企业的实际运营，在当下问题的背后，在管理与执行层面有3种状况同时存在:
1）一部分领域，缺乏规则和标准，或者有但不合理。
2）一部分领域，有规则和标准，但执行不到位。
3）一部分领域，有规则和标准，执行到位，但无法达成目标或追求更高。
以上三种状态，都是企业围绕总体目标，需要优化与提升的对象。
那么，相应的，在开展持续改善时，就形成了弥补空白与完善规则，落实执行，进一步提升三种基本的改善思路。不管是生产系统，还是经营管理系统。这也是我倡导的用全面标准化代替5S作为首要基础任务的原因。
因此，精益，一个代表着革新文化的词，从进入企业开始的第一个动作，就应该成为企业长期提升策略的一部分。一定是有计划，有步骤，有模式，有方法的把所有要素考虑进来，组织起来，先后作为提升的对象。
也因此，精益需要的条件只有权力和资源的支持，没有什么在推进前需要一定的管理基础之类。如果缺乏这些，改善薄弱的基础就应该是精益策略的第一战。
结束语:需要一定的基础，源于对丰田的准时化理论和工具的照搬。这就意味着，把企业的改善工作人为的割裂，把那一部分类似丰田的做法单独作为精益来推行。而其他基础管理类、技术类等改善，似乎又视而不见。而站在企业角度，叫什么不重要，对所有关联的要素能够统一口径，有策略的，系统性的改进，促进目标的达成，才是最需要的。我们致力于持续改善的人们要反思。
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