來源/中外管理雜誌
作者/陶小然
翻譯/祖林
在掌舵松下電器（中國）8年期間，作為中國區總裁的木元哲，長期負責松下電器全球家電經營，足跡已經遍佈美洲、亞洲和歐洲，並深耕中國市場23年。這位前日籍高管，對中國企業崛起和日本產業變遷都有著深入的研究。
退休後木元哲通過零牌木元塾，以塾長身份為中國企業成長提供了一系列具有戰略思考和現實意義的主題研修、講座，以其對中國文化的精深造詣、世界級企業的經營能力和20多年中國市場實踐造就的獨到思維，受到中國企業家的熱烈追崇，造就了一大批“木粉”。
他非常關心中國企業的成長，對中國最優秀的企業如海爾、華為讚譽有加，並建議中國的企業發展到現在這個階段，已經到了可以傳道和總結經驗的時候，企業的創始人應該儘可能地把自己的思考實踐總結變成管理智慧，傳於後人，讓企業的DNA持續傳承。
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1/ 領導力重要，還是員工能力重要？
問：日本式管理的核心精髓“三現主義”，能否為中國企業所用？
木元哲：日本式管理的一大特徵是“三現主義”：現場、現物、現實。“三現主義”不只是對日本企業，其實對於中國的企業或者是其他國家的企業都非常重要。企業最重要的是員工，通過不斷提高員工的能力，讓員工在現場發現問題、分析和解決問題，自主自發工作，從而進入一種良性的狀態。這不只是日本企業可以做得到，也是中國企業、所有的企業都做得到也應該去做的。在中國有很多中日合資企業，員工都是中國員工，但是他們也一樣可以通過“現場、現物、現實”，在工作當中自主自發地發現、分析和解決問題。
要做到這種狀態，最重要的就是企業的領導人和各級幹部在平時不斷地指導員工，包括
價值觀的教育。大家在相同的企業價值觀指引下開展工作，通過激發員工工作的主動性最終讓員工能夠動起來。在這一點上，日本企業是下了功夫的。對於企業而言，培養部下是上級的重要責任。對於各級幹部的評價，不只是看其業績，還要看下屬員工的成長，看現場的變化，最終綜合起來判斷幹部培養人才的能力行不行，結合業績來決定對各級幹部的評價。在這個方面，中國企業可以很好地學習日本企業的經驗。問：您提到了日本企業非常重視員工的作用，也提到了管理者的領導力。這兩個方面對於企業而言，哪一種更重要？
木元哲：日本一橋大學的名和高司教授有一個研究成果。他研究了日本經濟泡沫破滅以後在經濟非常低迷的市場環境裡有100家做得非常成功的企業。他發現它們的一個共同規律是一個企業要持續經營得非常好，都有四個方面的要素：領導人強有力的改革能力；商業模式構建的能力；新產品新市場的開拓能力和最基礎的部分——企業的組織運營力。這四個要素獨立或同時存在。
也就是說，一個企業要走向成功並不一定要靠強有力的領導人。當然日本有很多企業是靠強有力的領導人推動企業變革獲得成功的，但是也有很多的企業先例——它們沒有強有力的領導人，但是基礎的組織運營力很強，一樣實現了持續的經營和成功。企業領導人的領導才能優秀當然很好，但它並非企業持續的必要條件。今天大家都看重員工的人心經營，就算領導人不是那麼出色，如果自主自發工作、想把企業辦好的員工越來越多，同樣也可以讓企業很好地運行。
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於企業領導人的領導力更重要，還是員工更重要？其實兩個都很重要。最好保證即便強有力的領導人不在的時候，企業也能夠穩健經營下去，這才是可持續的。中國改革開放以後的第一代企業家，創業型的企業家，現在還有很多在任上，如果他交班以後，這個企業能不能持續發展下去呢？企業的接班人——第二代，能夠有像第一代創業者那樣強有力的能量嗎？一般來說，創業者都是超人。超人交班以後，到了第二代接班時，就應該靠組織的力量來把公司經營下去。
2/ 傳教傳道，鍛造企業的DNA
問：這種組織的力量，是不是也可以理解成制度的力量或者叫法治？
木元哲：制度是一個方面，但更重要的，其實是趁著企業的創始人還沒有完全交班時，要把企業的核心——企業為什麼而存在，我們的各級幹部該怎樣做，出現問題以後整個公司應該怎樣有效解決問題……這一系列內容規範下來，把企業的價值觀能夠傳承下去，讓大家在這樣的狀態下發揮團隊的力量。
問：企業可以通過哪些舉措來把自己的價值觀、企業文化乃至企業哲學傳承下去？
木元哲：從機制上來說，第一是要有公司制度。第二就是企業的哲學，也就是面對各種各樣的現象，我們是如何思考、分析，如何解決問題的。這些思考的方法，要趁著企業的創業者還在的時候儘可能傳播給員工。我們經常講企業的領導人就是企業的教祖，就是企業宗教的創始人，他有一個很重要的責任就是要傳教、傳道。所以要創造更多的機會讓企業的創始人能夠面向員工，儘可能多地傳播他創業的成功經驗，把面對各種問題思考的方法以及企業的哲學這套體系建起來。
日本松下是松下幸之助創辦的企業，我早年入職以後就接受了各種各樣的企業教育和培訓。舉個例子，如果同樣有100名員工，松下可以做到什麼程度呢？面對同一個問題，他們幾乎會有相同的回答。在外部人看來，這就是如出一轍，就是“松下教”，日本有這樣的說法 。松下老先生雖然不在了，到了現在這一代，很多松下年輕的新一代員工為什麼能夠持續地傳承下來？第一個原因就是松下公司有很多這樣的教育培訓；第二，松下出了很多書，把松下幸之助的很多想法整理成書，也將一系列的企業思想、哲學傳承下來。稻盛和夫現在其實也是這樣。
我由此也想到，中國的企業到了現在這個階段，企業的創始人也應該儘可能地把自己在公司各個場合講過的話，把自己的思考、實踐、總結慢慢整理出來變成書，變成十本、二十本這樣的書，在十幾、二十年以後讓新進員工也能夠讀到，理解創始人當時是以什麼想法來做企業的，碰到問題怎樣去思考解決。這樣就能夠形成一種持續的傳承，這很重要，它能慢慢鍛造出企業的DNA。
問：松下的DNA如果讓您來總結，您會怎麼概括？
木元哲：松下的DNA，當然不同的人有很多不同的說法，以我自己的感受，松下的DNA就是貢獻於社會。比如在做產品企劃的時候，他們就要去想，我做出來的產品能不能給消費者的生活帶來變化，對消費者有貢獻？如果沒有，那這個產品就沒有存在的價值，就要考慮開發其他更好的產品，松下就是這樣實踐的。
3/ 企業持續經營，才能更好地貢獻社會
問：我們很欽佩日本企業的這種使命感，相比來說中國的企業似乎有些浮躁。您如何看待當下的中國企業？
木元哲：也不全是這樣。中國也有很多優秀的企業，像張瑞敏領導的海爾。大家都知道它以前砸冰箱的案例，如果是為了利潤可能就不去砸了。還有中國的華為，我覺得華為的風格也是要真正開發對客戶有價值的產品、客戶真正需要的產品。中國也有很多為了貢獻社會而做企業的企業家。確實如果一個企業只是為了自己的利潤而存在，也許可以取得一時的成功，但是要持續二十年、三十年，傳承到第二代、第三代，僅僅追求利潤是很難經營下去的。
企業的使命，其實一是貢獻於社會，二是要讓這個企業持續下去。一個企業有自己的員工，背後有一個“大家庭”，那這個企業要持續下去就要考慮員工如何才能夠安定幸福地生活。企業持續地經營下去，才能夠更好地、持續地貢獻社會。
問：我們很希望中國的企業也能向日本企業學習，擁有傳承百年的優秀企業。不過在這個劇烈變化的時代，基業長青很難，日本企業如今是否也面臨轉型？
木元哲：肯定一樣都面臨轉型。日本企業因為歷史比較長，所以慢慢都習慣了在一個相對長的時間來取得成功，把企業做久。但是現在環境也變了，整個社會發展的速度、時代的變化都要求企業要更快、更有戰略性地思考未來怎麼發展。可能以前五年實現的目標現在需要你三年就得實現。如果你不作出這種決斷可能就面臨更大的環境壓力。所以現在日本企業也面臨一個戰略性轉型，需要快速應對市場環境的變化。
僅僅抱著原來那種我做出好的產品賣給客戶來貢獻社會的想法，現在也不太可行了。必須轉換為“我這個產品怎樣更好地去符合客戶需求，匹配社會發展的需要”。這就需要企業更有戰略性地考慮自己的發展思路，而不是以前主要考慮從運營層面怎麼做得更好為主。
4/ 創造更多和你想法一致的人
問：在這種轉型的背景下，很多企業關心從管理層面自己可以做些什麼，您有什麼建議？
木元哲：我經常說，“管理”一詞的英文是 “Manangent”，“經營”的英文也是 “Manangent”。我想表達的意思就是，在英語環境當中經營跟管理是不分的。我覺得我們經常講管理，最理想的狀態其實是我不需要去管理員工，但是員工都能自主自發地圍繞公司經營目標來工作。企業管理要追求的最佳狀態，也就是要去管理化，雖然做起來比較困難。
問：也就是說，實際上最好的狀態是不需管理？
木元哲：我在1998年去美國通用電氣公司（GE）學習時，正好是通用電氣劇烈變革的階段。大家想一下十多年前那個階段通用的成功來自什麼？來自傑克·韋爾奇採用的一種叫做集中戰略的戰略方法，也就是如果不能在全球做到數一數二的領域我就放棄， 只做第一第二；未來成長性不好的業務也放棄。
韋爾奇發佈了他的集中戰略思想——用六西格瑪方法來進行經營管理以後，就到各個工廠各個業務單元去跟中層幹部交流。這樣做的目的，就是把他的經營思考方法滲透到中層員工，讓越來越多跟他一樣思考的員工來更多地推進企業變革。
他當然也導入了一種叫做360度評價的方法，實際上最重要的就是要帶動越來越多跟他有一樣想法和行動的人。他通過360度評價在公司各個層面複製了越來越多跟自己想法一樣的人。經過這個過程，就算公司沒有制度，員工也會自主自發按照他的方式經營公司。這也許就是結合了韋爾奇式風格的企業管理。當時我們松下派到通用電氣學習的10個人在通用電氣學到了什麼？我的一個結論就是學到了：GE做到不用管理，也能夠讓員工推動企業自主運轉起來。
問：讓員工跟老闆在思想上在一個頻道上，這樣我不用管理他們也會朝著一個方向走，但對於擁有數以萬計員工的大企業，思想如何做到統一？
木元哲：企業很重要的就是要有員工的行為準則，這方面企業一定要制定。松下的員工準則不繁雜，但是做得非常細化，細到銷售部門、產品開發部門、製造部門都有員工行為準則。比如松下需要怎樣的人才，營銷人員應該成為這樣的人等。
另外，不論是最高領導人還是各級幹部，包括部長、科長，松下有個不成文的慣例，就是你至少每個月要有一次在所有員工面前表達你的想法、對公司的看法，讓員工能夠看得見你的面容、聽得到你的聲音，親口跟員工對話。這是一個很重要的機會。因為隨著企業的規模越來越大，領導人離一線員工會越來越遠。保持面對面的溝通有利於縮短距離、加強理解，不斷創造這樣的機會來直接傳遞公司的相關信息。
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