本次分享，特別邀請可口可樂中國客戶管理集團便利店及加油站渠道總經理曹揚
曹揚：
鮑躍忠論壇的各位朋友們，大家新年好！
今天有幸受鮑老師的邀請，來分享一下我們對2019年的一些思考，我非常珍惜這次跟各位大咖、各位行業的專家和領袖學習和交流的機會。
我跟大家分享的題目是：2019年，品牌商和零售商如何把握新零售機會，新銷售、新營銷回歸本質，合作共贏。
（一）第一部分消費行為的四個變化。
我們認為消費行為有哪四個變化？第一個變化是消費升級，這裡面重點是說中產和富裕階層尋找優質商品。消費升級的主要驅動力是什麼？我們認為消費升級的主要驅動力在於健康、喜悅、保健、改善生活和送禮這是消費升級的主要驅動能力。
第二個變化是說消費者的理性消費。消費者現在越來越會只買合適的，不買最貴的，包括重視性價比多渠道省錢的攻略是通過多渠道進行比價，選取最優價格的商品，包括會員和特賣這兩個方式來進行消費，還有包括共享和拼購這些方式來作為消費的主要變化。
第三個改變是千人千面。我們認為消費群體現在是更多的細分，需求趨於多樣化和個性化的，通過新業態和商業流程創新來服務千人千面的消費者群體，這是一個特別大的改變。
最後一個改變我們認為是切換場景，也就是消費者在融合的全渠道內無縫切換。這個無縫切換就是我想在線上就在線上，我在線下也可以去在大賣場也可以在便利店，也可以在小型超市在不同的場景下去切換。我可以用手機消費，同時我們會說消費會隨時隨地的發生，這是一個非常大的特點。
所以我們認為消費的四個變化是消費升級，理性消費，千人千面和切換場景。
（二）渠道發展的八個趨勢。
第一個在賣場和超市渠道，大賣場的客流、單家庭客戶銷量和滲透率其實都是在下滑的。
為了能夠提高吸引客流，增加了餐飲功能，超市的餐飲功能會重點提到的是盒馬先生、超級物種，還有就是京東的7freah以及蘇寧的蘇鮮生。並且大賣場和超市是通過O to O來提高坪效。
第二個是便利店的發展。我們看到全中國便利店的在五年的生意的複合增長是22，門店開店的複合增長達到了12%。
增長的動力主要來自新開門店和單店產出，我們管它叫VPO這個潛力會仍然是非常巨大的。便利店也在跟餐食結合，也在通過O to O來提高坪效。
第三個變化是小型超市。就是說數量非常龐大，並且增長非常快。在70%的現代渠道的數量佔比上都是小型超市，並且大部分的門店都是在200平米以下的，門店的增長也超過了兩位數。我們認為小型超市是O to O的增長引擎。
第四個是B2B在經歷著擴張階段盈利階段和成熟階段這三個階段以後，逐漸地打造成為有價值的平臺。
第六個我們發現和觀察到的是說零售商在發展多渠道戰略，包括線上和線下的賣場超市小超市都會利用O to O進行送貨。
已然沒有清晰的線上線下邊界的生態圈正在打造當中。數據化賦能購買者消費者場合的精準營銷，提升體驗和優化價值鏈，這個是現在多渠道發展的主要內容。零售商在探索全渠道的購物模式，像便利店中的全家，通過真會選和全家微來提高會員忠誠度。
賣場與O to O的結合，增加銷售機會。大潤發發展的淘鮮達。沃爾瑪通過京東到家，物美通過多點都是在嘗試全渠道的營銷。
最後一個特點就是零售商站隊結盟。這個是我們看到的從賣場、便利店，超市、小型超市。
還有一個傳統食雜店擁抱數字轉型。每一個傳統店平均都會有一到多個電商平臺作為選擇。數量巨大的小型超市，傳統食雜店，為連鎖便利店和B to B提供優質的新門店資源。
以上就是我們來看到的觀察到的關於渠道發展的八個趨勢。
（三）面對這種變化，每一個零售商，每個品牌商我們將如何應對？
我們發現剛才的渠道變化當中，大賣場要做全渠道，需要O to O的支持，也需要品牌商的合作。便利店擴張它也需要O to O還有包括品牌商的合作。B to B他要打造平臺，需要小店、品牌商的合作，同樣品牌商的發展是需要上面的賣場、超市、便利店、O to O、B to B全方位的合作。
下面一個部分要介紹說，為什麼我們在快消品必須要進行合作？
我們將如何去滿足消費者的需求？如何創新新業態，並獲得增量。零售商如何做好新零售？品牌商如何做好新營銷呢？我將從幾下面生意的角度和歷史還有競爭和未來這幾個方面來看。
為什麼我們要做快消品要多方面的合作？
第一個從生意的角度看，我們都是為了不斷滿足消費者的需求，並且我們希望把市場的蛋糕做大，這就需要合作。我們說零人貨場這三個方面，我們服務的目標就是人貨場中的人。零售商和品牌商，共同目標就是消費者，就是人貨場中的人。
第二個零售行業是需要分工協作的，因為從人貨場的貨上面，主要是品牌商來負責的，品牌商要負責產品品牌和營銷。零售商負責什麼？零售商負責的是場，這樣的話就是一個鏈條，在這種分工下就一定有交叉有分工，零售行業需要的分工，品牌商來負責產品品牌和營銷，這就是人貨場的貨。場就是零售商需要負責的，在這裡面其實都要互有一個分工，有一個交叉、有一個合作的。沒有一個零售商和電商是可以大小通吃全部都做到的，也沒有一個品牌商可以大小通吃，所有都能做到的，所以我們需要合作。
從中國零售發展史看，在20多年來，全國的前六大零售商實際上都在用戰略合作的方式，這個區域往這個角度看，也有很多成功的案例。據我瞭解像物美、步步高、家家悅還有很多零售商都有戰略合作的成功經驗。戰略合作之所以有效，是合適的方法、合適的人、整合了資源把生意最大化。這個是關鍵。
從行業競爭看，如果我們要提高我們的效率，我們就要展開戰略合作，我們會發現展開戰略合作的公司業績和目標達成上面進步率非常高，換句講不合作就會在競爭中落後，從未來看這一點是非常重要的，就是新零售、新營銷也是彼此之間的合作。
這六個現狀裡面：第一個是流於形式，沒有掌握戰略合作的精髓。
第二個我們發現雙方的高層共識都很好，但是執行團隊沒有真正到位。
第三個戰略合作的現狀是沒有完整的年度投資計劃和共同的目標，也沒有把目標年度的目標逐一分解實現。
第四個我們發現有的戰略合作只是在兩個公司的銷售部門和採購部門在對接。
第五個我們覺得戰略合作最重要的問題信任。雙方的信任不夠深，就會存在合作上的一些隱患。
第六個我們看到的是沒有通過戰略合作來倒逼公司內部的系統建設和能力提升。
我們認為戰略合作有三個關鍵點：
第一個就是高層的意願，很多戰略合作其實都是從高層自上而下進行的，這個是在所有戰略合作當中非常重要的，並且是至關重要的。
第二個在於專業的團隊。
第三個關鍵點是數據。那麼從尼爾森的分析裡面看，也提到了數據成為人貨場重構與連接的核心，數據將是連接合作非常重要的紐帶和基礎。
（四）下面就具體的去講在B to B和便利店品牌商和零售商如何去進行合作。
先講B to B與品牌商的合作。互聯網快消B to B未來確實會達到千億級的市場規模。B to B的發展將是持久戰，而不是閃電戰。快消品行業規律是說品牌商在做到一線、二線、三線城市的時候面對的難題，零售商電商一樣會面臨得到。所以穩紮穩打是一個最基本的一個規律。
我們認為根據中國特色的電商發展軌跡，B to B將經歷三個歷史階段。第一個是擴張階段。第二個階段擴張後要進入到盈利階段。第三個階段叫成熟階段。
便利店與品牌商的合作：賣場超市業態經過20多年的發展，逐漸從分散到聚集，所謂分散到聚集，就是說全國出現了前十大零售商的營業額佔比相當的高，但是在便利店目前還是在分散當中，是往聚集的階段去走。真正門店覆蓋全國的，我們現在看到的只有中石化和中石油。
日資企業進入的比較早，但是它的分佈實際上也就十幾個省市的市場。
每一個地方都是有比較大的區域零售商，我們會看到有很多每個地方都有像福建的見福，像陝西的每一天。
我看到了說關於除了O to O以外，我們會看到便利店正在放大社區團購的最佳支點。外賣和便利性還是有矛盾的，包括選擇空間還是有限。消費者對便利店外賣還不是特別瞭解，這些都是現在O to O上面急需去改善和提高的。
品牌商和便利店，存在著一些生意上的機會。第一個品牌商其實認為便利店在當地的銷售佔比還是比較低的，但是費用率又高，也感覺盈利性比較差，投入產出不如大賣場，並且有一些便利店會更加的嚴重一些。
很多便利店在做門店的差異化，也就叫做千人千店。在強調說不做這種中央化的管控，這樣話對品牌商希望門店的執行率達到90%，甚至95以上的需求還是有一些差距的。
第三個是品牌商，對於加盟店和直營店的比較看，從執行上看，普遍會認為加盟店的執行低於直營店。
第四點，我們在講說便利店的零售數據，從這個數據的有效性上面還有完整性上面一些還是存在著一些問題的。
千店千面的合作，如何去做好不同類型的門店，加盟店和直營店，這幾個維度的門店執行是可以有很多的合作機會的。
最後我們在2019年剛剛開始的時候，也希望大家在新的一年裡頭，通過各種業態，展開個全方位的合作，來達成大家的生意目標，讓大家在合作當中真正的共贏。
謝謝大家。
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