十三年前，楊浩湧與李想經過高燃介紹認識。

十三年後，楊浩湧已成為擁有瓜子二手車和毛豆新車兩大品牌的車好多集團CEO，而李想的身份則是造車新勢力車和家的創始人。今年，車好多和車和家分別宣佈完成了9.8億美金和30億人民幣的新一輪融資。

資本寒冬下，並肩戰鬥中，泰合資本近距離接觸了他們的所思所想和商業實踐。

於是決定邀請兩位頂級創業者對話，探討商業與人生，倡導真問題、真思考、真答案。而這些探索和思考，終將成為新一代商業文明的重要史料。

以下是泰合資本管理合夥人郭如意和李想、楊浩湧的對話，精華在此，與諸位共享共勉。（文末有彩蛋！）

“那時候融資流行‘一句話把你的商業模式講出來’”，李想說，“如果現在還有這種，我看那就別聊了”，楊浩湧笑著說。

十三年前，楊浩湧與李想經過高燃介紹認識。2005正是中國互聯網歷史上現象級的一年——百度上市，阿里併購雅虎中國，騰訊收購了張小龍的Foxmail，校內網、去哪兒、58同城都在這一年誕生。垂直類網站如雨後春筍般湧現，楊浩湧和李想也分別在這一年創立了趕集網和汽車之家，成為中國互聯網的第二代明星創業者。

十三年後，楊浩湧已成為擁有瓜子二手車和毛豆新車兩大品牌的車好多集團CEO，而李想的身份則是造車新勢力車和家的創始人。在剛剛過去的3月，車好多和車和家分別宣佈完成了8.18億美金和30億人民幣的新一輪融資。

更重要的是，他們也走得更近：在車和家的最近一輪融資中，楊浩湧的車好多集團和山行資本參與投資了車和家。兩人在汽車產業的不同環節，卻對汽車產業的發展有著相近的預判。從歷史的同一個起點出發，他們在今天再次產生了奇異的交匯。

曾經的年輕創新者，成了今天的成熟企業家。泰合資本也有幸參與了他們的成長與縱橫——車好多集團B輪和C輪總計超14億美金的融資和車和家新一輪30億人民幣的融資，都是由泰合擔任獨家財務顧問。泰合認為，兩個擁有創業執念的創業者通力合作，充滿想象空間。因此，我們邀請他們成為首期“泰合煮酒”的對話嘉賓，與泰合資本創始合夥人郭如意一起，談一談他們眼中的商業和人性。

驚喜的是，我們意外促成了一次極為成功的促膝長談。原定只是一頓飯的時間，他們卻整整聊了五個小時。

這十三年來，他們身上所承載的那些創業者痛苦進化和時代變局的秘密，都濃縮在了這五個小時的談笑之中。

現在，我們把這些秘密分享給你。

價值觀：誰在數據上做一點假，就把他幹掉

郭如意：

李想：對，很多公司報的時候後邊加零，或者把人民幣報成美金。到底是為什麼？沒必要啊。

楊浩湧：沒必要，“你多報別人就覺得你多牛”的那個時代早就過去了。

李想：我還有另外一個感受，數據真實太重要了。一旦我們選擇了誇大、說假話、報假數，這會上行下效；一個數據驅動的企業，一旦有人在數字上做假，整個數據就都毀了，從創始人到員工連自己數據到底什麼樣都不知道，就像礦泉水只要有一滴汙質，水就沒法喝了。

郭如意：但很多從業者習慣了這種小動作。

李想：

楊浩湧：我們有個習慣，是很多創業公司可能不敢做的，我們會把公司一個月的所有財務指標給VP級別及以上的同事分享，所有VP都可以看到我們掙了多少錢，虧了多少錢，花在哪，效率有什麼變化，賬上有多少錢，大家一起看。

李想：我們公司也一樣。我們VP和高級總監看我們每個月的財報，現金流多少、人員流動怎麼樣，非常透明。很多傳統企業的人來了車和家之後，對我們不太不理解，說你們怎麼透明到這種程度？我們的數據、車的造型，所有同事百分之百都能看得到，萬一洩露了怎麼辦？其實我最擔心的不是洩露問題，我最擔心的是你不知道。

楊浩湧：是的。涉及公司戰略層面的選擇，你們會怎麼和同事溝通？

李想：透明。這個是最重要的原則。比如說我們的小車項目吧，外面很多人都在說，這在很多傳統企業看來是個要死要活的事情，但其實道理很簡單，我們做小車的出發點原本是為了進入出行場景，今天我們和滴滴深度合作，有機會把進入出行場景的時間提前3、4年，那麼我們就堅定不移地擁抱這個選擇。並且我們更重視對內的溝通和上下理解一致，我們就和幾十個部門單獨開溝通會，講明白這個事情，整個過程是怎樣，原因是怎樣，讓大家都知道。

郭如意：這是價值觀主導的事，這個詞聽起來很虛，但是最終你會發現，價值觀作為公司的主軸很重要。

李想：如果出了問題，不是下面的問題，一定是上面的人有問題。我最早創業做網站的時候，也學著別人做過虛假的東西，做得痛不欲生。後來打死我也不能作假，誰敢在數據上做一點假，我就把他幹掉。如果不報實際數字，我信仰的東西就崩盤了。

楊浩湧：

所以如果說一個高效的企業應該是什麼樣的，那就是大家對這個公司未來的發展會有共同的認同。但願景、使命、價值觀和目標這些你要不停的去跟大家嘮叨，不停的去講，然後你就發現越來越好。這需要時間，需要體力。

郭如意：作為CEO，作為掌舵人，你自己得特別相信，別人得看得到，否則大家就會困惑。

李想：你說得特別對，真的要你不停的跟大家說，而且還要真的去這麼做。我自己做投資、做DD（盡職調查）的時候，看這個公司的高中層包括基層對公司的認知，如果是一致的，就是好的。我們車和家的商業計劃書，給員工、管理層和投資方看的都是一樣的，沒有任何改動。

楊浩湧：好多投資人調研我們，一開始都會猜，你這個兩年的公司，底下這麼多人，管理起來有不少問題吧？但是最後一致的感受就是到了前線，發現我們說的那些，員工真的是相信。

李想：同事能力不同，但大的原則、大方向是一樣的。靠著制度和流程，可能能做成一個合格的公司，但是價值觀和使命，才能幫你成為一個卓越的公司。

楊浩湧：關鍵時刻體現價值。我們去年業務沒有這麼順，融完資以後有兩三個季度做的並不令人滿意，但是我們比較坦誠，跟團隊透明分析，跟董事會交流，我們在面對什麼問題，打算怎麼解決。到後來我們融資，這麼多老投資人願意追單，是看到了我們團隊成長。

郭如意：如果團隊正在往前衝的狀態，這時候剎車或者轉向，對團隊來說是很痛苦的，這種團隊的痛苦會帶來一些分歧，這個怎麼解決？

楊浩湧：舉個例子啊，我們在去年第二季度做了一些管理和激勵機制上的改變，試圖去把我們看到的商業模式的問題給解決。去年六月份，當時我們把全國的總監拉在一起，幾百號人，我在臺上講我們為什麼要做這樣的改變，我們是要為消費者創造價值，講這個的時候，大家的表情上跟我是沒有什麼互動的。

開完這個會我就感覺有點不對勁，之前我去講大家都聽得很興奮，為什麼我在講這些東西的時候臺下是這樣？

李想：當時你已經決定了線下開店了？

楊浩湧：沒有，我們在之前的模式裡面想做一些改良，來把之前存在的問題解決掉。這個改良也是挺傷筋動骨的，我們做了挺大的決心去做。把一些銷售的權力，和一些激勵機制去做改變。

郭如意：所以當時最大的挑戰是沒有線下直營的店？

楊浩湧：

李想：在汽車之家我們也遇到過，最好的車源都被車商收走了。

楊浩湧：然後我們就覺得，我們體現了什麼價值？我們做了一個C端平臺，號稱沒有中間商，賣家多賺錢，買家少花錢……

郭如意：然後車商有機會在混在裡面。

楊浩湧：對啊，我是效率很高，車商說好啊，你幫我快速地拿到車源了。

李想：所以要把好的車弄出來，直接給C端。

楊浩湧：我們首先試了各種辦法，去調整調度機制等等。以前銷售可以決定的，現在權力收歸總部，然後各種打壓、強管理，一方面要業績，另一方面還要求他們價值觀要正，不能再讓車商在平臺上收車。但這些就讓前線非常痛苦，那時他們認為公司更多要的是快速做業績，所以動員大會上大家就不會響應你。

李想：對的，而且這些你堅信的東西也不一定能快速獲得收益，往往越是能快速獲得收益的，越是不好的東西，越是好的越是需要堅持一段時間才能獲得收益。這個過程中，價值觀就起到非常關鍵的作用。

郭如意：有的時候容易的事情和對的事情真是衝突的。

楊浩湧：對，高管團隊是有這方面認知的，因為你如果不為消費者服務，最終肯定走不長遠，瓜子的商業模式決定了必須跟用戶站在一起，才有後市場、金融等業務空間。最後我們花了三四個月做調整，甚至不惜放慢業績增速，還做了通過技術篩除平臺上的車商，所有的調整都圍繞用戶，全員都看到了我們整個團隊服務消費者、提升體驗的決心，大家會相信，後來收入做得也很好，最近連創新高。這裡麵價值觀起到了很大的作用，你到底堅信什麼。當時我自己覺得我們這個團隊挺崇高的。

李想：後來就是把好的車直接做to C了？把好的車放店裡了？

楊浩湧：你迴歸二手車的交易本質，賣車的人想要更好的價格，而且要確定性，買車的人要好的體驗。我們就開始跟車商競價，你敢出價我也敢，理論上我效率比車商高，我（對賣家來說）的出價也可以越來越高，這就跟消費者利益是一致的，我的競爭力會越來越強。所以這個事情後面對應的一大堆我們要做的事情，就得改。這一天來了，就得做保賣把車源固定、建店。

李想：也許過幾年你會覺得，幸好這一天來了。

楊浩湧：是啊，晚來的話，你的壓力肯定更大，按照原來那個模式如果跑到全球最大，你崩盤會很快，因為你的口碑就沒了。

李想：當消費者利益和商家利益發生衝突的時候，肯定優先管消費者利益。因為商家往往是短期利益。

楊浩湧：當然了。我們做二手車圖什麼，你銷量搞這麼大，是為了什麼？你是想IPO上市套現？還是短期想怎麼樣？要想清楚你是為了什麼。對我們來說，

車和家創始人李想

李想：所以創業者的成長真的是來自於解決了更大的挑戰和困難。我們最大的問題是我們沒有退路，要往前走。用原來的方式，你做不下去，你要去升級方式。

我的心態比較好的有兩個部分，第一個是我對我做過的選擇從來不後悔，有人問當時賣了汽車之家的股份，後悔嗎？我完全不後悔。因為我當時之所以做這樣的選擇，是由我當時的能力和資源決定的，我堅信我當時就是做了最好的選擇。

另一方面，面對各種問題和困難，我也不糾結。當一個大困難出來的時候，我覺得，太好了，總算來了，你老怕這個公司什麼問題都不出，那就麻煩了，大困難一出來，總算來了，因為我們就是靠解決意想不到的大問題，真正的團隊才鍛煉出來。

楊浩湧：說到成長，這裡我插一句。前兩天和一個汽車之家的老員工交流，聊起李想這個人，他的評價是

郭如意：這個很重要，我們自己也經常說，不盼事兒，但也不能怕事。找事不是初衷，但來事，大家都很興奮，覺得我要去解決它，很正向的情緒。

楊浩湧：我也在挑戰舒適區，最近突然開始做一些線下非常重的東西，發現自己要碰倉儲、物流等重的資產，動用很大的資金，說實話，非常不熟悉的領域。但你發現，你的商業模式發展到這個階段，必須要做這個事情，就沒什麼可選擇的了，它就是來了。事兒就是來了。

李想：這個我超級有體會，第一從底線上而言，任何錯誤都不能讓我們死掉，如果死掉就是戰略方向上有問題了。一個合格的創業者或者是CEO應該讓團隊看到我們獲得的成長是什麼，這是很關鍵的東西，如果盯的都是損失，那一定是焦慮得一塌糊塗，但是如果盯著的是我們的收穫和成長，其實，這東西我們避免不了，

楊浩湧：這就好像你套個游泳圈學游泳，不嗆水學得會嗎？

李想：寄希望於永遠不犯錯的創業者，這是扯淡。

管理：把員工當用戶，研究系統的規則

楊浩湧：李想，你有多少人現在？

李想：1000多，年底兩千多人，在2020年肯定一萬多人。大家總是對互聯網出身的人有兩個擔心，一個擔心是互聯網公司到底能不能管那麼多人，但是後來發現，管得好的都是互聯網企業，管那麼多人沒出什麼問題；二是擔心互聯網會搞不定供應鏈，看亞馬遜搞Kindle、搞Echo,看小米搞這些東西，也沒比別人搞得差，而且還比別人搞得好。

楊浩湧：昨天我跟莊辰超也在聊這個話題，做互聯網的人有一個特點，愛總結方法論。為什麼呢？大家天生想要可複製。比如在大規模企業中做跨城市管理是一個課題，大家都不斷地去研究，看優秀的團隊是怎麼做的。

你會發現像阿里這樣的公司，他形成了自己的方法論，企業文化、組織架構甚至把顆粒度細到從早到晚每個時間段要去做什麼事，都是標準化的。然後，這些人怎麼去考核，形成一個非常體系化的東西，最後就可以各處複製來用起來。

李想：互聯網企業在管人的時候，有點像一個遊戲或者一個操作系統，每個人能夠得到很好的激勵，人數就能夠承載那麼多。

楊浩湧：對，你會去研究這些系統的規則是什麼。

李想：我除了去想給用戶創造好產品，其實還會考慮怎麼創造一個好的產品來服務員工。很多傳統企業沒有這方面的意識。傳統企業會說，我有流程有制度啊，但這是基於人治的流程制度，今天任何一個互聯網企業，先天就有流程制度，因為有系統和數據，所有過程他都有完整的記錄，不過，這個系統不是人治的，是真正的數據化和軟件來驅動的。

郭如意：傳統企業傾向於把人當成工具去用，那些SOP是管工具的辦法，但是沒有辦法把活力激發出來，互聯網的這種對方法論的追求，也允許了大家在某個點操作上的靈活性，激發了大家潛力。

李想：當成人，或者說是當成用戶來看待。

郭如意：

李想：大家很容易把成功歸功於天上掉餡餅，有時候真不是，也許真的就是產品好，產品好的背後你會發現是管理體系好。

郭如意：浩湧你們團隊是有很多阿里的人吧，有了一些阿里的基因。

楊浩湧：我們也招了很多傳統行業的，分享一下我的感受，他們（傳統行業）對這種節奏超級不適應，我在說公司大的目標和階段性目標的時候，他們首先是不相信，覺得不可能。其次我發現他們的優點是做事非常講究體系化，12345按步驟，反而我們找的一些互聯網的人，衝勁十足，哪怕公司的這個目標是一個月翻三倍，他們也認為能做到，往前衝就行了。但傳統行業的人，就是覺得這很難。你要把這些人點燃，需要花半年到一年的時間。我不知道李想你是什麼感覺。

李想：讓傳統行業的人找到感覺，我真的用了兩年時間。汽車是所有傳統行業裡面最穩定的，我們招了好多人，他有十年二十年的工作經驗，到我們這是他們第一次換工作。我們把過去幾乎不可能在一個屋頂下工作的人放到了一起，有做汽車研發製造的，有做智能手機的，有深度學習自動駕駛的，還有零售的。

怎麼讓他們認識到我們是在一個世界裡，這個世界是長什麼樣，這是很難的事情，否則他們會在各自的世界裡去各幹各的。

郭如意：你們怎麼調和這種衝突？

李想：一個是方法論，根據方法論建立系統，這系統有軟的有硬的，軟的包含價值觀，硬的包含整個數據的分享體系和授權體系。

我們做汽車是一堆大工程放在一起，巨大的工廠建起來，研發是個大工程，36個月，零售也是一個大工程，不是說我努力了做到哪算哪，而是最後所有的東西要放在一起。這種過程和進度是有很強的控制性，而這個控制是整個團隊在自我控制。

最終我會讓大家明白，我們活在一個2.0的世界裡，汽車的智能化會決定我們的生死，是我們的一個基礎，未來我們還要往3.0時代的無人駕駛出行服務上去走。他們要很明白我們在哪，我們要去到一個什麼樣的世界裡，我們要往哪些方面走走。

楊浩湧：因為競爭越來越激烈，員工對於企業也是一個特殊的資產。我們有不少從傳統行業過來的，比如4s店過來的。來了以後我就跟他們聊，他們就說，我之前在4s店，朝九晚五挺好但也沒什麼意思，現在來了以後我發現，幹得特別辛苦，每天都9、10點鐘，一年都沒休息幾天，但我真是挺開心的，我覺得我回不去了。

郭如意：這話之前李想說過，回不去了，哈哈哈。

李想：要麼就是三個月被淘汰掉了，要麼就是說我再也回不去了，變得比原來更有效率了。

郭如意：所以傳統企業並不是人不行，還是體系的原因。

李想：我們的商業是從工業時代開始的，我們這些互聯網的真正從業者，其實已經把互聯網、把數據當成生產力而不是當介質，生產力改變了，商業模式、組織結構也會發生改變。再往下，其實到了AI以後，就會發生更大的改變。

郭如意：一定程度上，等於把企業給平臺化了。

李想：這時候就有很多挑戰。你想工業時代很多的商業精英想要進入互聯網，進入不了，很吃力，為什麼呢？他們本身也是互聯網的使用者，但是他的管理和結構，他還是在用著傳統的工業方式，這就是挺大的一個挑戰。

行業：想象由無人駕駛的網約車組成交通網

楊浩湧：剛才提到一下你們的戰略，你們和滴滴的合作是怎麼想的？

李想：在我們整體規劃中，認為出行長遠來說是很關鍵的，智能車決定了我們的生死，出行則決定了我們的未來。出行到時候會變成按公里、按里程來交易。但是會有不同的角色，我們必須把自己的角色紮根很深。我們替代不了整個滴滴的角色。

楊浩湧：比如數據的積累。

李想：但我們有自己的角色，怎樣做一輛好的車，怎樣像一個資產管理公司，把整個資產管理好。這是我們可以很好積累的能力，不能說到那一天再做，而是從今天就要來做。

我們最開始要進入網約車領域，做網約車的產品，是想要三步走，先是特別便宜的小車、再到便宜乘用車、再到網約車。

車好多集團CEO楊浩湧

楊浩湧：這也是我想問的，和滴滴的合作，決策時是怎麼想的，你們時間和節奏是怎麼把握的？

李想：原本先通過SEV小車嘗試出行市場，花一二十億把出行業務鋪出來，隨著零售的豪華SUV利潤上升，出行服務的低速車換成高速車，最後走到做網約車產品，但是滴滴和我們的合作把我們進入出行領域的計劃提前了四五年。

楊浩湧：你們是怎麼定義未來的這個網約車？

李想：交通出行領域，大家還是在提升效率，而中國的出行現實是，車不比美國便宜，但是每公里收的錢其實比美國便宜。養路費、高速費、油費、停車費和限牌等等都很麻煩，誰能降低每公里的出行成本，誰就能在出行領域做出價值。

如果看清了未來的趨勢，你就會理解現在。電動化讓每公里的成本下降，拼車模式和網約車可以下降成本，無人駕駛也能進一步下降成本。因此，

這才是分時租賃模式頭疼的地方，只要一拼車，分時租賃就毫無成本優勢。

楊浩湧：目前來看，分時租賃不是那麼樂觀，整個市場不會那麼大。

李想：我最開始想象，市場上會有分時租賃和網約車等其他的出行業態同時存在。但現在看，電動化的成本在降低、拼車的成本在降低、無人車的成本在降低，這三個趨勢，會直接斬斷分時租賃的成長路徑。

郭如意：拼車的經濟模型其實就類似在線教育裡的小班課？

李想：對，我甚至能想象更可怕的一個場景，無人駕駛的網約車同時能夠拼車，坐多個乘客。交通最後由兩種方式組成，城際之間是高鐵和飛機的公共交通，在城市內，網約車加無人駕駛能替代一切，公交車都不需要存在。

產品：數據驅動帶來的終極生產力

楊浩湧：正好聊到這，你怎麼看保時捷最近和特斯拉的PK？我看保時捷的車型設計，發現傳統汽車的設計能力還是非常厲害的。從用戶角度，有可能成為特斯拉的對手嗎，你怎麼看？

李想：我覺得挺簡單，傳統的汽車廠家做電動沒有任何問題，電動無非是把發動機變速箱換成了電機和電池。就跟傳統手機廠商做手機一樣也都沒有問題，但是真讓他們去做智能，做系統，做雲服務，就是很大的挑戰了。

郭如意：你的意思是說，這個車的本身，比如保時捷這麼多年的設計工藝，有品牌，有用戶認知，這些勢能還是有的。但是在未來場景裡面，跟用戶的交互和體驗上來說，就沒有那麼有優勢，對吧？

李想：

郭如意：這還是剛才講的工業時代的商業問題，傳統車企是工業時代的驕傲，但是整個產品體系還是工業化的。

李想：就是數字化，數字化驅動信息，驅動金融，再驅動交易和驅動硬件。從1995年到今天，有些行業被驅動，有些還沒有，比如當零售被驅動了，就有了新零售，但車是最慢的，因為汽車行業的領導者是日本和德國，而日本德國在互聯網和智能化的表現又是非常糟糕的，他們沒有數字化的使用場景。

什麼是合格的智能企業和智能硬件，首先必須得掌握三個非常重要的東西。1、掌握用戶；2、掌握數據，

郭如意：之前也有一個觀點，傳統的車銷售出去就是終點，背後的整套包括團隊和管理都是為了銷售這一個終點設計的。

李想：車就是智能硬件的一種。而智能硬件得益於你前邊的數據，可以不斷地長出生命力。iPhone是隨著ios不斷去迭代，特斯拉也是不斷迭代。雖然傳統汽車廠商2013、2014就出了L2級的自動駕駛，但是它只是一些功能的拼湊，到現在也不能放心用，讓你多花十幾萬的選裝費用（ADAS）買一臺車，出來以後就再也不更新了，而像小米、蘋果、特斯拉，它認為智能硬件是個服務，它有生命力的，能不斷迭代。特斯拉Autopilot剛開始出來的時候只能直著跑，而迭代了好幾代了以後，在輔助駕駛上已經開的跟老司機一樣了。而且用戶其實一分錢都沒有多掏。

郭如意：

李想：對，理解他是有生命力的硬件和有生命的軟件，那你最後所有的決策會完全不一樣。你不會出一堆型號的諾基亞，真正的個性化不是來自於硬件，是來自於千人千面的內容和應用。如果你認為，賣出去以後是為了更多服務，那麼你的研發人員，就會有20%、30%甚至50%的人員是為了把硬件賣出去之後的事存在的，而不像諾基亞或者今天傳統的汽車廠商，他有95%的人是當這個車研發完，就結束啦。

這就相當於，智能互聯的車，上面給你加了一個QQ，但開了三年以後，發現QQ還是三年前的版本，他沒法更新，因為他沒有云服務，也沒有賬號，也沒有數據體系，包含人員，如果你認為負責這一塊的人很重要，就在你的董事會里了，是高層了，而不是一個總監。

郭如意（左）、楊浩湧（中）、李想（右）

楊浩湧：那你劇透一下你們的車吧，因為我看那個SUV，高端的一些功能也出來了，有哪些是可以讓用戶感覺很不一樣的？

李想：從大的方面講，我們就是一個用戶的全新終端，它平行於手機，舉個例子，我們會每8個月就讓用戶感覺又獲得了一款新車。這從研發的時候就已經規劃好了，接下來的這幾年裡，每8個月，車上增加什麼新的功能。另外我們說導航，永遠跟你的手機的數據是同步的，而且它也不會拋棄手機，比如說你的朋友給你手機上發了一個地址，你也不用傳到車上，而是到車上自然就同步了，因為你上了車以後，該用高德賬號還是用高德賬號。

楊浩湧：其實在互聯網認知裡面，就應該是這樣。

李想：應該是這麼做，過去大家沒這麼做，我們第一個把應該屬於車的應用迴歸到車上去，跟手機形成親密的關係，比如你在家裡，在手機上看愛奇藝優酷視頻，你上車以後就自動同步，在車上繼續看，當然這只是一個簡單的開始。

郭如意：你剛才說的這些，包括智能、用戶體驗優化啊都是賣出去之後的事。但在賣出去那一刻，作為用戶，吸引他的還是一些偏硬的東西，車的設計、內飾這些吧。

李想：我們現在智能服務在用戶的決策裡，可能連10%都佔不到，但在後邊的口碑傳播裡佔到90%。

郭如意：作為一個新品牌，你首先怎麼保證這個硬件足夠好？

李想：對，消費者不會因為我們是個新企業來同情我們，來給我們額外的機會，沒有這樣的機會，所以就只能拼著命的幹 ，拼著命的去迭代，沒什麼可商量的，沒什麼退路。

這對我們團隊是一個磨合兩年以上的事情，我們的產品是要對標寶馬、對標沃爾沃，但是我不可能一上來就能做到寶馬、沃爾沃這樣的水平，人家積攢了幾十年。我不斷跟團隊講，就是我們要迭代，可能寶馬在這個週期裡設計了一個環節，我們要在這個週期同時設計四個環節，而且每一個環節都在上一個環節上去進步，從而把過去的這十年，二十年的過程，我們要在三四年裡完成。

楊浩湧：那我們是不是可以期待出現一個像奔馳寶馬品質的一樣的車，但是價格又是非常有吸引力？

李想：是的。我們只有一次出牌的機會。做一款車，十億美金就花出去了。如果你花出去之後，這車賣得不好，你說我再找十億美金再花個三四年時間，那就沒戲了。供應商已經不跟你玩了，客戶也不跟你玩了。

我跟下面的人說，這個車必須做成你們自己買車的首選。如果我們第一步出牌成功，我們就有第二輛車，第三輛車，如果出牌不成功，那麼你們所有人都回家，我們這麼多年，等於是浪費掉了。

郭如意：大家能相信嗎？

李想：事實在這裡。過去可能是說，我們要把車做的像奔馳寶馬一樣的質感 ，我們得用日本的最好的模具廠，那你就會發現，日本模具廠跟你說，我沒有時間幫你做。然後別人的做法也許是，算了算了，我找個國內的就行了。但我們不是，我們是哪怕是死磕，也把日本最好的模具廠搞定。我們每一個環節，都要求找全球最好的供應鏈。博世、法雷奧、寧德時代、佛吉亞這些主流廠商，我們反覆溝通，讓他們知道我們在做什麼，讓他們看到我們的工藝能力，你跟他們信息越透明，他們越願意合作。

郭如意：價格的問題怎麼解決，其實你新車沒有規模效應，從採購的角度談起來，反而價格比傳統車批量的要貴。

楊浩湧：所以在邏輯結構上這兩個是矛盾的，又要高質量，又要低價格。

李想：價格上，我們有兩個機會，第一個來自於宏觀機會，說白了就是稅費，我做的是國產新能源汽車，而進口車交完稅的價格就翻了一倍，這算是國家政策的窗口。第二，是商業模式的機會。傳統車企的利潤要的太高了，一個一百萬的SUV，算上中國區和經銷商的，他還有接近30萬的利潤。所以你經常看到一臺一百萬的車優惠個二三十萬很正常。層層分銷也增加了他們的終端銷售成本。

郭如意：你說的就是整個商業的鏈路變了，減了中間很多環節，最終還是拼效率，像特斯拉、蘋果那樣，就開始搞自己的直銷體系去了，搞直營店去了。

李想：車是低頻大額的交易，整個直營體系都需要建立，但如果保證銷量，我們肯定是需要浩湧他們這樣的網絡體系，在保證效率的前提下把銷量做大。

楊浩湧：我們其實也在看，第一，從毛豆新車網的定位來看，你肯定要創造一些別的廠商一段時間內做不到的東西。未來三年五年內，我們可能要下沉到幾百個城市，你很難想象車廠會在遵義那樣的一個城市有一個線下體驗店。第二，你能給消費者提供一個整體解決方案，金融產品、風控等等，這些都是消費者在買車的時候可能需要的。

李想：我們本身就是數據型企業。像這些小城市，我們做售後也是很頭疼的問題，但確實是你應該要掌握的用戶，要服務的用戶。我們的思路就是我們自己會做，然後找個毛豆這樣的平臺來一起做。小米有自己的直營體系，同樣他也有天貓和京東店。是一個道理。

低頻大額的都跑到線下去，而且今天大家發現，數據驅動跟線上線下根本沒有關係，線下一樣可以數據驅動，一樣可以改變生產力。

楊浩湧：我覺得這波所有人都看到的機會，就是所有的線下場景，完全可以由一些數據的東西來分析它來改造它，來讓它效率更高。

郭如意：其實就是一個過程，就像先有在線化，再有數據化，智能化。線下的東西早幾年，大家去想象數據化是很難的事，都是靠經驗，現在不一樣了，有互聯網基因的這些公司，從一開始就在打造這些體系。

李想：說到交易，浩湧，我還想問一個問題，做交易這件事，美國也有，但是中國這些企業做的都比美國好，你怎麼看這個問題？

郭如意：瓜子用2年多，做了CarMax 20年的事情。車和家計劃5年做特斯拉14年做出的銷量，這個速度是很快的，一定有宏觀原因吧。

楊浩湧：很多人說是因為我們團隊執行力強，我覺得不是，你執行力再強，也很難實現這種倍數量級的增長。歸根結底，車這個行業，還是你不進入這個行業，你根本不知道這個領域有多落後。

中國相比國外，在這個領域可能更落後。一個新的體制往往是在舊體制最弱的地方，最先出現。美國是從工業時代一步一步迭代過來的，從小的零售到連鎖，連鎖把自己做得非常高效，再到今天這樣。CarMax在很多地方都是一樣的方式。從小的夫妻店，到美國最黃金時代，也就是過去30-40年一波的連鎖店大潮，從沃爾瑪開始，誕生了一大堆零售連鎖企業，效率非常高。他們的一整套的管理方式還是通過規模化的系統，來提升品牌效應，僅此而已。而在中國這個市場裡，現有的體制比美國要落後很多很多，這給了我們很多機會，調用很多資本，通過技術的手段在這個行業快速去迭代。

郭如意：傳統的力量也沒有那麼強大。

楊浩湧：對，我們從夫妻店一下就跳到新零售，用數據驅動的一個商業模式。我們店剛做了半年，就有很多人管我們叫carmax 2.0。

李想：這個行業還沒有被數據驅動所改變，他們自身也改變不了，所以是我們拿到了這個機會。

楊浩湧：所以很多投資人問，為什麼CarMax車的週轉是20多天，而瓜子在一週左右就轉掉了。你要去做跟CarMax相同的東西肯定是不行的，人家做了那麼長時間，但為什麼能超越，就是背後基於數據驅動。

今年瓜子在北京要開幾萬平米的店，裡面放2000-3000輛車，然後7-10天左右週轉一次。我們跟所有人講這個事情的時候，大家第一反應都是為什麼能這樣？數據驅動給行業帶來的巨大的變化，就是讓我們直接從夫妻店一下子跳到數據驅動的新零售。

李想：這是我們堅定的互聯網受益者相信的，數據驅動就是生產力。既然週轉率差了好幾倍，除了生產力還有什麼能解釋這個變化。

楊浩湧：可以想象，體驗會很棒，你買二手車，進入一個2-3千輛車的大場地去挑。你怎麼比呢，你去一個小店，3、5輛車放在那，沒有挑選的空間，甚至沒法瞭解質量如何。

李想：就可以直接去影響整個二手車行業的定價體系，因為有數據。

楊浩湧：我們的交易量可能還沒到可以去影響整個價格體系的階段，但我們製造了一個透明定價的模式，不賺差價，透明定價，這種機制本身就比那種我一頭壓低，一頭賣高的模式要好。

李想：生產力的提升還有很重要的一點就是透明，透明是最關鍵的。

一個彩蛋

郭如意：來吧，各自披露一個不為人知的、反差的特點。

李想：我暈車特嚴重！基本上就是大巴100%坐不了，基本上就是感覺快死的事兒。普通車我能堅持一段時間，看司機水平，在我家都是我自己開車去機場，司機把車開走。參加廠商活動，必須給我搞輛車，我開一點事兒都沒有，就是不能坐，從小就暈車。大巴15分鐘就跟死了一樣。暈得特別嚴重。暈船更嚴重，半個小時心臟就受不了了，針扎一樣痛。

楊浩湧：王者榮耀開局的時候，每次一開始，人一上去就有一個人說“猥瑣發育，別浪”，這就是王者榮耀對我的戰略指導。這還真的挺有道理的！自己實力不強，別自己瞎搶戲。

原文發表於2018年4月8日

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