全國設有子公司100多家，擴張速度很快，年貨量420萬噸，營業收入達25億元。

股份制線路阿米巴管理模式，把每一票貨從員工到總部形成合理的利益分配機制。

三志物流採用的是“省際幹線整合入股自營+省內支線加盟+收貨網點加盟”的模式，將子公司成長為樞紐，通過子公司運力車隊，實現子公司之間直達幹線網絡，形成全國性的長途幹線能力。子公司樞紐的市內配送和省內支線則通過加盟的形式快速去構建更密集的網絡，提高取貨配送能力。

此外，在政策和新技術的環境下，近年也出現了一些平臺型無車承運人，通過信息湊合鏈接貨源與運力之間的交易，並延伸出覆蓋車油、ETC、新車、金融、保險、園區等服務的一站式新“互聯網+物流”平臺。

1）路歌 ：供應鏈重塑打通鏈接產業鏈

2012年，路歌升級為無車承運平臺，開始做運力供應鏈的承運服務，做一站式解決方案服務，一頭對接貨主和3PL，一頭對接信息部和卡車司機，通過建立信用關係把司機和信息部直接連在一起，實現供應鏈重塑。並在2015年年初就完成了A輪和A+輪近1億人民幣融資。

在路歌的生態模式中可以看到，卡車司機社區佔據著很重要的地位。這個生態模式司機是在最底端，左邊是無車承運的支撐平臺，打通運力產業鏈，右邊是卡車的後勤服務的集採平臺，左右兩邊打通就是後勤產業鏈。而這兩個產業鏈之所以能夠打通是要靠下面綠色部分的卡車社區，需要通過信用管理、供應鏈重塑，去打通鏈接產業鏈盈利。

路歌目前更多是通過打通產業鏈上下游來實現盈利的，而這關鍵核心是把信息服務轉化為信用服務。一是把自己變成無車承運人，深入其中去做業務。二是做金融的連接，提供金融服務。其三是要把服務於黃牛（信息部）轉變成服務於更廣大的司機群體，做卡車後服務市場。

2）滿幫：物流的基礎設施建設

去年11月，貨車幫與運滿滿聯合宣佈戰略合併，合併前兩家企業的模式類似，都是通過由三方、大車隊、專線、個體司機組成的運力池和貨主、三方組成訂單池互相信息湊合，促進信息匹配的效率。

合併後在車貨匹配市場有了足夠高的市佔率後，滿幫已經成立9個事業群，將業務覆蓋到物流的各個細分領域，並嘗試國際化。

目前，滿幫已設立會員、交易、自營、車後、能源、金融、基礎設施、智能駕駛及滿幫國際九大事業部，業務從公路領域拓展至綜合性物流平臺。

會員事業群聚合車貨需求信息，搭建車貨匹配信息平臺；交易事業群實現車貨匹配通過平臺進行交易；自營事業群通過自營運力及社會運力完成高端車貨運輸需求，提供定製化服務，比如5月份收購了志鴻物流；車後事業群是新車、輪胎、零配件等服務。金融事業群是針對用戶的個人信貸業務、抵押租賃等金融、保險服務；能源事業群為佈局能源領域；在滿幫完成強大的“天網”佈局後，通過基礎設施事業群進入物流數字港領域，打造“地網”。

為了滿足未來物流行業發展，滿幫集團成立智能駕駛事業群，佈局無人駕駛，重新定義重型貨車。滿幫參與控股的智加科技，目前已與一汽解放合作展開無人駕駛卡車測試。

可以看出，滿幫一方面在將油品、ETC、車貨匹配等業務做得更深，同時也在發力自動駕駛、新能源汽車等新興領域和國際化佈局，持續進行物流的基礎設施建設。

除了以上這些，創新的商業模式還有很多，比如通過線下物流園區+甩掛為切入點的互聯網+物流園平臺天地匯，通過線下建立城市物流節點，整合社會運力和散落在各小區域的區域配送打造全國網絡的交易網絡平臺卡行天下，通過快遞、快運、供應鏈等八大板塊打造的供應鏈生態圈平臺平臺等等，這裡就不一一細說了。