從出貨量上來看華為手機高於蘋果，而從利潤率上來看，華為手機與蘋果還有很大差距。盈利能力也是任正非經常敲打餘承東的地方。餘承東自己也承認這一現實，“品牌力和生態尚有差距。”

作者 | 梔子

來源 | 起風財經（ID：QFCJ2018）

深夜一男子手拿鐵鍬，一邊詛咒，一邊埋著什麼。定睛一看，是一部露出Home鍵，被埋到半身腰的iPhone4。旁邊的女友對男子行為表示讚賞，並拿出華為Mate20Pro把埋葬iPhone的全過程拍了下來。

這是華為今年在拉美市場推出的Mate20Pro廣告片，片中男子是智利共和國的知名男演員。華為此舉一面挖苦iPhone“老掉牙”，一面宣傳華為Mate20Pro的夜拍功能。

而更深的層面是，2019年，華為與蘋果將進入全面競爭階段。

據日本媒體報道，華為智能手機（含榮耀）今年出貨量超2億臺，首次超過蘋果手機。而不願放下身段的蘋果手機，在凜冽寒冬迎來史上最大優惠。一款購置於2015年的iPhone6s（64G內存），現在可以抵扣734元。而去年這個時候，同款機型購置蘋果新機只可以抵扣大約500元。一年時間，沒有貶值，反倒增長近50%。

12月26日早上，蘋果手機又疑似服務器宕機，有多位網友反映突然無法打開蘋果AppStore。

近年，與蘋果新機遇冷不同，華為手機展現勃勃生機。華為手機發貨量從2010年的300萬臺，2015年首次突破1億，再到今年超過2億臺，增長約66倍。累積為全球170多個國家的超過5億消費者提供服務。

華為消費者業務CEO餘承東曾預言，2018年超過蘋果手機，2019將非常接近三星，2020年有望拿個全球第一。2013年他也說過這話，大家給他取名“餘大嘴”，意思是“你就吹吧”。

但今天來看，餘承東吹過的牛都在一一實現。回頭看，華為是到底如何與消費者打成一片的？讓它在沒有固定賽道、複雜多變的智能手機叢林披荊斬棘。

轉型

在任正非締造的通信帝國，華為6年前進入消費者領域，發力終端，尤其是智能手機市場。華為是從2003年開始進入手機終端製造業的，從低端手機、貼牌手機做起，發貨量在300萬部左右。

華為消費者業務是從餘承東手上壯大起來的。

2011年，餘承東離任華為歐洲區總裁，掌管消費者業務。上任第一件事就是，砍掉華為80%的低端機，明確了消費者業務的主航道，形成了“D/Mate”、“P”、“G”、“Y”四大手機產品系列，向中高端市場佈局。此後餘承東曾多次參與一線調研，在華為神秘氣質襯托下，餘承東是最接近消費者的高管。2014年上半年，他決定：必須彎道超車，堅決向以“消費者為中心”全面轉型。

Mate7是一款具有戰略意義並影響未來走向的產品，定位商務人士。起初做了4萬多個樣本的消費者調查，根據用戶對大屏、續航、安全的要求，針對性地開發了EMUI、大電池、指紋識別、高屏佔比、金屬機身等特性來滿足用戶需求。

結果就是大家所熟知的那樣：

如果說Mate系列產品是華為進入高端機的門檻，那P系列產品讓華為有了與蘋果競爭的資本，從開頭描述的廣告片中就可見端倪。

今年華為P20Pro和P20表現優異，吸引了眾多女性用戶擁躉者，出貨量分別是1500萬和500萬臺。並且霸佔了DxOMark評分榜的第一名（109分）和第二名（102分），此前谷歌Pixel 2（98分）、蘋果iPhone X（97分）、三星發佈的S9+（99分）也曾霸佔榜首。

從出貨量上來看華為手機高於蘋果，而從利潤率上來看，華為手機與蘋果還有很大差距。盈利能力也是任正非經常敲打餘承東的地方。餘承東自己也承認這一現實，“品牌力和生態尚有差距。”

真實

品牌這件事上，華為選擇了一條最難的路，也沒有任何成功先例可借鑑：從B to B轉型B to C，從貼牌到孵化自有品牌，從低端品牌向高端品牌延伸。

“華為品牌由底端到高端逆向的發展路徑，也的確違背了通常品牌發展的規律，更不用說，一箇中國品牌想在全世界取得成功，特別是在消費領域。這會非常難。”華為消費者業務CMO張曉雲曾接受《第一財經週刊》時說。

在本土市場，華為基本解決了認知問題。而在海外市場，用戶更想知道“你是誰，你從哪裡來”。華為剛出海，貼著“中國製造”的標籤，而這個標籤在當時並沒有好的名聲——“低質量”、“便宜貨”的代表。甚至中國企業在全球技術產業界有更糟糕的名聲——Copy to China。

“首先要建立信任，才會變得喜愛，最後是忠誠。”2015年3月，當張曉雲從華為榮耀CMO的位置，調任成為華為終端CMO時，她承認自己曾經有壓力，“我們希望能夠撕開一個口子，撕開大家對中國的一個認知，但這個任務蠻沉重的。”

華為的破局之道是“把自己最真實的一面拋出去”，用心與消費者交互，做好每個細節。與此同時，有意識地不斷向市場灌輸和分享華為的創新成果，可以是技術研發，也可以是管理思路，甚至是生產流程上的革新突破。

很多大公司都在去4A化，華為在品牌管理上也沒有合適外腦可借，完全通過自我摸索得出重要經驗：真正去管理品牌，就是要讓這個品牌變得更加系統，更加可追溯，更容易管理。

在開拓新市場時，只能通過提供超出預期的服務贏得用戶的關注。按照歐洲居民消費習慣，商店週末打烊，售後服務一般是5*8小時，最多5*10個小時，華為則打出7*12小時；用戶VIP服務從普遍採用的18個月或2年，華為直接打出3年。

華為的品牌投入極其細緻，一定要花最少的錢，達到最優的效果。每個廣告牌都有360度無死角的巡查，“如果一個廣告牌地處荒野，晚上燈光也不亮，被我們檢查到了，就會告知廣告商，要求賠償。”電視廣告投放，華為也有嚴格考核標準：什麼頻道，什麼時間播放，播放多長時間。

華為營銷和構建品牌的所有路徑，只為努力提升品牌的用戶淨推薦值。

2015年年底，根據第三方機構IPSOS的調查顯示，華為手機在中國市場的用戶淨推薦值首次趕超蘋果，位列榜首。

現在每每華為手機廣告片上映，總被網友調侃“是一個被智能手機耽誤的影視公司”。在每次華為新機發佈會舞臺秀上，餘承東也總是不遺餘力，站在舞臺中央像哆啦A夢一樣，一會兒左口袋拿出一臺手機，一會兒右口袋拿出一臺手機。他一直堅守著“人要有基本的底線和人品”，因為如果若有一點不誠信，“（任正非）會直接把我幹掉，而且是當天就幹掉。”

長跑

在激烈的市場搏殺中，只有擁有足夠的盈利能力，才能可持續性地向技術研發和品牌投入。

“智能手機的產品是1，品牌、服務、營銷、渠道、供應鏈、生態等要素都是0。產品是核心要素，但如果這些0跟不上，就無法發揮好1的價值。”華為大中華終端業務部部長朱平曾表態。

在華為有一項硬性規定：每年銷售額的10%都投入到研發。這一議題曾遭到專家組織和公司高管的反對，但任正非最後強硬地堅持寫進《華為基本法》。按照任正非的性格，只有擁有自主知識產權才不會被對手扼住命運的喉嚨，所以他絕對不能坐以待斃。

華為手機每年投入研發的費用高達10億美金。智能手機沒有固定賽道，所有電路級技術：軟件、硬件、算法、芯片等研發統統需要錢。

華為P10對標iPone7，華為P20對標iPone8，當產品功能差距不大時，華為和蘋果的競爭就變成了生態體系的競爭，安卓與iOS變成他們唯一的差距。但餘承東底氣十足，“蘋果有的，華為也有，而且要做得更好，所以生態體系一定要做好。”現在華為正推動建立安卓綠色聯盟，用來規範混亂的安卓生態體系，在支付、雲服務、人工智能方面加大投入，增強與蘋果的競爭力。

產品、品牌、服務、營銷、生態，對現在的華為手機來說都不是最難的，餘承東認為現在最難的是“思維習慣的改變，很難，因為人有惰性和慣性思維”。任正非定義華為是一家長跑型公司，他經常告誡餘承東，“不要在勝利之後就把自己泡沫化”，“在大機會時代，千萬不要機會主義，要有戰略耐性。

華為之所以一直堅持不上市，一部分原因就是任正非擔心上市會造富一大批公司員工，讓員工越來越怠惰，從而失去奮鬥者的本質色彩，失去生存的鬥志。

可以說，2億臺出貨量是華為手機的重要節點，但不算目標。餘承東在朋友圈也表示，“沒有2億臺目標一說，我們不特別追求銷量，而是保持健康、可持續地成長。”三星手機也好，蘋果手機也好，本質上都不是華為手機要狙擊的目標，達成華為手機自身三年、五年、十年的戰略規劃才是它的目標。

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