1.15年擁有2700家門店，遍佈江浙滬每家社區的包子品牌，成功的關鍵點 是什麼？
2.年營收25億的創始人，會如何分配自己的財產？
17年前，首店開業靠產品取勝
2001年3月，劉會平在上海市黃浦區的繁華地段開了一家“劉師傅大包”，結果一開即火。
△ 劉會平在朋友圈中，曬出自己當年開第一家店的樣子
在研究上海人的口味後，劉會平不斷對包子的口味進行改進。
改進後的包子大受歡迎，很快就開出幾家分店，一家店一天進賬300多元，一個月下來就是幾萬塊。
眼看發展勢頭良好，劉會平開始認真琢磨給門店起個名字了。於是，他向國家商標局申請註冊“巴比”品牌商標，2003年，“劉師傅大包”正式更名“巴比饅頭”。
深知產品品質的重要性，劉會平在2004年又斥資建成了上海最具規模的無塵全封閉餡料中心和物流配送中心，嚴格控制餡料的質量。
除了包子以外，工廠里根據市場上消費者的需要，還逐漸增加了燒麥、餡餅等多種麵點，每天用冷櫃車把餡料送到各個分店，保證每家店都用統一的新鮮餡料，並且當天用完餡料，食品當天賣完。
214年工廠迭代3次，自建冷鏈物流
研究過麥肯系的成功，劉會平認為，麥當勞和肯德基的商業模式是品牌化經營和連鎖化銷售，產品製作標準化則是快速發展的基礎。反過來，只有達到一定規模，才能形成成本優勢。
2016年底，巴比饅頭總投資4.5億元，在上海市松江建成了佔地100畝，也是目前國內最大的麵點透明化工廠——巴比食品創意園，每天生產400萬個包子，送往江浙滬近2700家門店。
這是巴比饅頭投資建立的第三家工廠。此前，巴比已經分別投建了2家工廠，規模不斷擴大。
最新的工廠主打“冷麵團技術+食材時效化”。為保持新鮮口感，80%以上的門店都是現制現售：工廠統一生產餡料並速凍，採用低溫冷鏈運輸，凌晨五點前送到江浙滬各個門店，確保門店在早餐高峰期高效出餐。
除了中央工廠，巴比饅頭還有自己的冷鏈配送物流，保證每天門店的食材都由自家的冷鏈物流送到店中。
任何人或物進入巴比工廠，等於進入了巴比的全方位體系監控。工廠第一層用於儲存食材，第二層用於製作麵點，第三層用於製作餡料。
在食材上，巴比選用的是愛森等知名品牌的豬前腿肉，將其保存在0度儲藏室，當天的肉當天用完。
在早餐製作上，巴比有嚴格的稱重標準：使用定量的稱重，重量不達標的產品會被篩掉。
在餡料製作上，巴比有35米長的青菜清洗線，一天最少清洗20噸青菜：先將青菜倒入清水中去除部分泥沙；再由滾輪二次去除泥沙，粘毛過濾；再由熱水高溫漂燙後，冰水二次冷卻，瞬間鎖住新鮮。
3開放加盟，核心是幫助賺錢
如果說建工廠是對標準化與規模化設想的前期投入，那麼加盟政策的開放則是對標準化與規模化的實地驗證，外界環境與各方的變數之大註定了這場“仗”不好打。
2005年，劉會平確定了“巴比饅頭”品牌化、連鎖化的經營思路，全面啟動品牌連鎖加盟。
2008年2月，巴比饅頭品牌全國加盟店突破100家，2010年，全國加盟店突破500家。“巴比饅頭”也從此前的“包子饅頭連鎖店”轉變為“中式麵點製造商”，將產品與技術體系、管理與培訓體系、物資與供應體系全部向加盟商開放。
起初，加盟商不服管，劉會平覺得問題的核心是要給他們利益。“對於加盟商來說，最重要的是幫他們賺到錢。”
小新在腦子裡快速運轉： 以日銷售額4000元的單店模型計算，其月銷售額可達到66000元，除去成本24500元，月純利可達41500元。
巴比饅頭向加盟商統一配送冷凍生製品的包子及袋裝豆漿，而加盟商只需在門店裡對生製品的包子進行解凍、蒸制、售賣。
巴比饅頭對加盟有個硬性要求：凡是工廠、物流能夠觸達到的地方，才會拓展門店，否則加盟商就是有再多錢，巴比饅頭也拒絕其加盟。
4渠道為王，線上電商年交易額10億
做了多年餐飲的劉會平深知，渠道為王。
巴比饅頭的渠道主要有三種：線上、線下與團餐，形成了“工業化生產、全冷鏈配送、線上線下全渠道銷售、團體供餐為一體”的商業模式。
相比走商超渠道的速凍巨頭，巴比饅頭直接配送到2700多家門店，渠道層級少，價格實惠，每天配送，產品也更加新鮮。
線下渠道穩步發展的同時，劉會平琢磨建起了線上渠道。巴比的顧客即使不到門店，只需打開手機就可以實現提前點餐，然後到店裡拿走產品。這樣做，增加銷售額的同時，還能節省人力成本。
目前通過巴比饅頭線上信息化系統點餐的客人每天達到百萬級別。巴比饅頭線上電商日均交易額為250萬元，一年約為10億元左右，而這只是線上交易。
“未來隨著消費者買早餐的頻次越來越高，這部分的銷售額將更加客觀。因為早餐既是剛需，也是高頻。”當線上客戶達到一定量以後，巴比饅頭線上商城將逐漸增加各種預包裝的食品，未來會發展成像7-11、羅森一樣的便利店業態。
5啟用數字化系統，整體提高運營效率
從一個人的手工，到一家企業的運營。面對食品安全、企業擴張、設備更新、人員配置、倉儲物流、產能過剩、供不應求，這些抽象複雜的信息，如何處理、精準決策是個難題。
2016年起，巴比饅頭開始規劃數字化轉型，引入了SAP管理系統，實現了從門店快速下單、供應鏈快速生產、物流體系快速配送，確定了98個業務流程，365個系統外圍接口，梳理了此前企業中很多不合理的管理和業務流程。
基於領先數字化管理系統的全面應用，巴比饅頭目前的訂單處理效率提升了4倍，月結週期縮短了70%。
首先，系統推動經營模式從“產定銷”向“銷定產”轉變。巴比饅頭通過系統自動處理門店訂單，再向中央工廠發送生產指令，以實現精準管控。
其次，把業務流實時轉換為數據流，實現對門店的高效管控。財務報表的月結週期也從原來的15天降到不到5天。
再次，巴比饅頭的業務流程得到規範化的調整，公司從以人為中心的管理向系統化管理轉型，部門職責更清晰。
最後，系統強大的數據分析能力也幫助巴比饅頭提升了數字化決策。
6名下股權全部分利，60%給員工、40%做慈善
在市場經濟中，盈利是企業的目標，也是企業生存、發展的基礎。企業有了利潤，才能不斷髮展壯大，但是盈利並不能成為企業的唯一追求。
在劉會平看來，要成為一家偉大的企業，除了在商業上取得成功之外，還應超越簡單的賺錢邏輯，上升到讓社會更加美好的層面。
2017年1月8日，劉會平夫婦簽署承諾書：承諾將個人名下的股權收益60%用於公司發展和員工獎勵，40%用於慈善公益，自己則一分不留。他認為，讓員工為自己幹，幹勁才會足。
自2003年起，劉會平每年都會從固定收入中拿出一筆資金捐贈給安徽等貧困山區資助貧困學生。他說：“人要活得有價值，就要為社會做貢獻。而最能推動社會發展的就是教育。”
小新試圖還原包子巨頭在關鍵時間點做對的幾件事情，但是外界看到的只是他風光的一面。只有聊到深處，他才會雲淡風輕地對過往的辛酸偶有提及。比如：
10多年前，劉會平在一次工廠檢驗設備的中，左手的大拇指由於員工誤操作被機器繳斷；幾次被競爭對手攻擊，嚴重的一次竟被打到右眼流血，縫了17針；騙子假以巴比饅頭品牌，幹不利於品牌的事情……
每一次關鍵時刻，他都咬緊牙關挺住並跨越過去。
面前的劉會平依然是那個謙謙君子，雲淡風輕、波瀾不驚，即便他的事業已做到足以讓行業吃驚。
他希望，未來巴比饅頭是一家110年的企業，或許他會辦一所學校，讓文化、教育代代傳承。
互動在市場不斷變化的今天，巴比饅頭的故事對你有哪些啟發？歡迎在下方留言區說出你的觀點。
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