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MRP 使用的是向後規劃（backward scheduling），即在主生產時程提出之後。透過物料單的顯示，MRP 以向後的方式—從所要完成的日期向後工作時間來規劃生產。第2步驟是，MRP透過其產能規劃模式，發展產能的工作中心利用率剖面圖。當工作中心負荷過多時，不是調整主要生產排程，就是保留一些未規劃的產品於系統中，由工作中心主管或工人自己執行。嘗試用MRP平滑產能是很困難的，且需許多電腦處理，因而產能過多和過少都最好留在原地決定，如在機器中心。MRP 的時間表在發展出幾天後就變得無效了。
協同生產方法採用向前規劃（forward scheduling），因為它著重於重要的資源上。這些都向前規劃時間，以確定規定的量都在產能之內。非重要（或非瓶頸）的資源就用來規劃支援重要資源（這可採用向後規劃以儘量減少存貨保留的時間長度）。這樣的過程才能產生可行的時間表。為了協助降低前置時間和過程中的工作，協同生產的過程批量規模和傳遞批量規模都會改變—這是 MRP 無法做到的一點（稍後再深入探討）。
把 JIT 與協同生產做比較，JIT在減少前置時間的過程中工作績效良好，但它有一些缺點:
（1）JIT只限於重複性的生產。
（2）JIT需穩定的生產水準（通常約一個月之久）。
（3）JIT並不允許所生產的產品具有彈性。
（4）JIT當與 kanban 一起使用時，仍需過程中的工作，因而使它“有東西可做”。這表示完全的工作必於流至每個下游工作站以使下一工作站可持續工作。
（5）賣方必須位於附近，因為系統仰賴於更小、更頻繁的交貨期。
因為協同生產利用一個時間表，指定每個工作站的工作，除了需做的之外沒有必要做更多工作。這特別是指瓶頸之前的存貨，以保持持續工作，或是從瓶頸到下游某點的存貨以保持產品流量。
有關過程的持續改善，JIT是一個用於實際系統的嘗試錯誤過程。在協同生產中，系統可在電腦上規劃、模擬，因為時間表都是真實的（可以完成的），而電腦作業的時間很短暫。
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