微觀：第14期
上個月，IBM和紅帽達成協議，前者要在明年以 340 億美元收購紅帽。如果沒有這則信息的話，IBM可能已經被市場忘記了它的存在。
為什麼曾經的巨頭IBM幾乎錯過整個時代呢？
1993年，當時IBM沉浸在行業霸主的優越感中，而很不幸的是PC的新潮流拋棄了IBM，於是IBM錯失了PC時代，IBM也陷入三年持續的虧損中，是這樣的現實讓IBM選擇了郭士納。
郭士納的到來，讓IBM再一次成為現代商業社會的領跑者 。
他首先為IBM止損，從業務層面著手，重塑IBM文化，於是不解僱政策與市場之間的矛盾就凸顯出來，郭士納通過企業文化的重塑，讓IBM重新迴歸到正常的發展軌道上來了。
這樣在IBM的組織內部能力依賴自身的技能和才華的人才得到了重用，而依賴本事的人才，即善於處理人際關係的人才被邊緣化了，IBM重新恢復了生機與活力。
IBM的未來方向
IBM的基本面穩定之後，郭士納面臨的是IBM的未來方向在哪裡的問題。
他認為客戶需求是從戰略角度來定義，而不是當前效率的改善而定義，而微軟、英特爾等等企業，它們強調的是新技術、新版本的高性能，而這並不等於客戶價值，即在提升效果的前提下，提高效率。
於是郭士納提出了一體化的解決問題的服務戰略，在這個戰略的指引下，IBM成功的由一家高科技公司轉型成為一家服務型的企業，IBM再一次引領時代。
然而這個世界始終處在運動變化之中，至於企業將怎樣發展變化，這取決於企業決策者對未來的預見與判斷，即為企業的發展指明方向，讓企業高層、中間層有預期而穩定的收入，從而獲得安全感，讓基礎的員工看到向上晉升的通道而獲得希望感。
超前佈局毀掉IBM的未來
作為郭士納的繼任 CEO Samuel Palmisano，他在2010年IBM宣言中提到2015年的路線圖時說：
”大家的共識是產品週期驅動行業曾崢，我來自東岸，我的想法會有些不同（東岸人：這鍋我們不背...）。未來客戶需要可見的投資收益，他們不會為了趕時髦去消費 … 我們能做的事你們在公共雲上做不到。”
他將IBM的戰略定義在物聯網上，而事實上在本世紀初到現在，是互聯網技術普及的階段，比如實現了人與人之間的連接，人與物之間的連接，而根本沒有發展到物聯網的階段，或者說這個階段是為未來的物聯網打基礎的階段。
沒有人與人、人與物之間的連接，物聯網就成了無水之源，無本之木。郭士納將IBM由高科技公司轉型成服務型企業，是因為PC被廣泛應用於企業的日常工作各種應用軟件和管理軟件也得到企業的認同，有了這樣的基礎郭士納的轉型才能讓大象跳舞，否則也只能失敗。
IBM的CEO Palmisano沒有弄懂互聯網信息時代及整個行業發展的運行規律，這樣自然就無法踩對時代節拍，他提出的戰略要麼超前，要麼滯後，即他做出戰略選擇的時候，更多的是靠運氣了，而不是對規律的把握與利用。
同時他也沒有讀懂郭士納為什麼能夠成功，這是否說明他自身學習能力不足呢？導致IBM戰略上選擇的錯誤，一定是滯後體現出來的，IBM再一次於時代潮流擦肩而過，試問，誰是下一個郭士納，再一次讓IBM這頭大象輕盈的跳舞呢？天知道！
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