彼得·德魯克被稱為“有史以來對管理理論貢獻最多的大師”。作為現代管理思想的傑出代表，他的管理思想曾對通用、英特爾等國際知名企業的高速發展起到了不可磨滅的作用，對世界也產生了深刻而廣泛的影響。
海爾集團首席執行官張瑞敏說：我們於1988年在行業中以劣勢小廠的地位戰勝許多優勢大廠，摘取了中國冰箱史上的第一枚金牌，這枚金牌要歸功於日清工作法，更要歸功於德魯克先生。
那麼，德魯克管理思想的核心是什麼呢？ 企業有哪些管理的薄弱環節呢？
一：目標管理—指明企業方向
1，企業最根本的定義，及其目的、使命、必須轉化為目標。否則，它們只停留在你的見解上，只是一個永遠不能實現的良好的願望。
2， 目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。目標管理的核心是成果管理、自我管理和責任管理。
3，建立完整的目標體系。目標有四個核心特徵：實際性、可行性、匹配性、階段性。
二：自我管理 —決定企業高度。
1，改變觀念和思維方式比學會管理更重要。企業存在的問題80%不是方法問題，而是觀念問題。
2，管好自己是管好一切的先決條件。這與中國古人“其身正，不令而行”的管理智慧不謀而合。
3，自我管理有七個原則：認識你自己，發現你的優勢，尋找做事的方法，問問自己的貢獻，把握自己的時間，敢於擔當責任，與大家分享成功。
三：戰略管理 —規劃企業未來
1，戰略是一種分析式思維。戰略管理不是一個魔術盒，也不只是一套技術。戰略管理是分析式思維，是對資源的有效配置。
2，戰略規劃並不是做未來的決策，而是為未來做現在的決策。戰略規劃只是一種思考的工具——思考為了取得未來的結果現在應該做些什麼。
3，戰略是由戰術組成的。如果戰略不是以戰術為依據並體現在其中，那麼再詳盡的戰略也只不過是面向未來的“紙上談兵”。
四：人才管理 —優化企業資源
1，管理者的任務不是去改變人，而在於運用每一個人的才幹。卓有成效的管理者在用人時，絕不會只看到職位的要求，他會首先考慮被用之人究竟有哪些長處。
2，人是企業最重要的資源。創造業績的是員工，制度不能替代人的主動作用。
3，管理的出發點是圍繞“人性”，核心是人的努力，目的是使下屬具備“管理者態度”。
五：團隊管理— 塑造企業文化
1.團隊管理需要“人性化”。要始終明確一個概念：“你僱傭的是人，不是員工”。
2.滿足下屬的精神需要。管理者要靈活使用精神激勵和物質激勵。
3.金錢不是激勵員工的唯一辦法。知識型員工追求成就感，希望挑戰、認可和尊重。
六：決策管理— 提高企業效能
1，風險最低原則。沒有“盡善盡美”的戰略決策。人們總要進行平衡。最佳的戰略決策只能是近似合理的，而且總是帶有風險的。
2，集思廣益原則。決策離不開信息和分析，要鼓勵下屬提供不同的想法。
3，完美執行原則。 事實上，一項決策如果沒有列舉一條一條的行動步驟，並指派為某某人的工作和責任，那便不能算是一項決策，最多隻是一種意願而已。
七：組織管理—保障企業運行
1，企業要建立溝通順暢的組織結構，亦即組織結構要有高度的適應性。溝通順暢是運營效率的基礎。
2，管理部屬的關鍵不是理論、教條和時髦的名詞，而是工作績效。今天的組織需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。
3，在一個結構快速變遷的時期，唯一能存活的只有能夠領導變革的人。在21世紀，管理最大的挑戰是使組織成為變革的領導者。
八：創新管理 —抓住企業靈魂
1，從對企業活動的分析中可以看出，企業通過營銷和創新而創造顧客，因此，從本質上說，管理一個企業必須是創造性的。創新要聚焦市場，而不是產品。
2，創新和預見是不確定性時代的生存法則。不能自我創新，註定被人淘汰。
3，創新，要善於突破思維常規，避免“沉錨效應”。思維不改變，是無法討論創新的。
九：有效管理—聚焦企業目的
1，智力、形象力及知識，都是我們重要的資源。但是，資源本身所能達成的是有限的，惟有“有效性”才能將這些資源轉化為成果。
2，沒有評估就不會有好成果 。經理人評估部屬的績效時，必須圍繞兩個核心問題進行：一是人與工作的匹配程度；二是投入與產出的比例關係。
3，組織內部只有成本，結果存在於組織的外部。成本控制水平，是企業管理好壞的一個重要指標。
十：風險管理—保證企業健康
1，在風險控制中，要特別管住3種致命的風險： 財務風險，比如流動資金、投資、匯率等； 法律風險，如傾銷、合作等的訴訟； 資訊風險，如知識產權、商業機密等。
2，良好的風險管理有助於減少錯誤、避免損失，保證企業健康發展。
3，不懂風險管理，好比盲人騎瞎馬，不但發展無從談起，還有可能步入深淵。
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