我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被载拌。不管是对干部还是普通员工，裁员都是不可避免的。我们从来没有承诺过，像日本一样执行终身雇调制。我们公司从创建开始就是强调来去自由。内部流动是很重要的，当然这个流动有升有降，只要公司的核心竞争力提升了，个人的升、降又何妨呢?“不以物喜，不以已意”。 因此，我们各级部门真正关怀干部，不是保住他，而是要琉导他，琉导出去。
----华为总裁任正非
华为最轰轰烈烈，也最令人唏嘘的，莫过于2000年前后，华为提出的“内部创业”计划。华为的“内部创业”以最年轻副总裁李一男的出走为始，以港湾惨败后被华为收购为终，这可谓是其创新道路上，为数不多的几个“失败案例”之一。尽管华为的“内部创业”的设想没有达到最初的目的，但正如任正非在欢迎港湾的座谈会上提到的那样，“对这5年来说，没有你们离开公司，我们还发现不了公司这么多严重的问题”。
2000年，华为曾经高喊“内部创业”的口号，在这股浪潮的推动下，上千人意气风发地走出华为的大门，准备建功立业。华为总裁任正非在《华为的冬天》-文中，做出了变革之前的总动员:
今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。不管是对干部还是普通员工，裁员都是不可避免的。我们从来没有承诺过，像日本一样执行终身雇佣制。我们公司从创建开始就是强调来去自由。内部流动是很重要的，当然这个流动有升有降，只要公司的核心竞争力提升了，个人的升、降又何妨呢?“不以物喜，不以己悲”。因此，我们各级部门真正关怀干部，不是保住他，而是要玩导他，疏导出去。2000年的下半年，在这一次人事变革中，华为出台了《关于内部创业的管理规定》:凡是在公司工作满两年以上的员工，都可以申请离职创业，成为华为的代理商，公司除了给予相当于员工所持股票价值70%的华为设备之外，还有半年的保护扶持期。
华为在此时推出内创业有着更深刻的历史背景。2000年，是华为在IBM 帮助下进行业务流程变革的第二个年头，华为正从职能型组织向市场导向的流程型组织转变，这种转变的结果之一，就是管理 层级的减少和中 层管理编制的压缩。当时华为中高层干部中流传着副对联“下岗下岗再下岗，裁员裁员再裁员”，横批为“精官简政”。因此，内部创业的举措，其真正的目的是，任正非希望以一种温和的方式有组织地实现新老接替。在这一次运动中， 包括李一男、聂国良两位公司董事常务副总裁在内的数以千计的华为人踏上了创业征程。
华为前人力资源部副总裁吴建国的分析:“任正非在欢送李男的讲话中，把华为鼓励内部创业的目的概括为: 一是给部分老员工以自由选择创业做老板的机会，二是采取分化的模式，在华为周边形成一个合作群体，共同协作，一起做大华为事业。潜在的含义是希望通过创业员工的自我尝试，趟出一条血路，弥补华为在分销渠道方面与竞争对手的明显差距。然而，任正非没有道出更加深层的目的，却是实施第二次有组织的新老接替运动，将部分老员工分流出去。”
华为将非核心业务与服务业务，如生产、公交、文印、餐饮业以内部创业方式社会化。在具体实施上也制定了可行性措施，如规定:员工出去创办企业，华为可免费提供一批产品供员工所创公司销售，免费提供的产品价值=员工所持华为内部股x1.7。但同时，华为也规定，当员工“内部创业”的时候，如要拿到完整的与股权价值相匹配的现金，就必须接受华为的“审核”。所谓“审核”，是华为的一个内部规定，即当员工内部创业或者自己创业高开公司的时候，如要拿到完整的与股权价值相匹配的现金，就必须接受华为的考察，其条件包括创业公司的产品与华为不构成同业竞争、没有从华为内部挖过墙角等等。
此计划一出，当时高开华为并在华为企业网事业部登记的代理商达400家之多，这是组成华为创业系最原始的-投人。
“内部创业深层次的含义是，华为正在实施第二次有组织的新老接替运动，将一部分老员工分流出去，减少管理层级并压缩中层管理编制。”华为前人力资源部副总裁吴建国认为。
《华为公司基本法》起草人之一彭剑锋曾这样评论这一运动的意义:“任正非采取内部创业的方式处理元老的出路问题是不错的途径，尽量避免树敌。在这种方式下，对元老不是‘杀’而是‘放’， 给足创业者以待遇、荣誉，但削弱、剥夺其权力。不赞同我的观点，你可以选择离开，我们还可以成为朋友，而不是敌....然而，出发点是好的，但是“内部创业”后来的走势却是任正非没有预料到的。一些走出去创业的人后来与华为成为对手,抢华为的单子,挖华为的墙脚，甚至一批作为华为骨干力量的优秀人才也离开了，如李男、毛生江等。尤其是李一男的出走，迫使华为研发体系不得不进行调整，在一定程度上导致了华为产品研发速度滞后。
从2000年到2002年，不断有员工从华为出走，严重地影响到了那些留下来的员工的工作积极性。所以，华为的这个冬天可谓是内忧外患，也难怪华为上下的土气降到了冰点。
2000年，任正非极力支持的内部创业对华为的军心和发展带来了重大的危害。为了挽回损失，任正非采取了许多“亡羊补牢”的措施。通过宣传鼓动、个别劝说以及物质激励等方法，让当时出走的很多人又回到了华为，其中就包括毛生江、袁曦等原市场部高层，甚至就连与华为打过股权官司的黄灿也回到了华为。
李一男创办的港湾为了自己的生存，开始与华为进行正面竞争。任正非也毅然决定“痛下杀手”，成立“打港办”就是一个重要标志，凡是港湾的订单，华为无论花费多大的代价都要拿下。此外，华为还对港湾展开了知识产权诉讼，甚至连为了阻挠港湾上市而发给纳斯达克的诉讼信，华为也难以洗脱嫌疑。
你们开始创业时，只要不伤害华为，我们是支持和理解的。当然你们在风险投资的推动下，所做的事对华为造成了伤害，我们只好作出反应，而且矛头也不是对准你们的。
2001至2002年华为处在内外交困、濒于崩溃的边缘。你们走的时候，华为是十分虚弱的，面临着很大的压力。包括内部许多人，仿效你们推动公司的分裂，偷盗技术及商业秘密。当然真正始作俑者是西方的基金，这些基金在美国的I泡沫破灭中惨败后，转向中国，以挖空华为，窃取华为积累的无形财富，来摆脱他们的困境。
华为那时弥漫着一股歪风邪气，都高喊“资本的早期是肮脏的”的口号，成群结队地在风险投资的推动下，合手偷走公司的技术机密与商业机密，像很光荣的-样，真是风起云涌，使华为摇摇欲坠。竞争对手也利用你们未制约华为，我们面对了基金、竞争对手更大的压力。头两年我们通过加强信息安全、交付件管理才逐步使研发稳定下来:加强市场体系的干部教育与管理，使市场崩溃之风停住了。开了干部大会，稳定了整个组织，调整了士气，使公司从崩溃的边缘，又活了回来。后来我们发现并不是和你们竞争，主要面对的是基金和竞争对手，如果没有基金强大的力量，你们很难招架得住我们的竞争压力。
我们感觉到基金的力量与巨大的威胁，如果我们放弃竞争只有死路一条。如果基金以这样的方式在中国运作而获得全面胜利，那么对中国的高科技是一场灾难，它波及的就不只是华为一家了。因此，放任，对我们这种管理不善的公司是一个悲剧，我们没有退路，只有坚决和基金作斗争。当然也要面对竞争对手的利用反挤压。因此，较大地挫伤了你们，为此表达我的歡意。这两年我们对你们的竟争力度是大了一些，对你们打击重了一些，这几年在这种情况下，为了我们自己活下去，不竞争也无路可走，这就对不起你们了，为此表达歉意，希望你们谅解。
不过华为逐鹿中原，也是惨胜如败。但愿我们摒弃过去，面向未来，取得双赢。
收复港湾时，任正非对双方的竞争直言不讳。2006 年，华为收购港湾。轰轰烈烈的华为内部创业终于以这种惨烈的方式画上句号。所谓“内部创业”的说法，华为已不再提及。在华为的快速发展阶段，华为采用了拓展业务边界的方式以保持企业的持续前进，而不再采用内部创业的方式来激发日益沉淀的惰性和惯性。不过，在华为完成资本积累，然后理智创业的人变得越来越多，创业方向也更为多样性。比如互联网、传统服务业以及公关咨询等行业。虽然这些企业都与华为没有任何关联，但华为成为“人才的黄埔军校”也并不为过。
我们天上的父，愿人都尊你的名为圣。愿你的国降临。愿你的旨意行在地上，如同行在天上。我们日用的饮食，今日赐给我们。免我们的债，如同我们免了人的债。不叫我们遇见试探，救我们脱离凶恶。因为国度、权柄、荣耀，全是你的，直到永远。阿们。
----源自于圣经【马太福音11:2.3.4】
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