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在真实市场，企业价值创造是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的
高于资本成本收益的投资越多，创造的价值就越大，即主要投入资本的收益率超过资本成本，业务的扩展就能创造更大的价值
战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值最大化
某集团销售收入年递增率35%，净利润年递增率26%，看似在创造价值。然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善：
①市场份额：在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值
②产值、销售收入、收入增长：忽略了生产成本、销售费用及其他管理费用
③净利润、销售回报率、每股收益：可能会产生误导，只注重利润，忽略了资本需求和资本成本
要进一步来看该集团的投资资本回报率的年递增趋势，投资资本的年度变动值，税后营业净利润年度变动值，运营资本值，固定资产和营业资产年度趋势变动值、投资资本回报率，债务成本率等来判定该集团是否在破坏价值。
战略规划是增加价值的具体行动指南
战略规划应回答以下问题：
①现有业务
就我负责的具体业务而言，价值的驱动因素是什么？
在不同的价值增长方案中，我应该如何取舍？
如何实施才能保证价值的实现？
②新业务/业务更替
有没有通过新业务来提升公司价值的机会？
从现有业务中创造价值
①深层次挖掘企业的价值驱动因素，确定企业的价值树
企业的投资规模和投资净回报率直接影响其经济利润。其中衡量投资规模的指标有固定资产投入、流通资金投入等，衡量投资净回报率的指标有毛利率、营销费用率、管理费用率等
战略规划应该对影响以上指标的运营指标提出目标：市场份额目标、价格水平、产品组合方案、生产线的使用率等。战略规划的核心是再进一步深层挖掘业务如何开展来实现以上相关运营指标的目标
- 价值树的形式可随不同的业务而有所不同
以榨油业务为例，榨油业务价值对应三个主要财务指标：a.榨油毛利、b.榨油量、c.资本投入
第一层的价值驱动因素为：a.大豆期货业务能力的加强、生产成本的进一步降低、b、与更多的客户建立联系、提高散油销售队伍能力、c.减少在过剩产能上不必要的投入、通过租赁方式获得产能
第二层价值驱动因素为：a.是否能通过加速推动国内散油期货等创新交易方式来更好地保护毛利水平？b.是否能通过b2b品牌的建立或加强来扩大散油的市场面？c.如何充分利用市场的周期性来做适时的投资，来提高投资回报率？
而房地产业务价值树中业务价值对应的主要财务指标却为：a.单位销售毛利 b.售出面积 c.现金流
对应的第一层的价值驱动因素为：a.平均单位销售价格、建筑成本 b.宣传力度、市场营销计划的有效性 c.资本占用时间、融资技巧的运用
深度挖掘到第二层价值驱动因素为：a.目标销售对象是否定位准确？价值定位是否与实际市场现实相符？b.是否考虑到了相似及替代产品的竞争？不可控制的外部配套设施是否能跟上我们的步伐？c.宏观环境正处于一个什么样的周期？现在投入资本是否是最佳时机？
总之，价值树是依据各行业影响其关键指标的因素，进行第一层的表面挖掘后再去思考业务如何开展才能完成这些关键指标的目标值。
②价值树建立之后，对价值驱动因素进行深入分析，寻找最关键的杠杆
③随后企业应制定有针对性的业绩指标，将一线工作者与经营单位的经济利润联系起来，实现公司从上而下，自下至上的统一目标。
从新业务中创造价值
新业务是企业持续增长的“后劲”。发展新业务是提高企业价值的关键要素。新业务的制定是在准确分析市场机会、深刻理解公司的无形资产、将无形资产转化为有形机遇、根据不同层面协调发展新业务的举措、认识到关键性知识和技能的差距后采取阶梯式发展方法弥补差距，这五个步骤后制定。
①分析潜在业务的市场机会
确定各项业务范围，评估市场吸引力，评估企业竞争实力后找到存在潜在市场机会的业务
②分析企业自身的特点和能力
过去企业竞争主要依赖有形资产，而现在无形资产的竞争变得更为重要。企业的无形资产主要包括：
a.知识：专利、版权、软件技能、程序、普遍技能等
b.关系：密切相关的网络（如客户、供应商、雇员）
c.声誉：国际品牌所体现的明确的可共享的和转移的价值
d.人员：知识渊博、信息领先、才德兼备的员工
③将无形资产转化为有形机遇
存在的机会有哪些？能否消除能力差距？是否拥有足够的实力与现存企业竞争？找到机会点
④对市场吸引力和企业无形资产竞争力评估的基础上决定各业务投资顺序并做适当取舍
不是有机会的业务都要做，且一起开展，战略规划中的关键一步就是对有机会的业务进行取舍，取价值最大化的业务，舍掉价值较低的业务。再进行排序，确定核心业务、中长期发展业务
⑤最后是通过什么方式来实现新业务的阶梯式增长
自身发展，从零自建还是并购、合资、联盟。通过对比各种方式的优确定，综合评估业务市场趋势、企业资金状况等因素后确定选择的方式。
结束语：
战略规划是每个企业发展必定要研讨的课题，它关系到企业的价值创造过程和结果。企业的价值管理是其长久稳定发展的关键。
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