品牌商/生产商供应能力通常依赖于工业现代化下的大规模生产。而大规模生产的目标是以最高效率稳定的生产优秀品质的产品，因此并不能很好的以较低成本支持：1. 定制化生产; 2. 小批量、多批次的柔性生产; 3. 新品的快速投产。
现代工业是一个体系，包含了生产设备、设计、工艺、材料，以及相应的管理思想，这个体系的改变是存在巨大挑战的。
在现阶段，零售端对上游供应链的改造推动在合作方式、流程体系、信息系统上的配合相对容易，但设计模式、生产工艺、生产设备的改变很困难。因此，当前新零售下品牌商/生产商向需求驱动供应链管理转变，其具体方式可包括：
1）与零售商/经销商进行深度的协同，例如：
产品设计：根据零售商的消费者洞察来设计产品。
需求预测：协同的Sell-through、Sell-out的预测。
供应计划：针对零售商的市场活动安排提前保障货源，协同制订新品上市计划。
库存补货：直接使用零售商/经销商的物流仓储设施，对终端进行主动补货。
2）减少各种提前期，例如：
产品模块化设计：减少产品开发周期，减少供应商开发周期，减少生产周期。
采购提前期：中长期预测为采购提供支持、稳定的供应商关系，JIT模式。
延迟生产策略：以通用的WIP来支持成品的柔性生产。
一揽子计划同步优化生成、各类计划的滚动频率加快、生产冻结周期缩短。
在未来，生产商或许可通过工业4.0实现全数字化运营，以模块化的生产线和产品为载体，为新零售供应链在供应端提供更多柔性。
新零售有美好的未来，也面临着风险，比如宏观政策的影响、宏观经济的影响。新零售下供应链管理的发展和变化将是一个长期的过程，无论是支撑美好的未来，还是应对潜在的风险，都有供应链管理的用武之地。这里孕育了无限的可能，对供应链人来说，这是个美妙的时代。
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