任正非在內部發表了講話，是對於內部績效的優化，也表明華為必須淘汰平庸的員工，增加新鮮血液。
這個消息一放出來，很多人不淡定了，平庸？能進入華為還算是平庸嗎？
一個企業想要發展，眼睛是向前看，看未來，往後看，看什麼？
企業養不起“閒人”，“閒人”成本太高，沒有被淘汰的年紀，淘汰下去的是能力，華為這麼一個管理方式是屬於“高風險高收益”你隨時面臨淘汰，但是你的收益遠比同行業要高。
選擇權在員工手上，去留全看自己。
別人還在感嘆華為的順利，華為還在想怎麼養活18萬的員工，為了養活員工，必須要輕裝上陣，“以多產糧食”和“增加土地肥力”為目標，重點解決績效管理的合理性和規則性，要放棄一部分平庸的員工，降下人力成本。
“多產糧食”——糧食從哪裡來，從員工身上來，涉及工作效率的問題——功勞的問題。
糧食就涉及到薪酬問題和股權分配問題，先從薪酬問題，薪酬的設計基於員工的所創造的價值來設定，你能創造多少價值你就拿多少工資！
基本工資（事先約定）+績效工資（完成本月工作）+超額工資（超額產值），同一個崗位的員工之間的差距可能是兩三倍，這個薪酬的設計是鼓勵員工學會合作，提高工作效率，創造更多的產值。
華為也在績效考核中提出了要優化績效的三塊內容：
1.堅持以責任結果為導向
2.強調戰略貢獻
3.差異化管理，不做一刀切
多數企業以結果為導向，忽視在執行過程中出現的問題，但是這種方法也是需要均衡一下，比如說員工明明很賣力的工作，相比之前，進步了很多，只因結果沒有達到，按照以結果為導向，這名員工沒有得到獎勵，甚至還可能被批評。
如果這名員工新入職不久，遇見這種情況，就考慮選擇離職，因為公司不重視他。也會出現一種情況，一旦到達不了，還沒開始就直接放棄了，反正也到不了。
所以過程我們也要給予考核和鼓勵：
關鍵過程和關鍵結果均有獎分，在過程得分中可以判斷員工目前是否需要幫助，遇到什麼困難，積分反饋數據來反應情況，管理者可以針對找到負責這一塊的員工進行溝通。
強調貢獻：
企業一到年底發年終獎就頭疼，不知道發多少，你覺得這名員工優秀，你沒有任何依據，貢獻領導看在眼裡，其他員工看不見。
還有一種是重物質，也就是說，比如說優秀員工今年的年終獎是10萬，但是沒有說出他創造價值，對他工作整一年的工作的量化。
量化工作
積分管理補給這一塊的弊端，量化所做的工作，超額完成或者做了其他的工作，這些都用積分來量化，用軟件工具記錄，員工可以自行查看，管理者也可直接導出。
分配問題：
在年前就和員工簽好協議，只要公司創造利潤，公司願意拿出一定的佔比用做激勵，這個激勵可以是月度、季度或者是年度，當然月度的激勵是最明顯的。
這個做法是利益與共，企業賺不賺錢和員工有很大關係，員工態度由公司賺不賺錢不關我事到想法設法讓企業賺錢的動力完全是不一樣的。
競爭性：
積分管理軟件自動部門排名，員工個人排名，員工的考勤情況、員工獎扣分事件管理者都可以查看，任務的分配和領取、員工任務信息提醒等，均可以在軟件中查看，工作的透明度會在公司內部形成一種良性競爭。
積分管理是具有很大的彈性，既是對員工的考核也是選拔優秀人才的一種管理方式。
晴天修屋脊，變革需要全體員工的努力，也只有不斷變革才適應這個變化無常的市場。
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