-我的股票這麼值錢，為什麼我把股票免費贈與員工，員工還不珍惜呢？
-老闆給我股票，還要我掏錢來買？是不是公司沒錢了找員工融資？
-公司已經給員工發了那麼多股票，員工流動性怎麼還這麼大呢？
這是筆者在與企業家們溝通股權激勵時經常會碰到的問題。人力資本時代，股權激勵越來越受到企業家的重視，並被廣泛應用於員工激勵中去。但之所以不少企業仍然有上述問題，筆者認為本質還是在於股東、員工對公司價值的認知沒有達到一致化。這個價值認知既包括對公司現時價值的認知，也包括對公司未來價值的認知。
股東需要認識到人力資本價值
傳統經濟時代，股東認為員工是被僱傭的，處於企業發展的從屬地位，股東對於員工的管理與激勵更多的是基於損益表中的“管理費用”——諸如薪酬福利提升、績效獎金制度構建可以使得傳統經濟時代的企業獲得週期性的效益提升。但步入新經濟時代，企業家們經常發現僅僅是基於“管理費用”的員工激勵已經越發乏力，股東需要認識到員工與資本是平等的，人與資本之間是合資、合作的關係。絕大多數優秀的企業家認識到了員工的人力資本價值，而人力資本價值則是資產負債表中股東權益的體現。無論是工會持股機制推動華為的持續高速發展，還是阿里巴巴合夥人制度幫助阿里巴巴構建出商業帝國，這都是由於企業家們充分認知到員工的人力資本屬性，從而願意向員工去分享企業價值，構建起長效的人力資本發現與鼓勵機制。股權激勵作為“以人為本”的長效激勵機制，時刻在貫徹股東和人力資本相互尊重、共創共享的價值理念。
員工需要培育起公司股東意識
如上所述，傳統經濟時代的員工和公司是“弱相關”的關係，員工的個人發展和公司的業績之間並無必然的聯繫。比如，當一家公司的市值上漲10倍，員工的薪酬可能只上漲了10%。顯著的差異往往會導致員工只關注個人利益而不是公司的整體發展。股權激勵則在員工和公司之間達成了一致化統一，把二者之間的“弱相關”轉變為“強相關”。當公司把股權分給員工，員工就成為了公司股東——公司價值的上漲，帶給員工的收益不再是薪資水平的微弱上調，而很有可能是一筆可觀的股權收益。華麗轉身的背後，員工會產生一種自發的參與意識，無論是公司的管理決策還是具體的財報數字，任何一個細節都會成為員工關注的焦點。可以說，股權激勵對於這種股東意識的喚醒和培養，實現了員工和公司的“雙贏”。
認可現時價值，共創未來價值
企業經營的目的在於實現價值最大化，而對於企業價值的分析實質上是現時價值和未來價值的有機結合。“規範”、“透明”是讓員工認識到企業現時價值的基本前提：只有向員工公開透明自己“規範”的經營情況、財務數據，員工才能認識到企業目前的實際價值，才能認識到自己獲授的激勵股權目前價值多少。否則，激勵股權的授予往往無法達到應有的激勵效果。逐步清晰的戰略規劃、業務規劃、資本規劃是預測股權未來價值的基本前提，只有向員工去灌輸企業發展相關的這些宏觀信息，員工才有可能逐步去認識到企業股權的未來價值。否則，即便員工認識到了企業股權的現時價值，但由於無法認識到未來股權價值增長的潛力，也無法達到較好的激勵效果。
股權激勵本質上是企業價值認知的一致化過程。只有讓員工真正認識到公司股權的現時價值，員工才會珍惜當下獲授的激勵股權；只有讓員工認可公司的未來價值，才能讓員工能夠從長遠的角度去認知公司發展並付諸行動。進而，通過股東與員工對公司股權價值認知的一致化，形成股東利益、員工利益、公司利益的三方協同，股權激勵才會成為企業發展的尖刀利器，推動企業不斷的向上發展。
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