全球管理者的10大思想工具（上）職場頭條網

大師級的管理專家總會開啟一個新的管理視角，讓你發現你的盲點和誤區，提供給你一種嶄新的思維工具！掌握了這些工具，你會感到自己進入了一個新的境界。

德魯克的思想

作為一種實踐和一個思考與研究的領域，管理已經有了很長的歷史，其根源幾乎可以追溯到200年以前。但管理作為一個學科，其開創的年代應是1954年，彼得•德魯克所著《管理實踐》的問世，標誌著管理學的誕生。彼得•德魯克創建了管理這門學科，並精闢地闡述了管理的本質："管理是一種實踐，其本質不在於‘知'而在於‘行'；其驗證不在於邏輯，而在於成果；其唯一權威就是成就。”

德魯克對"責任"、管理人員的"責任"、員工的"責任"以及企業的"責任"談得很多。1973年，德魯克將自己幾十年的知識經驗與思考濃縮到一本書中。這本共達839頁的浩瀚鉅著以其簡潔而濃縮的書名道出了管理學的真諦——《管理：任務、責任、實踐》。據此，我們可以把管理詮釋為：管理任務、承擔責任、勇於實踐。令人驚奇的是，當我在這本書中搜索"責任"這一詞條時，發現該書索引中有多達36處談到"責任"，而竟無一處談到"權力"。

"權力和職權是兩回事。管理當局並沒有權力，而只有責任。它需要而且必須有職權來完成其責任——但除此之外，決不能再多要一點。"在德魯克看來，管理當局只有在它進行工作時才有職權，而並沒有什麼所謂的"權力"。

德魯克反覆強調，認真負責的員工確實會對經理人提出很高的要求，要求他們真正能勝任工作，要求他們認真地對待自己的工作，要求他們對自己的任務和成績負起責任來。

責任是一個嚴厲的主人。如果只對別人提出要求而並不對自己提出要求，那是沒有用的，而且也是不負責任的。如果員工不能肯定自己的公司是認真的、負責的、有能力的，他們就不會為自己的工作、團隊和所在單位的事務承擔起責任來。要使員工承擔起責任和有所成就，必須由實現工作目標的人員同其上級一起為每一項工作制定目標。此外，確保自己的目標與整個團體的目標一致，也是所有成員的責任。必須使工作富有活力，以便員工能通過工作使自己有所成就。而員工則需要有他們承擔責任而引起的要求、紀律和激勵。因此，進入德魯克管理世界的捷徑就是從認識管理人員的責任、員工的責任和企業的責任開始。

波特的思想

作為哈佛商學院的教授和競爭戰略方面公認的權威，邁克爾•波特可稱作"可能是世界上最有影響力的商學院教授"。事實也是如此，在2002年5月埃森哲公司對當代最頂尖50位管理學者的排名中，邁克爾•波特位居第一，可謂聲名赫赫。

邁克爾•波特對於管理理論的主要貢獻，是在產業經濟學與管理學之間架起了一座橋樑。在其經典著作《競爭戰略》中，他提出了行業結構分析模型，即所謂的"五力模型"，認為:行業現有的競爭狀況;供應商的議價能力;客戶的議價能力;替代產品或服務的威脅 ;新進入者的威脅這五大競爭驅動力，決定了企業的盈利能力，並指出公司戰略的核心，應在於選擇正確的行業，以及行業中最具有吸引力的競爭位置。

相應地，邁克爾•波特也提出了"三種通用戰略"，包括

成本領先、差異化和專注化，並說明由於企業資源的限制，往往難以同時追求一個以上的戰略目標。

中國企業家已經非常善於以低成本的方式進行競爭。按照大摩中國首席經濟學家謝國忠的說法，中國企業在成本方面的固有優勢和以低成本方式為主的競爭手段，已使得在某些行業中國內的產品價格決定了其在全球的價格。正如波特指出的那樣，成本領先戰略的主要風險之一就來自於後來者的模仿。而出於種種原因，中國企業目前大多處在全球產業價值鏈中附加價值比較低的製造環節，企業的模仿者過多，產品與服務過於同質化，從而形成無奈的競爭格局。

成本競爭的苦果使很多企業家認識到需要新的競爭方式，如產品、技術或者經營模式創新來提高盈利能力與水平。波特為這類戰略提供了系統化的思考方式，闡述了企業應該在哪些點上建立競爭力，對於經營實踐具有非常好的指導作用。對於中國的管理實踐者而言，波特戰略理論的意義更多在於闡明瞭企業戰略性思考的重要性。企業經營並不是具有傑克•韋爾奇所說的勇氣就已足夠，中國企業家缺的不是勇氣，而是大膽決策前的謹慎思考，怎樣選擇最有利的戰場、時機和方式進行出擊。

波特戰略理論被視為80年度主流的戰略理論，而商業社會日新月異的變化使得其理論在某些方面已經不太適合當今管理實踐的需求。如他的戰略觀念將現有的產業結構視為既定，較少考慮產業變革以及相應如何建立長期競爭優勢方面沒有論述。

也正因為他假設的產業結構是比較確定的，"五力模型"很難用來分析迅速變化或前景不確定的某些行業。電信是一個典型的例子，技術的迅速發展、標準的不斷變化、政府管制政策的調整，使得產業充滿不確定性，很難用波特的框架預測行業的競爭格局。

哈默爾的思想

加里•哈默爾是Strategos 公司的董事長暨創辦人，也是前倫敦商學院戰略及國際管理教授。他是戰略研究的最前沿大師，被《經濟學家》譽為"世界一流的戰略大師"。1990年，加里•哈默爾和普哈拉（C. K. Prahalad）在《哈佛商業評論》上發表《企業的核心能力》。他認為和顧客所需要的最終產品不同，核心產品是企業最基本的核心零部件，而核心競爭力實際上是隱含在核心產品中的知識和技能。從這個意義上說，企業的核心競爭力實際上是企業保持競爭優勢的源泉，但是如何將這種核心競爭力轉化為競爭優勢，需要一定的條件。

在兩人合著的《競爭大未來》中，哈默爾指出，企業必須打破舊有的思想框架，以積極開放的胸懷去思考、接受不同的經營架構，把握未來趨勢、建立戰略架構、組織核心能力，從而在創新中掌握競爭優勢。在另一本著名的著作

《引導革命》中，哈默爾提出企業的創新不是傳統上所認為的開發新產品或採用新技術，而是要產生"新概念"。因此企業要積極開發新的概念，並將概念轉為現實的企業核心競爭優勢。

哈默爾的主要戰略思想在於積極建立併發揮企業的核心競爭力，中國企業尤其要重視這方面的學習。

WTO之後，中國的企業面臨巨大的競爭壓力，從更深的層次上說，這實際上是一種核心競爭力的競爭，如何定位企業的核心競爭力，是企業創造競爭優勢的前提；在合理定位核心競爭力之後，則是如何發揮這種核心競爭力，在實踐中充分發揮競爭優勢。這需要一種大的戰略眼光，哈默爾的戰略思想無疑很有指導意義：在具體的戰略選擇上，人們多關注技術上的創新，哈默爾則認為，概念上的創新要優先於技術上的創新，概念創新可能更有效果。這就提供了一個全新的思路。

克里斯坦森的思想

克萊頓•克里斯坦森是哈佛商學院的工商管理教授，他不僅是個傑出的管理學者，而且是身體力行的管理實踐者。

克里斯坦森在研究中發現，許多優秀的企業——曾經被人們崇拜並竭力效仿——最終卻在市場和技術發生突破性變化時，喪失了行業領先地位。而導致這些領先企業衰敗的決策，都是在它們被普遍視為世界上最好的企業的時候做出的。

克里斯坦森指出，良好的管理是導致這些企業衰敗的原因。這一結論出人意料，但卻非常合理。這些企業被顧客的意志所左右，勇於投資新技術，用這些技術向其顧客提供更多他們所想要的那種更好的產品；它們認真研究市場的趨勢，系統地將資本投向那些可以保證最佳回報的創新上面。在這樣的原則下，積極投資於突破性創新不是這些企業的理智的財務決策，所以績優企業反而難以應對突破性創新。

克里斯坦森提出了一套突破性創新原則，主要內容是：創建一個圍繞突破性技術的新的獨立事業部門，不受主流客戶的左右，而把自己融入那些需要突破性技術的產品的客戶中。

把實現突破性技術商業化的責任，下放給規模恰好與目標市場相匹配的一個小一點的組織，從而更容易對小型市場上出現的成長機會做出反應。既定的思維模式和已有的知識不足以支持對突破性變化進行判斷，因此要有計劃地學習所需要了解的東西。

組織潛能（組織運行程序和價值觀）的可塑性是有限的。分析組織現有的潛能和缺陷，並創造一種新的潛能來解決新的問題。

密切關注市場趨勢，瞭解主流客戶如何使用產品，才能在所服務的市場上抓住競爭基礎變動的關鍵環節。

這一管理思想對中國經理人有三個主要意義：

1、突破性創新是宏觀經濟增長中的核心個體經濟動力。

2、被廣為接受的良好的管理原則，實際上是因時而異的。克里斯坦森的思想可以幫助經理人員判斷，什麼時候應該遵從那些廣為接受的優秀管理原則，什麼時候採用其他原則更合適。

3、在突破性創新原則的指導下，企業管理者可以同時做好兩件事情，一方面保證企業近期內的健康運行，同時動員足夠多的資源，關注那些最終可能導致企業走下坡路的突破性技術。