最近兩週，北京暴漲的房租引發了廣泛關注，過去租房市場雖然分散，但充分競爭，消費者剩餘大，不同的租客可以各取所需。隨著房源集中，品質雖然上去了，但中心化問題也在快速爆發。
矯枉過正，物極必反。我們不知道租房市場的中心未來可不可去，但渠道早已中心化的傳統電商正在遭到顛覆，顛覆的主角正是以KOL為重要節點，去中心化的社交電商。
伴隨微信生態釋放的巨大紅利，電商的社交化成為一大趨勢，大量資本和企業湧入這條賽道，僅最近半年多，社交電商融資額達到數十億美元。從百億雲集到千億拼多多，在社交網絡上分銷、拼團等新玩法層出不窮，對準一線到四五線，中產到普通消費者等不同層級用戶的爭奪，更像是讓眾多社交電商之間，乃至和傳統線上線下零售商，陷入到了一場久違、全面的洗牌戰爭。
“現在還處在分割人群的階段，但這種分割會在一年內迅速結束。”啟明創投合夥人胡斌說，顯然，這是一個令人激動的市場。今年4月，胡斌辭去掌趣科技CEO一職，抱著對新消費投資極大的信心，重新迴歸啟明創投任合夥人，並在7月投資了社交電商「有好東西」。
面對當前的新消費產業，胡斌認為，更加混雜，但也更有意思了。作為中國互聯網最早的一批從業者，胡斌參與了搜狐、新浪、空中網的創業過程，09年加入啟明創投後，參與小米、知乎等互聯網消費項目的投資。
在消費互聯網上深厚的積累，讓胡斌看到的，更多是在社交電商背後，一些共通的底層邏輯和商業價值。對於消費群體的分割，產品的選擇，輕重模式的確定，決定了它們能否長遠和做大。
【投資人看新消】32期，野草新消費近日專訪了啟明創投合夥人胡斌，讓我們從一個兼具宏觀和微觀的角度，去理解社交電商的差異、可能性以及投資邏輯。
口述 | 胡斌
作者 | 折原
一、「沒有機會」領域中的巨大機會
（1）以消費者為中心是共通的邏輯
我畢業的時候，剛好趕上中國第一波互聯網浪潮，當時拿了好幾個offer，包括華為、巨龍和新浪。華為和巨人在那時候已經很大了，新浪才剛剛成立，還在萬泉河小學的一個四層小辦公樓裡，最後我選擇了新浪。
因為當時互聯網給人的感覺太新奇了，非常有意思，所以之後的10年我也一直在做互聯網相關的創業。
那段時期的一些經歷，讓我看到了互聯網和商業裡很多共通的東西。舉個例子，新浪為什麼能在當時成為中國第一大門戶網站？是因為它的新聞。那時候做新聞的除了新華社，是沒有人上夜班的，但在我們的新聞中心只有4人時，就開始白夜班輪流倒。
那個時候的互聯網新聞，其實沒有人要求你一定要這樣去做，但實際上用戶需要在第一時間去知道很多東西。所以1999年5月8號，在科索沃戰爭上美國炸了中國大使館這個事，新浪能做到第一個報道，一戰成名。
現在任何一件事，你做到24小時跟蹤，大家都覺得特別正常，但在當時，這就是發明和創造。任何一個「breaking news」出來，都能在第一時間deliver給用戶。那時候中國的網民也就百萬量級，晚上能盯著你看的可能就幾萬人，但這些人對後來用戶的影響極大。
我們說互聯網精神怎麼來的，從計劃經濟體制下，你有什麼就生產什麼，直接賣給用戶；到互聯網時代，根據用戶痛點，反向推導我應該提供什麼樣的服務或者產品。雖然說的有點虛，但這樣的轉變是大邏輯。
為什麼不斷地有新機會在誕生，傳統行業會不斷地被互聯網人顛覆？就是缺乏這種To C的思考方式。我在2009年加入啟明做投資時就開始關注消費，那時我們就把互聯網和消費放到一個組，叫internet and consumer，簡稱intersumer。而它們所共通的就是To C的以消費者為中心的邏輯。
（2）從品牌、互聯網打通到掘金電商
2009年，整個互聯網圈還沒怎麼開始談消費，但我為什麼要關注消費？當時70%的互聯網公司還在靠廣告賺錢，其次是增值服務和遊戲，然後才是電商。但我們發現消費其實有很多事情可做，當時的互聯網廣告和遊戲的市場規模都是幾百億左右的規模，但消費隨隨便便找一個sector都是萬億，旅遊、餐飲等單拎出來都是非常大的市場。
除了門戶和搜索之外，我們發現有越來越多令人興奮、好玩的事情可以做。雖然那時候還沒有消費升級，但至少有電商，電商是一個巨大無比的金礦，只不過是要慢慢挖掘。
中國還有很多東西談不上升級，因為很多領域還沒有品牌，不像美國拿個燈泡都能隨便說出兩個牌子，就像PC，不是蘋果就是IBM，沒有其他東西。中國有大量的東西你都不知道有什麼牌子，連水都還沒競爭明白。
但中國有一點很有意思，就是品牌的形成過程，正好和互聯網的崛起是同一時間點。電商作為互聯網和消費的第一個結合點，我當時隱約感覺到的一點是，有很多看起來很傳統的東西，會以電商的方式煥發出新活力，機會巨大。
我後來參與投資的小米，恰恰就是這個時候誕生的。
小米是一傢什麼樣的公司？首先它肯定不僅僅是一個做手機的公司，儘管它很大的利潤可能來自於手機。但其實當時蘋果也一樣，蘋果當時有80%、90%的利潤就是來自與蘋果手機的銷售，但你能說它只是一個做手機的公司嗎？絕對不是。所以當時我們就看到這種機會還是挺大的。
小米做這件事的邏輯現在說起來很簡單，但雷軍當時給我們講故事時，只有一個塑料片，說這就是我們要做的手機，還不能帶走，這個事情說出來大家誰都不相信。
因為當時的手機市場，高端的有蘋果，安卓有TCL，低端的還有一大堆山寨機。大家都覺得說：做手機做了那麼多年，每一個環節對於一般公司來說，能做好一件都是很了不起的事了，你們這幫人連硬件都沒碰過，從零開始，憑什麼能把手機做好？
所以像小米這樣的項目，我們在投委會上也要經過大量的討論，最後投小米主要還是兩個判斷：
一是對雷軍的信任，小米最開始有一個極其豪華的創業團隊，團隊7個人每一個都是CEO量級的。這樣的團隊其實一開始挺令人擔心的，常識裡這樣的團隊很難有很好的合作。但雷總能把這些人捏到一起，把所有人都穩住，小米後面能表現出那麼強的執行力，我覺得這一點至關重要。
雷老大還有一個牛B的地方，就是他確實想明白了才來幹這件事。我們經常講創業的偶然性，大部分創業公司都是先幹，幹到一半乾得對，或者幹得不對轉幾個方向才逐漸想明白。當然這些都是站在現在來看，當時能不能成大家也是打問號的。因為如果光看人不錯就投錢，那做投資也太容易了。
所以有了第二個判斷，當時很重要的一點就是，HTC的市值在很短的時間內漲到了100億美金，但我們覺得它做的手機並不夠好。而且說白了HTC在中國有多大名氣？之前叫多普達，誰知道多普達跟HTC的關係，沒什麼人知道。
再加上當時安卓手機的痛點確實存在，待機時間短、動不動死機、輸入法難用、賣得還挺貴，跟蘋果手機的差距這麼大，中間的消費者是有這個需求的，雖然很多公司沒有做到，但理論上可以而且必須是要達到的。
所以，如果拋開團隊執行上的不確定性，我們覺得中國絕對有公司能做手機做到百億美金量級。
但小米實現的路徑，卻出乎了所有人的預料。小米1出來之前，我們做了大量的調研，看TCL、魅族的第一款手機能做到多少。調研之後，我們覺得如果小米當時的第一款手機，能賣到10萬臺公司就死不了，賣到30萬臺就是階段性成功了。結果小米1就大幅超出了預期，它後來也一直走在一個超預期的路徑上。
小米的案例給我最大的啟發就是，有些看起來已經沒機會的東西，其實存在巨大的機會。當然每個案例都有自己的偶然性，但這些機會的背後一定都是剛才說的大邏輯，消費者沒有被滿足。
包括我們今天談的社交渠道電商，雖然從我過去的經歷來看，理論上完全不是我擅長的領域，但是有這些共通的東西在，一個VC才能cover那麼多的領域。
二、社交電商與傳統電商的兩大核心差異
（1）產品：社交電商的機會在於非標品
從To C和以消費者為中心的邏輯來講，電商走到社交的關口，是一個特別正常的現象。因為原本目錄式和搜索式並不能解決人們所有的需求，目錄式像傳統的百貨商店那樣，擺在那裡，你去挑；搜索式是我明確知道想要買什麼去搜索。
消費者要麼是不知道要買什麼，那就去商超或者淘寶上慢慢逛，這是偏女性的消費邏輯；要麼是知道要買什麼，直接搜索式的買完就走人，可能偏男性的消費邏輯。原本我們以為這兩者已經解決所有問題了，但從人性的角度很多時候並不是這樣。
舉個例子，就像我們當時投知乎一樣，你認為搜索引擎已經把人類所有的知識問題解決了。但其實很多沒有標準答案的問題搜不出來，比如你去問怎麼評價雷軍，這是百科沒法去定義的，也不可能有一句話或者一段話就能準確描述。
當時我在看Quora的時候，大家都在問：社交問答有這個必要嗎，它跟百度百科有什麼區別？所以很早的時候，我們就跟知乎創始人做了大量的探討，所有百度和Google能搜出標準答案的東西，都不應該在知乎出現，知乎上最有價值的內容恰恰是無法標準化的。
基於社交的問答，它其實是個更大的知識庫，更符合人類思維的知識庫，每個人的回答都不一樣，代表不同的觀點，但對你都有幫助。商品也類似，尤其是非標品，有人說它酸，有人說它甜，很難準確定義。只有吃過的，你相信的人的評價，對你來說會有一點影響。
說回消費，有1萬件東西放在那裡讓你去挑，或者想好買什麼直接去搜索，就能解決你所有的需求嗎？
其實不是，你想想你開始為什麼買蘋果手機？你真的知道蘋果手機有多好嗎？你可能只知道它20%的功能，很大程度上是你周圍的人在影響你，我覺得這就是社交電商本質的源頭。
類比知乎的價值邏輯，我覺得社交電商的機會在於值得被推薦，有推薦價值的品類。
很典型的就是非標品，比如水果，你很難用幾個品牌就去定義它。也包括一些標品，除了水和一些大的消費品類，像電視可能最後沉澱出5-10個品牌，還有大量東西可能不止10個牌子。
這些需要從很多牌子中做出選擇的標品，也有推薦的價值。一般的標品，可能傳統的電商平臺更容易做，或者它更容易切進去，社交電商的效率反而不會那麼高。
（2）店主：賺錢更容易，做大更難
跟傳統電商相比，社交電商還有一個很重要的區別，是在個人店主的層面。
一方面是環境的變化，當年的淘寶店主更偏向於把100%精力，投入到一個個體經營的事業中，，從進貨到宣傳、推廣、買關鍵詞等，要操心的事情很多。
現在的基礎設施比以前要好很多，你只要粉絲多，再勤快點，大概知道用戶是誰，應該賣多少東西給他，剩下的事都有人幫你搞定。所以我覺得從個人做生意的角度來說，其實是更容易了。
不過反過來說，個性化也更難了。很多微商完蛋就是因為都同質化了，供應鏈又不能自己做，這種情況下，個人創業很難覆蓋上下游。現在雲集或者有好東西這些公司，上下游很多事情是它們幫你做了，你只要focus怎麼去經營好一個群，就夠了。
從這個角度講，個體創業者想做得很大也很難。因為很多價值不是你創造的，有平臺幫你做。你的價值只在於你能聚集到一堆特定人群，基於人群的購物場景是個人才能構建的，這是你該賺的。
所以，總結來說，它創造了更大量的個人創業機會，個體賺錢更容易了，但同時做大的機會也變小了。可能很難像以前的淘寶店主那樣，賺幾千萬一年，但可能會有更多人，每人賺個3-5萬每月。
同時店主這群人本身也發生了變化，現在有好東西的「甄選師」或者雲集的店主，可能和當初的淘寶店主不太是一批人。現在是挖掘出了大量在家的媽媽們，或者原來在商場做導購的人成為新店主。這個人群很大，但不一定適合做淘寶店，那樣會很累，現在只需要把周圍的人聚攏，把你擅長的某一件事發揮到極致就可以了。
這群人和淘寶店主的區別在於，可能只有一小部分人的初衷是賺錢，對大多數人來說，一個月能賺個1、2萬塊錢，還能cover自己在這兒的消費就很不錯了。
反過來說，如果一個平臺的店主10個人有8個人是為了賺錢，而不是為了享受好的東西，是會有問題的。因為如果你的出發點，所有的動力都是為了發大財，你就會光想著裂變、想著收會員費。
迴歸商業的本質，比如我們討論的傳銷問題，先不管形式上是兩級還是多少級，如果用戶花了100塊錢買了個至少值80塊錢的東西，我覺得就不是傳銷，中間給誰分錢都OK，因為你傳統的零售也有中間這些環節。
但如果你賣給我100塊錢，其實它本身連10塊錢都不值，中間10個買東西的人，有8個只是為了賺下家的錢，或者交會員費是為了收下家的會員費，肯定有問題。
三、為什麼社交電商上下游要並重？
（1）現階段消費者人群的分割
不同的用戶推進方向，其實已經涉及到社交電商之間模式和理念的區別了，但回到電商本質，社交電商之間的區別其實還是在兩方面，一方面是下游流量端，是用戶的區別，一方面是上游供應鏈端的區別。
從社交電商的整體來看，我覺得和傳統電商的用戶是基本一致的。只是原來的傳統消費模式不能滿足他，多了一個消費場景讓用戶有更多的選擇，買某些東西的時候更傾向於某個平臺。就好像知乎跟百度的關係一樣，不是說上知乎的人就不用百度。
但確實每家社交電商的目標人群是不一樣的，現在的社交電商大體是兩種路徑：一種是像有好東西偏消費升級，做精選的，他們的用戶主要在一二線城市；還有一種是拼多多這種低價的，用戶會往三四五線下沉。這種路徑的不同本質也是人群的區分，他們都會講性價比，但前者的用戶更講究「性」，後者可能更在意「價」。
我覺得每種路徑都有很多機會，但低價會產生一些問題，首先你無法完全杜絕假冒偽劣。產品端的問題會進一步導致流量端的問題，用戶需要持續維護和新增，如果你用戶留不住，只淪為一個流量池的話，是有問題的。
這跟做遊戲裡端遊、頁遊的思路一樣，頁遊我們經常講，為什麼100多億，200億就到頭了？其實頁遊的流量很大，它最大的問題就是，有一堆用戶在這兒但流量被過度地洗了。一些相對低質量的產品，在過快地消費用戶的金錢，用戶爽完之後可能就再見了。
所以我覺得高質量對任何公司來說，都是長期應該做的。從另一個層面來講，我認為高質量的機會也更多。下沉人群的平臺，很難再有第二個拼多多出來。它的邏輯更偏運營層面，拼多多已經做得這麼大，我很難想象針對四、五線人群還能幹嘛。
反而高質量垂直的產品，有更多的新機會。倒不是說這是垂直電商的機會，之前很多垂直類電商最後都折了，另一方面，社交電商針對的其實是垂直人群而非垂直品類。
當然做垂直也有起來的，小米就是個電商公司，因為手機的天花板其實很高，客單價幾千，每個人都必須買，這個品類足以撐起一片天。能以電商形式做的，你幾乎想不到第二個這麼大的品類。所以做垂直人群的社交電商，就一定會涉及品類的綜合。
但現在去延展還有一定難度，因為社群都有一個初始的屬性。比如說在媽媽群裡，你可以賣嬰幼兒產品，也可以賣家庭用品或者化妝品，理論上都可以。但如果一開始就是育兒的，突然在裡面聊化妝品，大家還是覺得怪怪的。雖然可能仍是興趣共同點，但這種遷移沒那麼簡單。
當然這是下一階段的事情，回到現在，我覺得還處在分割人群的階段，而這種分割會在一年內迅速結束。因為你想象一下，每個人都需要社交電商，但不可能每個人都加50個群，天天在裡面買東西，這是不可想象，也是不能接受的。
但每個人3、5個群可以接受，每個群可能討論一個品類，這種以群劃分的人群一定是存在的，但會在一定時間內分割完畢。
（2）成功的公司一定是上下游共同驅動
上游是個更長遠的事情，如果一個公司上游沒有什麼特色，只做一些跟你沒什麼太大關係的標品的話，是很危險的。
對於多數公司來說，我們強調流量端是重要的，因為流量端有個timing，這1、2年你再不圈就沒了。但其實拉長了看，這兩件事都很重要。
現在來看，成功的公司一定是上游和下游都成功的。如果只取上游，只是供應鏈有特色，那根本就不是電商，而是一個傳統的零售渠道。如果只取下游，那就會最後變成只玩流量的公司。只玩流量，價值不會很大，因為你的用戶人群和產品並沒有一個相對穩定長期的關係。
我們跟有好東西創始人陳郢聊下來，覺得這家公司有獨特的價值，因為它對這兩件事的看重是同等的，它的上游有非常大的價值，儘管它的發展速度可能不是那種超級裂變，但會更穩健一點。
四、有好東西投資邏輯：重模式是社交電商的發展方向之一
（1）「斷臂」轉型的魄力
接觸有好東西是從它的產品開始的，我一開始入群的時候並沒什麼感覺，甚至覺得這些群對我都是構成騷擾的。後來我發現，一旦習慣它的邏輯之後，是OK的，別人在群裡的討論，你可以看、可以不看。
有一次，我偶然看到他們在推一個醬牛肉，因為我平時愛吃肉，就想著來點嚐嚐。吃了之後是超出預期的，這樣的醬牛肉我也不知道在哪兒買，超市不一定有，任何一個電商平臺去搜索都會出來100款。但在他這裡是挑過的，產品的品質和群裡的描述是否一致，我覺得對我的影響很大。
從用戶體驗來講這是OK的，而且在群裡我能感受到，這是一個有真實購買意願的氛圍。我覺得這個東西機會還挺大的，就見了陳郢。
陳郢是我聊下來覺得特別有意思的一個人，一個農村的孩子從哈佛商學院畢業，然後回到小地方開始創業。他公司註冊的中文名字，叫「我愛小城」，你就能看出來他最初的情結在什麼地方。
最難得的地方是他的幾次轉型，他在公司還賺錢的時候，從商業模型上自己算出來這麼做是做不大的，只能賺很辛苦的小錢。他的轉型完全是自己驅動做出來的，不是投資人逼他的。
傳統意義上來講，往往只有外部力量才能讓一個公司的商業模式和整個架構做出特別大的改變。因為一個公司的創始人，沉浸於日常的daily operation，吃喝拉撒全你管，很難做這樣的思考。但是他做了兩次類似的轉型，尤其是第二次，在他公司現金充足，且盈利的情況下，他仍然覺得我必須轉，而且得是斷臂這種轉，這其實挺了不起。
因為你想象一下，你拿了真格，一個知名基金的錢，做得規模還不錯而且在賺錢，沒人逼你非得怎麼樣的時候，什麼動力能讓你去做巨大的轉型？大部分創業者都做不到。
（2）重模式是社交電商的重要方向之一
我們在聊有好東西模式的時候，也是分上游和下游兩件事。在我看來，它上游做的事，在所有社交電商裡是最認真的公司之一。它真的找了一批人去一線嘗那個水果到底怎麼樣，它比很多做水果電商的人還要更專業，用戶體驗好，重複購買率就會非常高。
在這種情況下，其實它並不傾向於做過於兇猛的社交裂變。有好東西下游用戶端的銷售場景是這樣的，一個意見領袖在群裡分享一個好東西，然後大家問這個問那個，有討論的氛圍。你會發現大家社交的點完全不一樣，它跟分銷或者有遊戲屬性的拼團等邏輯都不一樣。
這種針對一二線城市人群新的社群消費場景，我不敢說它是獨創的，但確實把原本線下真實存在的場景挖掘出來了。你想想你周圍的這些人，就像閨密們在一起，肯定會討論很多商品的東西。能把這一點想透就很不容易，而且就算想透了，想碰上游也很難。一個純互聯網的人想碰上游，尤其是生鮮這種東西，想想都頭大。
有好東西的尋味師、甄選師體系意味著它的上游和下游都很依賴人，這是有好東西和其他社交電商最與眾不同的地方。擴張起來相對重一點、慢一點，但用人堆起來的壁壘其實更大。
因為這套體系你想重新構建起來是不容易的，很難完全取代。有好東西在上游做的很多事情，說白了沒人想幹，非常累。下游要圈人群，上游又要做產品，這個其實有很多人做不了。
有好東西這種偏重度一些的模式，我覺得至少是社交電商一個重要的方向，不能說它是唯一正確的方向，但這種方向，是更穩健的一個做法。我覺得它可以做的很大，只是說爆發力可能不是1年翻10倍的那麼誇張。
它的增長更多的是上下游一體化的擴張，但因為用戶有一個Timing，所以必須要保證後端的發展能跟得上，如果跟不上品質就不能保證了，這也是它要融資的原因。如果你公司名字叫有好東西，最後讓用戶抱怨這個東西很爛，那你這個東西就沒有價值了。
注：野草新消費是創業黑馬旗下新消費產業媒體，作為野草的一名記者，以上內容系本人原創但非首發，歡迎轉載但請註明作者和出處。
閱讀更多 卯月鳴雷 的文章
