1984年，誕生了中國創業者的黃金一代，34年已過，一切早已物是人非。
當同時代的企業家退隱的退隱，出事的出事，他卻在這十幾年中奮力一搏，探索出被物聯網之父凱文·阿什頓稱之為“最接近物聯網本質”的商業模式。海爾的基業長青離不開張瑞敏的思想長青。雖然他不同意別人加給他的哲學家標籤，但他異常堅定地說，做企業就是經營人，一定離不開哲學思考。
追求效率還是增強效益?
商場和戰場一樣，習慣於以成敗論英雄。而論成敗的標準也很簡單，無非是效率與效益，對於企業而言，無論你的戰略如何，效率和效益，你總要選擇一個。
但這兩者對於張瑞敏來說，都不是關注的焦點。他堅持的是品牌價值的塑造以及更深層次影響品牌價值的企業文化，這條路和其他人走得都不太一樣。
其實從海爾近十年的佈局來看，張瑞敏一直在踐行自己的品牌價值觀。在國內市場，海爾一直強調“不壓貨”這個原則。因為從張瑞敏的角度看，壓貨終究會導致積壓庫存和應收賬款迴流困難的問題，而這些問題最後會無可避免地引發價格戰。
海爾“不壓貨”的思路非常明確，為此從2012年開始，其就在全國佈局了11個互聯工廠。互聯工廠與寶馬智能化車間、特斯拉無人工廠不同，強調的是滿足用戶個性化需求，在高精度之下實現高效率。用張瑞敏的話來定義，就是由大規模製造向大規模定製轉型。大規模定製下的海爾強調的並非產能上效率提升，70%的不入庫率足以讓海爾傲視群雄。
而在全球市場，張瑞敏堅持的是出口創牌而不是出口創匯，所以海爾一臺代工產品也沒有。雖然從2017年開始，中國企業的自主品牌意識不斷增強，但海外代工仍是普遍現象。相較於貼牌代工後的直接獲利，海爾堅持的自主品牌之路自然要困難許多，但這是一個必然的方向，尤其是中國成為世界第二大經濟體之後，中國自主品牌的塑造對於未來的市場貿易及品牌聲譽都具有重要意義。
張瑞敏曾說，海外創牌不是一朝一夕的事情，它至少要經過八年時間，而海爾的創牌道路探索了遠不止八年。事實上，自主創牌應該是一個雖艱必至的過程，代工可能會將企業規模做得很大，但規模並不一定是核心競爭力，海外業務佔比、自主品牌的佔比、創新能力、標準能力都會受到考驗。可以說，海爾自己選擇了一條紮實而穩健的路。
海爾的創牌優勢從2017年開始逐漸顯現。數據顯示，2017年海爾全球收入達2419億元，全球經營利潤增長達41%，為歷年最快。同時，其在全球已佈局了超過108家工廠，實現品牌本土化生產，冰箱、洗衣機、冷櫃、酒櫃、熱水器等市場份額均為世界第一。
世界500強還是全球第一?
張瑞敏對於品牌價值的探索，應該說是得到了回報。雖然近十年間的海爾並未呈現爆炸式增長，但其市場表現持續增強也是不爭的事實。在今年，青島海爾正式進入世界500強，這對於海爾多年來的探索而言，可以認為是一個肯定。
但在世界500強的背後，海爾同樣有許多話題值得關注。在此前央視的《對話》欄目中有提到，2003年時的海爾距離世界500強已經很近，然而等到真正衝擊到500強之時，海爾卻走了15年。
我相信這對許多人來說也是有同樣的好奇，居於全球白電第一的海爾，為何用了這麼久才進入?需要注意的是，進入世界500強的是青島海爾而非海爾集團，也就是海爾集團下屬上市子公司之一。張瑞敏也對此表示過，如果按照海爾集團的總數的話，海爾在前幾年就可以進入世界500強。
很顯然，海爾沒有選擇將各核心業務版塊並表統計，張瑞敏對於世界500強或者全球白電第一的稱號也並非過於執念。用張瑞敏自己的話來說，“重要的還是怎麼樣把人經營起來，而不是僅僅完成這一個數。”這大概也是張瑞敏在青島海爾進入世界500強之後反應平靜的重要原因。
應該說，在張瑞敏的理念中，500強或是全球第一，那僅僅代表的是一個數字。世界500強的臺階每年都在提高，但能不能跟得上，守得住，對於每一個企業來說才是更重要的。至於怎麼守住，那就是把“人”經營好，事實上，這也是張瑞敏真正在求索的東西。
自我掌權還是向下放權?
張瑞敏自2005年提出了人單合一模式，這對於傳統管理學而言，是一個顛覆式的理念。因為在人單合一的模式當中，其一方面強調了用戶的主導地位，另一方面關注員工的自主能力。當傳統管理學仍講究如果抓權在手，上傳下達之時，張瑞敏的人單合一還有海爾已經開始了一場關於人性的管理變革。
中國自古以來都有“君君，臣臣，父父，子子”的傳統文化。但從如今的管理理念來說，張瑞敏無疑是一個絕對反傳統者，他認為“人人都是CEO”，領導者應該受到員工與用戶的倒逼，甚至在未來，領導者都將被去除，也就是所謂的“群龍無首”。
有人會問，人人都是CEO，那是否真的意味著在海爾，人人都可以成為張瑞敏。我想這個答案，應該從權力角度去看。如果權力掌握在一個人或者少數人手中，那麼企業便不會出現人人都是CEO的狀態，若將權力賦予每個人，便有可能達到這種境界。
張瑞敏自己也認為，海爾集團八萬多人並不是張瑞敏最聰明，如果把權力給其他人，他們能抓住這個機會，那麼就會做的比張瑞敏更好。海爾併購GEA後，在員工大會上，也有人曾問張瑞敏，“你想怎麼領導我們?”而張瑞敏的回答是：“我不是你們的領導，只是你們的股東，企業不是股東第一，而是員工第一。你們只有一個共同的領導，那就是用戶。”
事實上，在決策權、用人權、薪酬權這三大權力面前，海爾一直在強調自主人的概念。其鼓勵員工成為創客，自主與用戶進行交互。但這種模式不同於稻盛和夫的授權，因為那始終是一種自上而下的給予，但在如今的海爾文化中，權力本就來源於員工，不應給予，也不存在收回。
要讓人人都成為CEO，既不是領導者自我掌權，也不是向下放權，而是將權力歸還給員工。
商業帝國還是互聯網企業?
研究人性的海爾，如今可以說是再一次舉起了錘子。1985年的張瑞敏砸掉76臺劣質冰箱，為海爾帶來了一個質量金獎，而現在，張瑞敏的錘子要砸毀的是海爾的組織結構。
在這一點上，我們必須明確，張瑞敏如今砸的組織，不是將過去一次性完全顛覆，而是要砸毀科層制的組織。科層制是傳統時代的產物，也一度成為商業帝國們最為信奉的經典。但時代的推進正在觸動著科層制的根基。
著名的“硅谷悖論”即是如此，開始在車庫裡創業充滿了生命力，但當企業做大到華爾街上市後，便和傳統大公司一樣，內部的部門越來越多，離市場越來越遠，給用戶的感覺越來越少。很顯然，科層制不是企業管理萬能解藥，市場經濟發展得越深刻，科層制就變得越僵化。
張瑞敏不希望海爾成為科層制治下的商業帝國，但成為時下熱門的互聯網企業或者電商平臺同樣非他所願。必須承認，互聯網企業及電商平臺擁有著指數級的流量，通過流量搜索來變現，也成為了電商賴以生存的模式。但是流量從本質上來看，其仍舊是一個冰冷的機制，用戶在上面的行為也僅僅是交易行為，很難與這類企業平臺產生更深層次的互動。
而海爾的探索正向著一種物聯網平臺演進，一方面，它是一個開放的創業平臺，能夠吸引全球資源進入;另一方面，它也是一個生生不息的生態圈，能夠實現多方共創共贏。
在創業平臺方面，海爾率先去掉了一萬多中間層，讓員工成為創客小微，與用戶直接交互，受用戶領導，由用戶付薪。例如“雷神”遊戲本，其由三個85後創立，創業初期在30萬條差評中進行交互，繼而創造了自己的“黑馬”神話。現如今，“雷神”遊戲本已成為遊戲筆記本行業第一，並覆蓋至遊戲本、電競等多個產業。
在生態圈方面，張瑞敏認為這是避免價格戰並實現共贏的重要方式。以海爾打造的衣聯網為例，衣聯網跳出了單純的洗衣機產品層面，其實現了從服裝生產到用戶家庭全端打通，並引入了洗滌劑品牌、服裝品牌、鞋品牌等4800個攸關方，共同圍繞用戶服務，共同產生價值與共享收入。目前，衣聯網已實現生態收入超10億元。
企業家還是哲學家?
企業家亦或是哲學家，這是如今許多人對張瑞敏的評價。確實，在探索轉型的過程中，張瑞敏的觀點中常伴有老莊、周易這類思想，他對企業管理的認識也帶有諸多哲學色彩。
但張瑞敏對於企業家與哲學家這兩個定義都不太認可。一如張瑞敏常說的，“沒有成功的企業，只有時代的企業”。企業家其實也同樣是這個道理，張瑞敏認為沒有人敢自稱為企業家，因為眼前的成功只不過是踏準了時代的節拍，但誰也不可能永遠踏準時代節拍，只有一步步地踏實做下去。
同樣，與其說張瑞敏是哲學家，倒不如說他和海爾只是遵循著哲學理論進行變革。所謂哲學，關注的是人的存在，經營企業也不是單純經營企業的資產，而在於經營人。從這點上看，也許張瑞敏式的思維會令一部分人感到費解，但其對人性價值的探索，值得我們尊敬。
而張瑞敏又如何定義自己?即一個永遠自以為非的張瑞敏。其實這種自以為非，正是海爾文化的基因，它驅動著包括張瑞敏在內的每一個海爾人成為創業家。創業家與企業家一字之差，但意義千差萬別，一個在於顛覆，一個在於固守，一個以用戶為中心，一個以企業為中心。
當然，創業家與企業家最大的不同在於，千萬人成就一個企業家，但每一個創新的個體都可以成為創業家。這不僅是海爾的求索，也應該是我們對於時代共同的思考。
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