经营者自己要学习哲学，通过学习提升心性。同时，不仅自己要提升，而且还要给员工讲述哲学，努力让哲学为公司内的员工所共有。
人为什么而活，为什么而工作，我对人生是怎么思考的，我打算怎样度过自己的人生，我希望与大家一起以怎样的态度来度过人生。
经营者的这种思想、人生哲学，在讲述企业的目的、使命时，自然而然会流露出来，也必须流露出来。
经营者自己能够讲解哲学，再进一步，让这个哲学为员工共有。
其形式因企业不同可以多种多样，如果与公司内哲学共有的程度成正比例，企业业绩会随之上升。
致力于意识改革和哲学共有，员工提高了自身的积极性，主动思考问题，主动参与经营，这也是日航重建成功的最大原因。
2010年2月，我接受日本政府和企业再生支援机构的邀请，就任破产重建的日航会长。
当决定由我出任日航会长后，许多人都说：“让一位近80岁的老人去搞航空运输事业，重建那么困难的日航，太失策了，简直是乱弹琴! 重建根本谈不上，二次破坏必至! ”
确实，我去日航时一无所有。
我虽然从零开始创建了京瓷，后来又创建了通信企业第二电电，但对于航空事业，完全是门外汉。
我只有两件武器：一是经营哲学“京瓷哲学”；二是管理会计手法“阿米巴经营”，也就是分部门核算的制度。
正式上任后，我就感觉到破产绝不是偶然的，企业氛围和员工的意识都存在问题，这样下去后果不堪设想。
为了重建日航该如何做才好，我当时非常苦恼。
我想，首先需要改变员工的意识。先是要求以社长为首的干部们以京瓷哲学为蓝本开展学习。我说：
“如果你们学了以后感觉这种哲学思想不错，应该与广大员工共有，那么就可以根据日航的实际情况做若干修改，编制一本‘日航哲学’，然后决定以这样的思想哲学去经营日航。”
从那以后，日航的干部们花了好几个月学习京瓷哲学，每天晚上开会讨论到很晚，经过若干修改，最终编制了适合航空运输事业的“日航哲学”。
但是，因为日航的干部都是一流大学毕业的所谓精英，开始的时候，他们对哲学中所表述的朴实道德观很不理解。
有的干部甚至很抵触，说什么：“我们又不是小孩，好歹也都是一流大学出身的人，而且都过了50岁，对我们讲这些幼稚的道理有什么意义？”
遇到这样的干部，我就会毫不客气地斥责他们：
“你们都跟我的孩子年龄差不多，所以我今天不是作为会长，而是作为家长对你们说话，希望你们听好了。
你们或许头脑都很聪明，但对做人最基本的思想哲学却不能理解。这样的话，你们怎么可能去指导3.2万名留任的日航员工呢。
如果这里有对哲学不能接受、心怀反感的人，那就请你们赶快辞职，因为靠这样的人根本无法重建日航。”
我甚至光火发怒，将湿毛巾扔到这种干部的脸上。
我如此认真地、拼命地诉说哲学，在这过程中，有一两个人开始反省，这种效应迅速扩散，反省的声音传递到其他干部。
与此同时，我还去现场。给飞机维修保养的工场宣讲哲学：
“维护保养的工作不到位，飞机就不能安全飞行。你们每天沾满油污，辛苦劳作，没有你们细心地维护保养，就谈不上飞机的安全航行。你们在不为人知的地方拼命工作，我向你们表示衷心的感谢。同时，希望你们掌握优秀的哲学和正确的道德观，当好无名英雄，把工作做得更加出色。”
还有不管酷暑还是严冬都在负责装卸客人行李的飞机搬运工，每天都在世界各地上空飞行的机舱乘务员，制作飞机内餐饮的人等，我到各个部门去宣讲哲学。
当大家对哲学开始产生共鸣时，企业的业绩也随之扶摇直上。
也就是说，员工的意识变了，心变了，公司就变了。在两年零八个月的日航重建中，我对此有深切的感受。
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