前言：
一般來說，企業整體末位淘汰的比例不會超過10%。而這次京東直接對副總裁級別的高管執行10%的末位裁汰，看來是對公司高管層“動真格”了。
2018年，京東可謂流年不利，京東股價砍半，營收增長減速，利潤暴跌，而公司創始人又深陷“明州性侵”事件，京東數科、京東物流創新乏力，線下新零售又是一波又一波門店“倒閉潮”。就連集團的核心電商業務也遭到拼多多的全力擠壓……
從蹣跚起步到躊躇滿志叫板天貓淘寶，如今的京東似乎走到了又一個“瓶頸期”。前有阿里巴巴擋路，後有拼多多緊追不捨，經濟下行壓力加大，留給京東的選擇已經不多。
壯士斷腕，無變革恐無生存空間
作為內地第二大的電商平臺，京東的成功毋庸置疑。當然，京東自身也存在著或大或小的問題，其中最關鍵的一點就是“京東沒有流量優勢，還總喜歡跟著別人跑”。
互聯網巨頭裡，阿里總是第一個玩出新花樣，而騰訊選擇愛模仿並超越，京東則是喜歡跟隨，並只是跟隨。當然，並非京東不打算超越，只是京東沒有騰訊，阿里的流量資源。
這就是制約京東發展的關鍵所在：自身創新能力較弱，實力又比阿里、騰訊等弱上一籌，這樣只能是亦步亦趨，憑藉自身流量和騰訊支持不斷做大自己。
然而，拼多多的崛起打破了這種平衡。自2017年下半年以來，基於微信生態的社交電商拼多多的崛起勢不可擋：上線兩年用戶數過兩億，GMV過千億，日訂單量已超過京東躍居全網第二，排名僅次於淘寶。
更令人擔憂的是，騰訊完成了對拼多多的戰略投資，並在微信端同樣設置一級流量接口，對拼多多進行扶植。這一點，從2018年第三季度阿里、京東、拼多多的流量變化可見端倪：
阿里巴巴2018年三季度的年度活躍客戶數從2017年的4.88億人提升至2018年三季度的6.01億人，絕對值增加了1.13億，同比增加了23.16%。
而京東2018年三季度年度活躍用戶數為3.052億人，雖然比去年同期的2.663億人增加3890萬人，實現了14.61%的同比增長。但相較於2018年第二季度3.138億人的年度活躍用戶減少了860萬人，環比下跌2.74%，這也是京東首次出現年度活躍人數環比下跌情形。
同期，拼多多則是快速發展，用戶活躍用戶超過3億，比肩京東，在市值上也已經非常接近京東。
按照Analysys易觀持續發佈的《中國網絡零售B2C市場季度監測報告》，2017年第三季度，天貓的市場佔有率為59.01%，京東為26.9%；而到了2018年第三季度，天貓的市場佔有率微升至59.5%，京東則小幅下降到25.8%。隨著拼多多的意外興起，京東的被動局面，料將更為嚴峻。
顯然，如果“沒有流量優勢，還總是隻能跟著別人跑”，京東的市場空間將會越來越小。或許，正是看到這一點，京東才會對高管“動真格”，自上至下地進行變革。
面對拼多多，京東這次“動真格”
京東此次對高管進行大比例的末位裁汰，目的就在於藉助創新，拓展發展空間。
很多大型互聯公司，如京東。公司副總裁（VP）層級的高管非常多，像京東，包括集團、業務板塊、事業部等幾乎都設有副總裁、總裁，人數在百人左右。
這類高管加入京東之後，隨著企業共同發展，釋放自己的工作能力與激情。在京東公司過去十多年“跑馬圈地”+“滾雪球式”的快速發展中，高管們享有市值不菲的股票和期權，並享有優厚的薪酬待遇，難免會降低初創期的“戰鬥熱情”。
所以，京東宣佈裁員10%的高管，正是為了是激發這類“既得利益”財務自由的高管們的活力，通過引入“末尾淘汰”考核機制，來“倒逼”他們一如既往保持創業或“空降”時候的激情與戰鬥力，從而帶動整個公司團隊活力，產生“鯰魚效應”。
同時，京東表示，集團正在積極推動‘小集團，大業務’的轉型，旨在盤活資源、充分發揮組織活力，為多元業務的發展保駕護航，以實現有質量的增長。
不難看出，京東眼中的“鯰魚效應”並非只是刺激業務效率的提升，更重要的是創新。一方面是跑馬圈地，不斷拓展新的領域；另一方面，不斷推進運營創新，提升經濟效益和平臺競爭力，提升市場份額。
這其中，最直接，也是最迫切的就是面對拼多多的崛起，京東平臺運營該怎麼調整？
目前可以看到的是，京東已經推出“京東拼購”平臺，作為一個導流的工具與拼多多來爭奪相同的用戶群體。
據悉，“京東拼購”產品將藉助騰訊的社交生態進行運作。入駐商家可享受微信、手機 QQ 等社交傳播，活動以及商品鏈接均可在朋友圈展示。
除了“京東拼購”，京東還與做社交電商的美麗聯合集團宣佈，成立一家全新的合資公司。美麗聯合集團旗下“蘑菇街”團隊的社交與分享基因，對於京東涉足社交電商或許有所幫助，也是京東看到拼多多背靠微信快速崛起後，加緊佈局微信電商生態的舉措。
“末位裁汰”完成標準：創新是否快人一步
末位裁汰是否完成的標準，並非是裁掉了多少人，而應該是京東創新能否跑在拼多多，阿里的前面，在物流、金融服務、線下新零售、網購方式等的創新。
舉個例子，京東的核心優勢在於物流服務的高品質，為了追求配送速度，京東不斷加大物流方面的投入，確實也讓京東物流的配送速度遠超競爭對手，但問題是京東在這個過程中卻忽視了效率的提升。
未來，消費者需要的物流配送服務並不單單只是快，而應該是“又快又好”。
比如，用戶晚上在京東購買了一件商品，第二天早上10點，京東就將商品送到了用戶家中，但問題是用戶這個時候早已在上班的路上，這種配送實際上造成了資源浪費，而對比菜鳥和順豐，可能更多會選擇讓快遞員將商品放在菜鳥驛站或者豐巢。
正因為如此，隨著消費體驗的升級，如果創新跟不上，曾經讓京東引以為傲的速度，會逐漸變成京東發展的負資產。
此外，還有快速擴張又大量倒閉的京東線下零售店，以及近期因用戶信息洩露而成為媒體關注焦點的京東數科……這些領域都需要創新，
值得注意的是，京東已經開始針對問題進行變革與創新。
2018年12月21日，京東公佈了2018年的第二次組織架構調整，這也被稱為京東史上規模最大的一次組織架構調整，涉及商城業務全線。
京東商城自此被劃分為前臺、中臺、後臺三部分，新成立了平臺運營業務部、拼購業務部，整合生鮮事業部併入7 Fresh；組織效率更高，並加快新零售佈局。同時，徐雷被推到臺前，出任京東商城CEO，京東二號人物開始浮出水面，並直接主管集團三大事業群。
結語：
京東的優勢在於品質說服力，如何能將品質說服力演變為品牌說服力，並衍生到金融，物流等多個領域，這才是末位裁汰的根本目的所在。
2019年1月19日，在京東商城年會上，徐雷措辭嚴厲，坦率地指出了京東當下人浮於事的痼疾，並著手下大力氣予以解決。而隨著此次高管末位裁汰10%的推進，一場自上而下的變革已經展開，為應對拼多多挑戰，京東這回動真格了。
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