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▲吳春波 | 著名管理學家、《華為基本法》起草人之一

任正非：決勝取決於堅如磐石的信念，信念來自於專注。華為唯一的武器是團結，唯一的戰術是開放。

現在華為火得不得了，微信公眾號上幾乎每天都有華為，網上滿眼都是華為，揭密的、研究的，各種內容都有。今天我想從另外一個角度，從華為四年的四組企業形象廣告，來看一看華為在主張什麼？它在堅守什麼？

1

華為的堅守、執著：

用烏龜精神，追上龍飛船

華為新員工培訓的時候要看一個電影——《身份的證明》。華為的企業形象廣告是在反覆驗證一種組織身份，是華為自我身份的證明。這種“身份”呈現的主張和堅守，有助於我們瞭解華為在成長髮展過程中的邏輯關係，及其基本的哲學主張，也有助於瞭解在人們紛紛追求快速、“等不及”的時代裡，想通過所謂1、2、3、4、5條就想學其精華的華為，到底做對了什麼？通過這些廣告，證明華為成長的軌跡，驗證所謂“華為成功背後”的東西。

關於華為，其實已經有各種“總結”，各種“成功的關鍵”，也有各種揭密。有好多文章講到，在互聯網時代、互聯網+時代、雙創時代，華為成功轉型。也有人寫了兩萬多字的文章來研究華為的轉型之路、成功之路。但我認為，華為28年沒有轉型，華為就是這麼個型，就是一隻“小土鱉”，長在村裡，然後慢慢往外爬，爬到三線城市、二線城市、中心城市，然後再爬到全世界。

講到華為的成長軌跡，形象一點說，華為就是一隻“象龜”。2013年任正非給華為的新年獻詞就是《用烏龜精神，追上龍飛船》。我讀他文章的時候，當天寫了微博：

華為這種龜有兩個特點：第一，緊貼大地接地氣。華為從來沒有夢想找到一個風口，從來沒有夢想長出一雙隱形的翅膀，而是堅定挨著自己的地面，堅持走下去。第二，它高昂著頭。認定自己的目標，響應內心的呼喚，在自己選定的道路上堅持走下去，經得起誘惑，耐得住寂寞，跟著客戶一步一步走下去，一步步賺著小錢，一步一步地做大。

今天是一個特殊的日子（7月1日）， 1921年的這天一個組織成立了，13個黨代表，其中10個人是30歲以下，要人沒人、要錢沒錢，要政權沒政權，要武裝沒武裝，是一無所有的一群窮苦人，但是他們有激情，有夢想，有願景，有使命，有衝動。二萬五千里長徵，沒工資，沒獎金，沒福利，沒保險，全玩命，一玩命就是28年，1949年成了大陸的執政黨。

華為也走過了類似的28年的發展之路。它的成功我們找不到太多的秘密，找不到所謂的成功關鍵，就是一路走下去。“象龜”就是華為的路徑，它的四隻腿像大象，從1987年成立，就是那麼一步步爬的艱難的過程，自己約束自己，在自己認定的路上堅定地走下去，走下去就有未來。它的厚積薄發在2000年前後有一個爆發式增長，由一個一文不名、一無所有的中國公司，最後成為世界通訊製造業的老大，現在的華為只有兩個指標還落後於競爭對手，其他所有指標全面領先於競爭對手。華為就是這麼堅守和執著，一步步積累，一步步走下去。

互聯網上老有心靈雞湯，其實最好的心靈雞湯就是“一萬個小時定理”。任何事情堅持一萬個小時肯定成功。但是現在我們“等不及”，我們的組織浮躁，老闆浮躁，員工也浮躁，雖然我們也在跑，但是老拐彎，拐彎跑，跑拐彎，最後回到原點，白忙活一場。我們不斷選擇自己的路徑，但是也不斷地背叛我們的路徑。華為有一點可學的東西，就是這種堅守和執著。

2

華為倒下還是不倒下取決於自己

華為誕生在蛇口的一個三居室裡，後來93年搬到工業園，然後1996年到了科技園，2002年左右到了坂田，明年新園區要正式竣工交付。有文章說華為要逃離深圳，可謂是標題黨了。華為這個園區有1900畝地，像國外的“牛津鎮”“威尼斯鎮”那樣，裡面通小火車，9分鐘跑一圈，設計得十分漂亮。華為由小到大，就是這麼走過來的，沒有依靠所謂的資本運營、併購、資本運作、彎道戰略，沒有依靠下絆子把競爭對手引到爛泥坑裡。

我舉個數字，華為十年的研發投入是2400多億。1996年華為給自己定下了紀律，按照銷售額的10%提取研發費用。拿這麼多錢幹什麼不好？拿這些錢去搞理財、去折騰基金，或者只是放到銀行去，多保險，穩妥？如果拿這個錢去做房地產，收益絕對又高又快。任正非的專業是建築專業，他要是去搞房地產，一樣風生水起。所以說，華為真是在管住自己。

現在的華為，每天研發投入是1.6億人民幣，這每天1.6億的研發投入，一天給華為賺10億的銷售額，賺1億多的利潤。所以我相信這個世界上是有公道的，公道就是天道酬勤，種瓜得瓜，種豆得豆，種下什麼收穫什麼。華為的成功就是靠這種持之以恆的投入。現在都在提雙創，想創新就必須真金白銀的砸錢，這就是華為的堅守，華為的執著。你堅持走下去，上天會眷顧你。

華為是2010年進入世界500強的，排名397，2015年升到228，五年的時間飆升169位。競爭對手——華為稱之為友商，一直在往下走，華為卻在往上走。好多友商現在都不在了，而這些友商都是大名鼎鼎的百年老店，平均年齡是106歲，而華為才28歲。很多偉大企業說倒就倒，眼見他建高樓、宴賓客，眼見他樓塌了，華為憑什麼不倒下？

這其中有很重要的一點，就是華為背後的那些價值主張。它所堅持的東西，是我們可能找到華為成長之迷背後的關鍵要素。我們來看2013年華為的廣告，照片顯示的是華為的員工在海外，在原始森林裡為客戶安裝基站，他們倒在泥漿裡，用自己的血肉之軀為公司的戰車清除障礙，開闢前進的道路。我覺得華為這個廣告在回答華為會否倒下去。有人說這是偽命題，但我認為這絕對不是偽命題。尋找華為倒下和不倒下的原因，就在這張照片中。華為憑什麼倒下？華為倒下了天理不容，老天眷顧勤奮者、奮鬥者！有人跟我較勁，說華為這麼幹也有可能倒下，我說這也可以給你解釋：如果華為這麼幹還倒下了，只有一個解釋，華為的命不好。

大家再想另外一個場景，這幫人洗乾淨上的泥漿，穿上西裝革履，回到深圳總部，在華為大學草坪上曬著太陽，喝著咖啡，欣賞著周圍的美景，翹著二郎腿，聽著下屬的馬屁，華為憑什麼不倒下？

所以華為倒下還是不倒下取決於自己。

3

華為堅守商業常識：

豆腐就豆腐，汽車就是汽車

2014年，任正非在接受新西蘭記者採訪的時候，記者問了一個問題，華為到底憑什麼超越那些友商？任正非回答了四個字：華為之所以有今天，就是因為“不喝咖啡”，把競爭對手喝咖啡的時間，用在往前跑上。距離等於速度乘以時間，這是常識。兔子速度快，但是它不跑，所以華為這隻龜，爬著爬著就縮短了和兔子的距離，就可以和兔子肩並肩，爬著爬著前面就沒兔子了。就這麼簡單，沒有什麼複雜的。同年接受英國記者採訪時，任正非回答華為所謂的成功原因僅一個字：“傻”。做企業和做人一樣，堅守這些東西，不拋棄這些東西就是最簡單的成功。

再舉一個例子，華為2014年的廣告。那段時間互聯網思維非常非常流行，有著名學者寫了長文，批判華為沒有互聯網思維，沒有互聯網精神。華為內部、高層也用了很長時間討論，華為到底需要不需要互聯網精神？需要不需要互聯網思維？討論結果是任正非那句著名的話：豆腐還是豆腐，汽車還是汽車。

當時討論用的案例就是特斯拉和寶馬，大家達成的共識是特斯拉能做的，寶馬都能做。特斯拉代表的是互聯網，無非是加載集成，加載模塊，太簡單了。寶馬代表的是傳統，但是寶馬能做的特斯拉做不了，因為寶馬做汽車已經一百年了，對客戶的瞭解，對車子的瞭解，這不是一個暴發戶能夠迅速補上的課，但是有個前提是寶馬要覺醒，要變化，要適應這個變化的時代。這句話傳出去以後，被寶馬的高管聽到了，深受鼓舞，最後送了任正非一輛寶馬車。但另外一種說法是試駕（笑場）。

2014年，華為通過企業形象廣告首先表明自己的簡單，做企業本來是簡單的事情，人、生活本來就簡單，是人為的搞得那麼複雜；第二是堅守，因為簡單，所以可以把更多的資源壓在堅守的事情上。任正非親自寫的廣告詞：在大機會時代，千萬不要機會主義，應該開放，開放，再開放。當時我在微博上寫了一句話：中國企業家應該把這句話掛在自己的辦公室裡，每天默誦三遍。市場經濟機會很多，機會主義很盛行，這是中國企業很大的問題。通過李小文精神，華為就是在應對所謂的互聯網思維和互聯網精神。

任正非認為，互聯網給我們提供了偉大的工具，但是沒有改變商業本身，第一不要互聯網衝動；第二不要炒作互聯網精神；第三不要動不動就使用顛覆的語言（任正非說，互聯網企業有個巨大的毛病，就是老想顛覆別人）；第四不要盲目創新，四面八方都喊創新，那就成了葬歌；第五不要糾結、不要攀附，堅信自己的價值觀。這就是在互聯網背景下，任正非對華為及其員工，提出的“不要幹什麼”的要求。

4

華為的自我批判：

苦難輝煌與戰略聚焦

那麼他要幹什麼？華為是不是互聯網公司並不重要，華為精神是不是互聯網精神也不重要，這種精神能否使我們活下去，才最重要。華為要做的就是堅持自己的優勢不動搖、延續性創新、走向開放，吸取外部的正能量。自我批判、烏龜精神，這就是任正非對互聯網時代最基本的判斷，也是通過他的思考給員工的一些約束和引導。

2015年的華為廣告，是任正非發現的一幅獲金獎的照片。作者是一個美國人，一輩子就拍芭蕾舞，堅持拍了三十年，這就是一種堅守。他在紐約芭蕾舞團拍了4年，不知拍了多少張，就這張獲了金獎。任總看完這個照片，立馬冒出一句來，這不就是華為嗎？這就是華為的身份證明，是華為的真實寫照。一開始的廣告詞是：我們的人生痛苦並快樂著。後來用的羅曼·羅蘭小說《約翰·克里斯多夫》裡有句話“人們總是崇尚偉大，但當他們真的看到偉大的面目時，卻卻步了。”

偉大就是血淋淋的，沒有那麼光鮮，所以我們恐懼偉大，因為你要偉大，就要付出這種血淋淋的奉獻，沒有這種血淋淋的醜陋不堪的眼淚就不可能有輝煌。這是基本的常識。天上沒有餡餅，地上卻有陷阱。我們千萬不要仰望星空等餡餅，那樣會重重的摔在地上的陷阱裡。我看這張照片，借用一本書的名字，叫《苦難輝煌》。沒有昨日的苦難，何談今天的輝煌？我們太注重結果了，往往忽視掉過程，我們太計較所得了，往往忽視掉我們的付出。

今年華為的廣告，主題叫做厚積薄發，講過程和結果的關係，付出和收穫的關係。中央電視臺有一個紀錄片《憤怒的剛果河》，廣告照片取材於其中一個鏡頭。照片是這樣的：在剛果河邊生活的少數民族，叫瓦根基亞人（音），非常落後，捕魚工具是用樹枝編起來的。為了生存他們把命都賭上了，稍有閃失，就會葬身剛果河。照片衝擊力很強，就是講戰略聚焦，旁邊有一句任正非講的非常中肯的話：不要在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量。

想一想很多企業，很多人，其實都是在非戰略點上消耗戰略競爭力量。很簡單的例子就是微信，我們有多少時間花在微信上，我的學生朋友圈有5000位，幾乎上百個群，成天臉色焦黃，哪有時間看書，哪有時間淡定下來？這就是典型的非戰略機會點上消耗戰略競爭力量。所以任正非的告誡十分中肯。

任正非接受新華社記者採訪時講到，華為堅定不移28年只對準通信領域這個“城牆口”衝鋒。這令人想到歐洲核子研究中心，這個機構1954年成立，科學家人數一萬多人，到現在60年了，就是為了研究一個課題，連個泡都沒冒，就是在堅持，他們隱隱約約聽到了上級的腳步聲，聚焦投入才能有花朵的美麗的綻放，綻放的時間短暫都只有0.61秒。所以結果不重要，過程重要。就像愛因斯坦講的，重要的在於過程，當你過程達到了，結果就是自然的結果。當你右腳血淋淋的時候，你的左腳會輝煌嗎？因為這個是自然規律給我們安排的，常識和天理給我們安排的，所以急功近利就是一種短期的機會主義，往往使我們很難安靜下來，往往使我們違背常識，違背商業的基本規律。

5

科學的人力資源管理激發“群狼”潛力

華為通過這四副廣告，來做自己身份的證明，為什麼有今天，堅守什麼？堅守過程中做了什麼？

現在關於華為的議論很多，有人講現在華為這麼火，物極必反，該出事了。有人也說任正非今年特別網紅，感覺華為是不是有問題？任正非的回答是一連串的問題：華為未來還能走多久？還能走多遠？取決於什麼？

這也是華為高層的共識，第一是要有一個強有力的領導集團，任正非加上了一個限定詞“能夠聽得見批評的領導集團”。只要聽得見批評，就不會腐敗，不會山頭主義。

第二，有制度和規則，其實任正非這幾年做的一個重要的轉變，就是從任正非的華為變成了華為的任正非。就是讓制度和規則守望華為，比讓任正非守望華為更靠譜。這裡有一個限定詞，這個制度和規則是進取的，不是控制的、內斂的。

第三，有一個奮鬥的群體，即人力資源隊伍。有個限定詞就是“善於學習”，而且要奮鬥。有一組研究數據：以色列每年每人讀49本書，中國人一年一點幾本，學生都不讀書了，不記筆記了，我講課時學生在下面看著你嚎叫，看著你這PPT有點意思了拿出手機拍個照，然後再自拍一下。一個不學習的民族沒有未來。我認為學習不是在公眾號上學習，不是在微信上學習。

任正非的講話充滿了霸氣。如此華為出了事，你無路可走，領導集團，制度和規則，奮鬥的人還需學習。這三個勝利的要素裡，兩個都和人力資源有關。有一個重要的問題，華為從來沒有講過自己的文化是狼性文化。提到狼性，就想到兇殘、自私、貪婪，其實狼性和人性一樣，一面是天使一面是魔鬼。華為的“狼性”是正義的能量，是敏銳的嗅覺，眼睛盯著客戶。華為的制度是堅決提拔那些“屁股對著老闆，眼睛對著客戶”的幹部，堅決淘汰那些“眼睛盯著老闆，屁股對著客戶”的人。盯著老闆的那是奴才，是為了自身利益。怎樣讓大家盯著客戶，盯著獵物？狼的嗅覺很厲害，在草原上能聞到三公里以外的肉味。一旦聞到肉味，本能地撲上去，不開會、不討論、不糾結、不請示、不彙報。第三，不是獨狼而是群狼撲上去。華為堅持的“以客戶為中心”，不就是嗅覺問題嗎？“以奮鬥者為本”，不就是強烈的進攻意識嗎？“持續艱苦奮鬥”，不就是團隊精神嗎？華為的核心價值觀有個特點，沒有自相矛盾。而有的企業核心價值觀，每一條看著都很美，但是自相矛盾，相互否定。

華為80後，90後的員工，大多是獨生子女，也是聰明人。有一張很受關注的照片，上面三個小夥，身上是灰，臉上全是灰，還是露出燦爛笑臉，不是外面人說的那樣，華為人生活在水深火熱之中。你非奮鬥者，焉知奮鬥者之快樂？人沒有累死的，都是愁死的，煩死的！有夢的人需要奮鬥，沒夢的人都安於現狀不思進取了。你想逆襲嗎？屌絲就需要奮鬥。我思考的是：奮鬥是人生的主旋律，問題是華為怎麼使他們變化，怎樣讓他們去？這就是人力資源管理的問題。所以我有一個觀點，華為把知識員工變成了戰士，把端茶送水的也變成了戰士。都說80、90後嬌慣，但是在華為，端茶倒水的都是本科畢業的學生，衣著大方，氣質乾淨，他們彬彬有禮來給你倒水，這就叫以客戶為中心。

華為把員工變成了一支鐵兵，就像是李雲龍的軍隊。李雲龍手下有個野狼團，希望打仗，能打仗，打起來“嗷嗷叫”。在聯想叫斯巴達方陣，在華為叫鐵兵。有這幫人這麼拼，不成功都很難。問題是怎樣使他們有這個狀態，怎樣保持狼基因不變？怎樣把喜羊羊變成大灰狼，抱團打天下？一流的人才去美國了，二流的當公務員了，三流的進央企了，四流的進外企了，進華為的都是五流的（笑場）。五流的抱團打天下照樣超越一流，華為的實踐證明了這一點。我們是資源相當匱乏的大國，但是中國最優質的是人力資源：第一人多，人多力量大；第二是便宜，第三是聰明，已經到頂了；第四是勤奮，有人老唱衰中國經濟，但是明天週末了，你出去看看，酒店還在做培訓，週末了外國人進教堂，中國人進課堂，你說中國經濟能不行嗎？

華為員工就是鄰家的孩子，衣著不光鮮，顏值也不高，抱起團來屌絲也成功逆襲。可是有人只欣賞華為的高大上，沒有思考華為怎麼實現高大上？實現高大上的關鍵點是人力資源管理。我總結為三句話：團結一切可以團結的人；激勵一切可以激勵的人，挖掘一切可以挖掘的潛力。做到這三句，中國企業沒問題，遇上這麼一個偉大的時代，有這麼大的持續增長的市場，我們應該有所作為，否則連自己都對不起，核心問題是怎麼樣管理這些人力資源。

6

等得及，能戰鬥

任正非是44年生人，44歲創業，今年72歲，可他哪像一個72歲的老人？有張照片裡他跳起來腳都離開地面了，我也想學他的姿勢可是跳不起來。我就想到毛澤東的一句話：革命人永遠年輕。事業會煥發你的青春，這是任正非的常態，不是新常態。華為的報銷規定出差超過五個小時，才能坐公務艙。到北京三個小時，就得坐經濟艙，任正非、董事長無一例外。任正非到現在都沒有專門的司機。他出去學習，總是先進書店。

老闆給員工做了榜樣、標杆。預測一個企業的未來就是要看高層在幹什麼？外國記者採訪任正非，提了一個非常具有挑戰性的問題：據說你不懂技術、財務、營銷，華為為什麼需要你？任正非答了兩個字——架構，就是凝聚這17萬6千員工，團結在一個公司的願景和使命下，能夠為公司的戰略目標做貢獻，能夠為客戶創造價值，把這些人力資源巨大的潛力持續的開發出來。

任正非的架構有三個成分。

第一，理想主義，華為是夢想驅動的公司，92年提出一個超越時空的目標，通信三分天下，必有華為一席。十四年後才實現了這個目標，又過四年，華為成為行業老大。華為實現夢想的基本點，是迴歸商業本質，迴歸商業基本原理，開放開放再開放；是拿來主義，通過優秀的文化把大家凝聚起來。

第二，以制度為核心；

第三，以利益為基礎。企業永遠是利益關係。用資本主義的高效率方式創造價值，用社會主義方式分配價值，共同創造，共同富裕。“力出一孔”，是價值創造，“利出一孔”，是價值分配。把17萬人的力量凝聚起來，聚焦一個很小很小的目標，這就是華為的壓強原則，持續施壓，突破一點，兩面展開，撕開口子，系統領先。

樸素的、簡單的、可衡量的、被信仰的價值觀，是華為的內在驅動力。通過管理把員工的精神高質轉移，還是人力資源管理的問題。

簡單講華為的核心價值觀，“以客戶為中心”是方向；“以奮鬥者為本”有兩層含義，一是奮鬥，二是讓奮鬥者不吃虧；“長期堅持艱苦奮鬥”是思想上不惰怠，不喧囂，持續為客戶創造價值。

華為提倡學習。很多的企業文化太冠冕堂皇了，華為的企業文化就是血腥、狼性。犧牲是軍人的最大奉險，但是勝利才是軍人的最高奉獻。員工的最高奉獻就是績效，做企業需要雄性荷爾蒙的張揚。

回到今天的主題“均衡“，華為的精神和基因擁有兩面。一面是薇甘菊，這種植物生存條件極低，快速生長，快速發育，一年能長一千多米。在華為就體現的是血腥，是亮劍精神。正如黃巢詩云“待到秋後九月八，我花開後百花殺，沖天香陣透長安，滿城盡帶黃金甲”，有那種霸氣、不服輸的精神，這是華為的A面。它的另一面是非洲的尖毛草，成長早期它貼地而行，別人在野蠻生長它在倒長，根可以深到28米，十幾層樓高，進入生長期，它三五天能長兩到三米的草。我們望見了華為的A面，市場歡騰業績增長，卻忽視了他的B面是聚焦、堅韌、沉靜、內斂，是打好基礎抵制誘惑，把握機會，以倒生長的方式為正生長積蓄能量，在聚焦業務的同時關注內部管理、優化組織、實現經營與管理的均衡。一旦看到機會，就是壓強原則開始發力，釋放能量，以幾倍的資源投入壓過來。這兩種植物是華為精神的象徵，地面上看到的是薇甘菊，地下是尖毛草，二者實現均衡發展。

最近有一個話題是任正非很迷惑，在此我講講迷惑問題。

華為總部有個湖，去年正式命名為天鵝湖。湖裡真的有天鵝，華為花了很大的價錢，從國外引進了八隻黑天鵝。黑天鵝代表著不確定性，華為命名天鵝湖也是自我警示。未來的世界是混沌的、霧霾的，怎樣處理黑天鵝和白天鵝的關係？任正非講他很迷惑，其實我覺得他一點也不迷惑。把黑天鵝轉化為白天鵝，就需要站在華為內部看外部，以內部規則的確定性看外部環境的不確定性；站在後天看今朝，以當下規則的確定性應對未來的不確定性。任正非的迷茫是對科學技術發展的迷茫，而不是對華為未來之路迷茫，否則就不會提出來2020年要達到1萬億人民幣的銷售額。

任正非有云：決勝取決於堅如磐石的信念，信念來自於專注。華為唯一的武器是團結，唯一的戰術是開放。說到底還是人力資源的問題。

最後，用任正非最欣賞的兩個人做結尾。他們都是影視人物，都是軍人，一個是國外的阿甘，一個是國內的許三多。如任正非所言：華為的成功沒什麼秘密，華為就是最典型的阿甘，阿甘就是目標堅定、專注執著、默默奉獻、埋頭苦幹。這個社會聰明人太多了聰明企業太多了，要做阿甘傻一點，華為就是典型的阿甘。由此我總結了五句話：華為就是

我們面對的是一個越來越複雜和動盪的世界;

沒有一種商業模式是長存的；

沒有一種競爭力是永恆的；

沒有一種資產是穩固的；

作為一個企業的老闆或者合夥人你有沒有想過：

資本經濟時代的股權，中國股權投資時代已經來臨，正是中小型企業進入資本市場的最佳時機！

中國中小企業的平均壽命僅2.5年，集團企業的平均壽命僅7-8年。不僅企業的生命週期短，能做強做大的企業更是廖廖無幾。企業做不長、做不大的根源當然很多，但核心根源卻只有一個——企業的股權出了問題！

人生最大的悲傷，莫過於將一輩子的聰明都耗費在戰術上。當你抬頭一看，卻發現你精益求精的事情，所在的行業己經衰落，戰略大方向也錯了。

中國有句老話，生意好做，夥計難擱。

企業的死亡不是死於外部的競爭，而是死於企業內耗

股權既是一門技術，也是一門藝術。

華為為什麼能從4萬元發展為2000多億？因為他在90年代就開始實行全員持股，開始與客戶在全國建立合資公司！

關鍵是任正非不到2%的股權，如何還能控制公司？

15年前，馬雲如何鎖定18羅漢，成就了今天阿里巴巴的神話？因為他一創業就有高人為他做清晰的股權規劃及股權激勵設計！

馬雲上市的事件告訴我們：

股權可以吸引人才（蔡崇信）

股權可以留住人才（18羅漢）

股權可以融資（孫正義）

股權可以打市場（與雅虎合作）

股權設計控股（馬雲不到10%控制公司）

股權激勵的作用：

1、規範員工行為、提高企業凝聚力

2、解放老闆、業績倍增

3、平衡股東關係、功臣退出機制

4、人才戰略梯隊、吸引同行人才

企業有5條生命線條線：

1、67%老闆有完全控制權

2、51%老闆有相對控制權

3、34%老闆有一票否決權

4、20%界定同業競爭權利

5、10%可以申請解散公司

企業家不懂股權籌劃將面臨8大痛苦問題：

1、哥們變仇人

2、同床異夢，同室操戈

3、養大兒子叫別人爹，小肥羊管肯德基叫爹

4、競爭對手挖牆腳

5、團隊工作效率低下

6、錯過合作機會，去融資功能

7、影響上市大計

8、再好的項目都做不大

企業如何進行股權融資：

1、有人投資你企業，股權怎麼劃分，選擇股東有哪些標準？

2、如何通過股權去打市場，通過股權去做連鎖？

3、股權八條線：5%、10%、33%、34%、50%、51%、66%、67%，這八條線分別意味著什麼？

4、股權融資最重要三要素是什麼？融資、融人、融市場？

5、如何進行天使輪、A輪、B輪和C輪的融資？

合夥人股權的進入與退出機制：

要做好合夥人股權的進入機制，先得想明白什麼是合夥人？我們認為的合夥人，是既有創業能力，又有創業心態，有3-5年全職投入預期的公司創始人與聯合創始人。

也要做好退出機制設立，如果不設定退出機制，允許中途退出的合夥人帶走股權，對退出合夥人的公平，但卻是對其它長期參與創業的合夥人最大的不公平，對其它合夥人也沒有安全感。

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