在任正非看來，企業的核心競爭力不是人才，而是培養和保有人才的能力。 企業持續發展的動力不是人才，而是利益分配。也就是說，好的利益分配機制才是企業持續發展的動力。
華為公司
如何分錢才能夠起到最大化的激勵效果呢？基於我在華為的管理經驗和觀察，接下來我們探討一下科學分錢的一些基本原則。
第一，分錢的基本動因是什麼？
這個一定要回到人性底層的動因來討論。我給大家總結成三個詞：動機、動力、動作。並且一定要串起來理解，首先我們要深刻理解員工的動機，然後再去激發他們的動力，最後讓他們表現出來的動作符合企業的期望。
現在90後的工作動機跟以前70、80後是不一樣的。70後以前生活比較艱苦，所以用錢來激勵可能就管用。但是現在的90後呢，他們沒吃過苦，並且普遍是獨生子，從小到大基本沒吃什麼苦，因此錢對他們的激勵就沒那麼明顯了。
那麼90後的工作動機是什麼呢？他們希望得到表揚，得到肯定。所以，要把90後的工作動機跟華為的願景價值觀進行鏈接，通過一些工具和方法，讓他們感覺就跟打遊戲一樣，要有娛樂化的思維，還有相應的榮譽激勵，這樣的激勵可能就更有效。
還有，華為一直強調，基層員工要有飢餓感，中層員工要有危機感，高層員工要有使命感。這裡面實際上就是對人性底層的動機的深刻洞察。一定要把動機、動力和動作串起來，而且不要錯配。現在確實有很多年輕的創新性人才，他們真的對錢沒有那麼重視，所以企業在吸引這些人的時候，要去理解他們工作的動機。
第二，分錢的基本內容有哪些？
經常有企業創始人跟我說，我們公司不像華為那麼有錢，他們能分的東西太多了。我們給不了員工那麼多錢，那麼我們這個激勵如何做呢？
其實，如果大家把思維打開的話，能分的東西不僅僅是錢，還可以分權和分名。錢是分配資源，權利也是分配資源，榮譽也是分配的資源。
從時間上延展，我們還可以分未來的錢。記得有一次，我在深圳大學研究院講課，有個學員，企業規模做得挺大，年收入30個億，但是剛好趕上行業轉型，近兩年公司都是虧的，但是他堅信未來兩三年會賺錢。他說，如果不分，留不住員工；就算想分，現在也沒錢分，怎麼辦？
我告訴他，如果你對未來這麼看好的話，為什麼不把未來的錢拿來分，給員工發股權、發期權呢？很多創業公司在招攬人才的時候，是拿不出很多的錢的，但是他們經常就是拿股權來吸引人才。所以，只要你的思維打開，其實就會有很多的激勵資源。
那麼，權利是怎麼分的呢？例如，華為就有各種各樣的委員會，例如戰略委員會、薪酬委員會等等。中國一直都是官本位的，有個一官半職對於員工來說既是一種榮譽，也是一種激勵。而且，華為連總裁都給分，華為的輪值CEO大家應該都知道吧，今年開始還有輪值的董事長。當然，這同時也是一種培養接班人的方式。
第三，分錢的基本導向是什麼？
首先是戰略導向。戰略是什麼，戰略就是業務。華為公司有一個幹部配置模型，就是各個部門的一把手一定是懂市場，從一線調回來的。為什麼呢？因為只有從市場回來的，才真正知道客戶需要什麼，才知道如何去配合前線的同事去滿足客戶的需求，才能做到快速的響應。
華為反對煙囪式的領導。所謂煙囪式的領導，就是直接一條線升起來的，例如人力資源的一把手，可能就是從HR一路做起來，他們不懂業務，不懂技術，也不懂供應鏈，所以配合起來效率非常低。
後來，華為為了快速的響應一線作戰，規定所有的中後臺的一把手必須出自市場。
其次，是奮鬥者導向。華為的核心價值觀是：以客戶為中心，以奮鬥者為本。華為把員工分為三類：第一類是普通勞動者，第二類是一般的奮鬥者，第三類是有成效的奮鬥者。對於普通勞動者，要按法律相關的報酬條款，保護他們的利益，並根據公司經營情況，給他們稍微好一點的報酬。這是對普通勞動者的關懷。
對於一般的奮鬥者，我們要允許一部分人不是積極的奮鬥者，這種人是可以理解的，也是人的正常需要。只要他們輸出貢獻，大於支付給他們的成本，他們就可以在公司存在，或許他的報酬甚至比社會稍微高一點。
而對於有成效的奮鬥者，這才是公司真正需要的人。華為要讓他們分享公司的剩餘價值，而分享剩餘價值的方式，就是獎金與股票。
在一個激勵競爭的市場環境中，必須區分清楚哪些是勞動者，哪些是奮鬥者，並且通過激勵，讓奮鬥者一起衝鋒上陣，才能保證公司的核心競爭力。
最後一個導向是內在激勵
我們不希望因為分錢，搞得大家斤斤計較。所以要通過分錢，綜合分名和分權，來達到員工內在的、自我的激勵。
華為將員工區分為奮鬥者和勞動者，就是在打造這種無需揚鞭自奮進的“千里馬”，尤其是對於奮鬥者而言。華為通過分名、分權，更好地導向員工的內在激勵，而不是一味地強調分錢。
對於公司來說，引入人才不是最重要的，如何激勵人才發揮出最大的能力和價值才是最重要的；對於老闆來說，掙錢不是最重要的，懂得如何分錢才是最重要的。“升米恩，鬥米仇”，如何才能分對錢、分好錢呢？
第一，身股在先、身股為大的核心原則
身股以人的“能”為股，你不在了，“能”便消失，所以不能轉讓和繼承。身股將勞動者的忠誠、知識、能力等納入股權範疇，參與利潤分配，而且可以有條件的多得。
特別強調的是，擬上市與上市公司依然要堅持這一原則， 這會與現行規定有所衝突，也要千方百計用變通的藝術加以堅持。
共享制股改主要解決的是勞資矛盾，必須堅持身股在先，身股為大的原則。而從銀股入手的股改，主要解決“資本家”之間的利益之爭，很難有助於勞資衝突的解決，我們將之稱為“改股”。
第二，堅持企業家控制權的原則
銀股解決的是企業家控制權及受益權的雙重問題。銀股擁有者相對於身股擁有者的人數必然會少很多，而且更應該穩定。所以銀股必須擁有繼承權和決策權。絕大多數企業家是從擁有銀股控制權的人中產生。
共享制企業中，必須堅持企業家的控制權，但企業家不佔大股將成常態。企業家的控制權主要通過公司架構設計、一致表決權約定、AB股規定等來實現，而不是靠擁有絕對多數股權來掌控。
第三，身股與銀股的雙重股東
隨著共享制股改的深入，公司將會產生一批身股與銀股同時佔有的雙重股東，他們是共享制企業治理中最應依靠的人，也是穩定經營和保證公司有效傳承的重要力量。
第四，身股與銀股轉換機制的設立
擬上市公司與已上市公司，依然要堅持身股為大的原則。這就非常需要設計身股與銀股的合理轉換機制，使公司的期權發放更為有效。對大量不上市的企業來講，這種轉換機制的建立，會更有利於員工激勵和企業的有效傳承。
第五，體系性股權激勵包括內容
企業股權安全生命線
1、絕對控制權67%，相當於100%的權力，修改公司章程/分立、合併、變更主營項目、重大決策。
2、相對控制權51%，控制線，絕對控制公司。
3、安全控制權34%，一票否決權。
4、30%上市公司要約收購線。
5、20%重大同業競爭警示線。
6、臨時會議權10%，可提出質詢/調查/起訴/清算/解散公司。
企業適不適合做股改？
1、打好基礎做股改——企業初創期，通過股改吸引優秀人才，促進企業快速成長。
2、錦上添花做股改——企業經營狀況好，股改可選擇餘地大、可調用資源多。
3、雪中送炭做股改——企業發展到一定階段，不股改已難上新臺階，上去也要退下來。
4、為求生存做股改——各種問題交織在一起，生存已經很困難，用股改“救命”。
5、融資上市做股改——為促進企業融資上市，所做的合規性和經營性相結合的股改。
通過股改解決什麼問題?
1、通過股改，從根本上解決勞資矛盾，推倒拉低企業效率的三座大山，為企業注入高效率的經營動力。
2、當前絕大多數企業的問題在於激勵制度的落後，變革激勵制度能夠迅速提高企業效率，帶來巨大收益。
3、在激勵制度的引導下，管理制度的優化調整，造就企業不同一般的競爭力，這也是股改成功企業案例所顯示出的結果。
4、理順企業組織架構，變由上而下的被動型管理為雙向監督的自我管理？
股權如何分？
1、股權如何給？完全按業績，很多職能層面的高管不知道給多少？
2、完全按職位高低，很多業績突出的中層不知道給多少？
3、完全按進公司先後，很多後進公司但有能力的人不知道給多少？
4、完全按和老闆的親疏關係，很多隻知埋頭苦幹從不表功的不知道給多少？
來自《企業全方位動力系統方案班》分享
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