雖然現在研究華為的文章到處都是，有誇張的，有務實的，有崇拜的也有批判的，不一而足。其實在我眼裡，華為只是一個最正常的企業，做了最正常的事情，華為當前的成功恰恰說明了符合企業和市場的普遍規律才是企業發展的根本保證。
正因為國內其他企業的太不正常，所以才讓華為的“正常”變成了“不正常”。正如當大家都纏足的時候，一雙正常的腳倒變成了與眾不同的“大腳”了。
所以，與其去研究華為是多麼的特殊，不如去看看華為這些年做的事情，到底有哪些符合普遍規律的。你會發現，華為真的只是一個最正常的企業。下面就從幾個不同的方向，探討一下華為是多麼的“正常”。
1/ 在合適的時機，選擇了正確的行業和合適的發展模式
現在大家都會說“選擇大於努力”，但是在選擇權真正交到你的手中時，又有幾個人敢“ALL IN”呢？從通信行業的普遍規律來看，在一個國家的年度人均GDP從800美金向4000美金躍遷的時候，是通信業發展最快的時候，需要部署大量的通信設備。而當年看到這個趨勢的人，又何止千千萬？
1990年代初期，在一些內地城市，只有處級以上幹部家庭裡面才可以申請裝電話，後來放開了政策，家庭安裝一部固定電話的費用是2000-4000元人民幣。
中國當時的運營商只有一個：郵電局。後來才逐步分解為郵政局和電信、移動、聯通、網通、鐵通等運營商，而主要還是以電信、移動、聯通三大運營商為主，中國的電信運營行業的特徵就是高度壟斷。
而這個高度壟斷的行業裡面，又已經有非常強勢的設備供應商了：朗訊、北電、愛立信、思科、諾基亞、阿爾卡特……任何一個都是如雷貫耳的世界五百強，而且有著數十年的技術積累所形成的專利壁壘。
當年的運營商和設備商，真是躺著賺錢，數錢數到手抽筋。
什麼樣的行業是好行業？客戶有錢的行業就是好行業！所以當時的通信運營和通信設備製造商當然是一個好行業。
一個很簡單的道理，如果你的手上客戶都沒錢，你肯定賺不到錢！由於當時的縣級運營商都有采購權，一個縣局的局長就能拍板設備採購，華為就採用“農村包圍城市”的戰法，一個一個的縣城去跑客戶，當時華為把自己和國外企業的競爭形容為“土狼對獅子的戰爭”，真是非常形象。
由於信息的不對稱和不流通，華為可以在不同的地方採用完全不同的銷售策略和銷售價格，不同區域的價差甚至可以達到數倍，真是“見人下菜”。
大約從2005年開始，運營商將採購權上收，幾乎所有的設備選型和採購都在運營商總部完成，連省公司的採購權都大大縮小了。這麼一來，全國的採購價格都很透明，只有大公司才玩得起這樣的遊戲 ，中小企業在通信設備製造領域創業的機會窗口幾乎完全關上了。此時華為的年銷售額已經到了600億人民幣的體量，土狼終於可以和獅子面對面的競爭了。
剛剛進行統招的時候，全國所有區域的設備價格形成統一的數據庫，並且全部公開，有的過去對華為認可度很高的客戶也開始怪罪華為銷售：“天天在我這裡哭窮，在我這裡賣的價格比別的區域高那麼多！”
回頭來看，如果早就採用現在這種統招的採購模式，華為“農村包圍城市”的戰法幾乎就會完全失效了。真是此一時彼一時啊！
2/ 你得搞清楚誰才是你的客戶
華為反覆強調的“以客戶為中心”、“以客戶為中心”，很多人只聽懂了一半。或者說，不同的人感悟到的東西是不同的。
“以客戶為中心”暗含的前提條件是：你得搞清楚誰才是你的客戶？
有具體的需求，也能出錢買產品的人才會是你的客戶。這年頭，沒有具體的需求，手上有幾個臭錢到處裝逼的人，或者有需求但是手上卻沒有財務決策權的人多得是。很多創業者被這兩類人坑的好慘，浪費了大量的時間和精力，還有財力！所以，我們在運作項目的時候，最重要的兩條客戶信息就是：有沒有具體的需求和有沒有錢？
在這裡我們必須說明一下，“以客戶為中心”的文化不是萬能的，適用於“以客戶為中心”的企業類型是在市場經濟體制下的以直接買賣和服務來獲取利潤的企業，多半是民營企業。
和“以客戶為中心”所對應的，還有“以用戶為中心”、“以技術為中心”、“以資本為中心”、“以國家大局為中心”等等企業文化。這些企業文化其實也有其道理，但是一定要搞清楚適用範圍。
以用戶為中心。互聯網/大數據企業，通過快速做大用戶量和用戶數據量來實現盈利。往往不在乎暫時的盈虧，“賠本賺吆喝”是常態，只求把“羊毛出在豬身上，狗買單”的故事從口頭變成現實。
以技術為中心。如果你的技術足夠牛逼，而且是別人無法取代的、繞不開的技術，是可以“無視”客戶/用戶的需求的。比如做行業標準的公司（比如高通），或者INTEL、ARM這類的頂尖的芯片技術公司，你就安安心心把技術做好，一樣可以活得很滋潤。
也有很多號稱“以技術為中心”的公司，實則是公司對技術和市場需求的自以為是，茫然無知。其技術既不是別人無法替代的，又沒有足夠高的壁壘，可謂夜郎自大。
以資本為中心。作為一家上市企業或者準上市的企業，“以資本為中心”，對投資人的利益負責是天經地義的，當然前提條件是不做假賬。
以政治正確為中心。作為壟斷了大量的國有資源的國企/央企，當然就應該以大局為重，而不能只算自己公司的小賬。國企和央企在國家的關鍵領域，“政治正確”的確應該是壓倒一切的。
如果運營商只以盈利為目的，那麼鐵路沿線和很多邊遠地區就不會建基站，或者乾脆只在北上廣深等人口稠密地區開展電信業務運營，這樣一來單個用戶的成本最低，效益最高，這顯然是不合適的。
再來看看華為。因為華為不是互聯網企業，所以不能以用戶為中心；華為的技術遠沒有達到高通和INTEL的高度，所以不能以技術為中心；華為不是上市公司，所以不能以資本為中心；華為的資源更沒有像央企那樣的壟斷，所以不可能以政治正確為中心；如此算來，客戶就是華為的最後一根稻草 ，何況客戶口袋裡有華為最需要的東西：錢。如果華為還不以客戶為中心，那必然就是死路一條！
所以，華為為什麼一定要“以客戶為中心”？被逼的！
3/ 清教徒價值觀的中國化
中國傳統文化上，過於強調“義”和“利”的對立，把“義”神聖化，把“利”汙名化，很糾結於“義利不可兼得”。而
美國之所以強大，是和“清教徒主義價值觀”密不可分的！簡單而言，清教徒主義有以下幾個特徵。
一、認為財富是美好的而不是骯髒的，世間的財富不是屬於個人的，而是屬於上帝的。而上帝會選擇最聰明、最勤奮、最正直和最富有冒險精神的人來保管財富，而這個人必須要通過努力讓上帝的財富增值。
二、清教徒是創業精神的代言人，他們認為人開創產業必須要禁慾和儉省節約。他們限制一切縱慾、享樂甚至消費行為，將消費性投入和支出全部用在生產性投資和擴大再生產上，如此必然導致資本的積累和產業的發展。不是縱慾和貪婪積累了財富，而是剋制和禁慾增長了社會財富。
三、教徒崇尚商業和工業活動，在商業中誠實守信、珍視信譽、清決不坑蒙拐騙 ，清教徒企業家不僅追求利潤最大化，而且具有對社會的回饋意識，擔當社會責任、扶持社會公正，為社會公益事業作出了巨大貢獻，承擔了巨大的公共事業義務。
四、清教徒對一切充滿了信心，無論從事商業貿易還是生產耕種，都具有排除萬難、獲得非凡成功的勇氣和信心，他們善於創造和創新，不斷地開拓和征服。他們身上值得人們學習的可貴精神非常之多。
翻譯成中國人的理解就是：只有讓雷鋒和焦裕祿這樣的人賺大錢，開豪車，住豪宅，社會才能夠進步！所以華為很早就提出來了“不讓雷鋒吃虧”。
事實上，華為也是這麼幹的！華為號召人去艱苦地區，於是越是艱苦地區的補助越高；華為號召人去海外，於是海外的補助和獎金比國內高好幾倍，而且沒有在海外待過的人不能升到管理層；華為號召人去做終端，於是終端的收入和獎金倍增；華為號召推新產品，於是新產品頭幾個銷售單的提成比例數倍於老產品。
重賞之下，必有勇夫 。當年秦國的軍隊以士兵砍下對方的頭顱數量來行賞，於是秦軍士兵身上掛著砍下的頭顱繼續衝鋒，最終秦國一統天下。上下同欲者勝，賞罰分明者勝，幾千年來都是這樣，這哪裡是華為發明的哦！正因為華為這種“簡單粗暴”的獎賞文化，所以才會吸引各類人才的加入。
總是哭著喊著“招不到人才”，招到了人才又不會好好利用，好不容易項目成功了發獎金的時候又扭扭咧咧……這樣的企業和老闆是如此之多！
其實，無論任何人，任何企業，無論用什麼方法，只要能讓數萬名985/211學校的畢業生，死心塌地玩著命的跟著你幹個10年，你想不發達都難！華為如此，騰訊、阿里巴巴等企業何嘗不是如此！
離開華為已經多年，這麼些年經歷和關注過各種大大小小的企業，有時候是當局者，有時候是旁觀者。我常常驚詫於，為什麼在華為那麼簡單明瞭的事情，那些企業和老闆做起來卻如此的糾結？到底是什麼事情讓他們前怕狼後怕虎？
所以難怪有人說，瞬間能看清本質的人，和一輩子也看不清本質的人，必然過的是完全不同的人生。
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