法人網(www.farennews.com)訊：作為企業特殊組織體存在的法務部，如何有效地實現其應有的價值，考驗這個組織的運作能力。
文 《法人》特約撰稿 陶光輝
法務部是企業的一個部門。從組織行為學上來看，企業是一種典型的組織，法務部可視為一種組織內的組織。法務部是由具有法律知識的專業人員組成的，形成一種特別的組織體。它不同於企業內部的其他部門，也不同於企業外部的律師事務所。作為一種組織，法務部是由一些相互依賴的專業人士所構成的一個整體。
在這個組織體中，不同的個體，如主管副總裁、法務總監、法務經理、法務助理，行政人員等遵照組織環境所確定的成文與不成文的規則，均儘可能地使個人工作需求得以滿足。如何將個人工作需求與企業整體需求，個人能力和貢獻與企業目標實現協調起來，便是探討法務部的組織行為之價值所在。
法務部的作業方式
法務工作是一種實踐性極強的專業性工作。經典組織行為學認為，任何工作都可以用五個核心任務維度來描述：1.技能多樣性;2.任務完整性;3.任務重要性;4.工作自主性;5.反饋。按該理論，法務工作是一種技能單一、內容完整且重要，自主性大、反饋快的作業形態。
技能單一是指法務依賴於其法律技能來進行工作，雖然這種法律技能應當包含法律、商業及其他專業領域內的知識，但最終體現為法律操作層面上的技能。內容完整是說法務的工作內容，如合同審核、投資併購法律盡職調查、法律談判等，都是一個從前至後都需要法務自己來處理的事宜，而非生產流水線上的一個環節。重要性就不言自明瞭。每一份合同、每一次併購，都關乎企業的重大決策，乃至生死存亡。工作自主性同樣如此。每一項法務事務，法務都希望能獨立完成，對工作結果負責，而不希望只是執行某種命令。事實上，也無法將某件法務事項分割為若干個可以毫無關聯的操作。反饋包含兩方面的含義。一是法務希望即時獲得反饋，以調整其思路和行為。二是法務最終要為其工作成果負責，不管是主動，還是被動的。
法務的工作程序也表明法務工作是一種理性的工作。法務接收來自其他部門以及公司管理層的作業指示，並根據自己的經驗、技能和知識，對作業進行加工，然後輸出給相關部門和人員。所有的法務人員都很清楚該作業程序，不存在信息壟斷或技術壟斷的問題，也不是不可替代。如果某法務人員離職了，公司的法律事務仍可交給下一個接手的法務來完成。這裡面不同的是，對法務工作的效果的評價，可能因人而異。但效果評價涉及專業內部的精確考量，且效果評價存在一定的主觀性、延時性，這造成了實踐中的一個較尷尬的事實：大多數情況下，從短期來看，法務工作的差別似乎不大。當然，從長期看，還是會有很大差異的。這便提示法務們，要有長遠目光。
以管理視角，法務部在企業中處於支持部門。法務總監(法務負責人)在法務群體中處於核心位置。法務總監、法務經理、法務主管等，與企業均是勞動關係。從這個角度，他們是平等的。在法務部內部，決定法務總監、法務經理等關係的，不是資本，本質上也不是法務總監個人，而是企業的科層安排。法務總監的權力直接來自於公司管理層的授權，間接來自於公司章程、公司股東會的授權。這些機構是法務部的上級部門。法務總監再授權給法務經理、法務主管們。在法務部外部，有其他職能部門、業務部門等同級部門。它們組成了法務部的微觀外部環境。
法務部的權力分配
組織行為上的權力是指個體A對於個體B的行為發生影響的能力。對於任何組織，權力的結構和運作都是極其重要的現象。從權力的基礎看，權力可以分成很多種，其中常見的是五分法。即權力包括強制性權力、獎賞性權力、法定性權力、專家性權力和參照性權力。
任何一名法務的權力主要來自於獎賞性權力和專家性權力。獎賞性權力是指法務負責人對其下屬進行指示和懲罰的權力。這種權力，根植於股東與職業經理人的委託代理機制，由公司管理層的層層授權而產生。法務總監可以決定法務部內某人員的工作內容，評價某法務的工作績效。通過與企業人力資源制度相結合的手段，法務總監可以獎勵或懲罰某個特定的法務人員，以達到其平時可激勵和約束整個法務部的效果。公司總經理對法務總監，法務總監對全部法務，上級法務對下級法務等的獎賞性權力，其實是公司內部層級分工的需要，也是公司作為一個組織有效運作的基礎。獎賞性權力，依賴於企業文化、企業高層的習慣做法以及成文的企業規章制度。
專家性權力是指法務的知識、技能與經驗等所產生的影響力。知識可以通過個體的努力積累而成，但技能必須建立在實踐的基礎之上，經驗更是需要個人的多次參與、總結。這三者的重要性，或稱獨佔性，或不可替代性是逐步加大的。一名法務專員，主要是運用其在法學院、司法考試過程中學到的法律知識，參與到法務中的一些簡單的、重複的工作來。如簡單的採購合同審核、簡單的勞動仲裁處理等事項。而法務經理，則更多的會參與公司的投資併購法律盡職調查、訴訟案件、日常非範本合同的審查等。法務總監，則可能有一半時間花在重要項目法律方案設計、法律談判及協調和管理工作了。法務總監的專家性權力，建立在其技能與經驗之上，其影響力當然會大於法務經理或法務專員的。專家性權力，依賴於法務個人及其對知識、技能與經驗的運用。
在法務部內部，權力的分配其實是潛在的，不一定非要通過外在表現，且跟在其他組織中一樣，它也是一種相互依賴關係。正式的權力，來源於公司及法務部門所規定的規章制度。但它所分配的權力畢竟是有限的，而且是僵化的。法務不僅要依賴於他們的職位所給予他們的權威，而且要依賴於他們的個人專業和個人謀略。因此，法務部內部的權力關係，其實還是動態的。如一名在公司內部工作了多年的法務經理，比空降來的新任法務總監，在公司內部，包括法務部，影響力要大，但一段時間以後，則可能會有很大改變。一名得到公司總經理支持的法務總監，其權力也會明顯大於那些孤軍奮戰的法務總監。
法務部的內部溝通
目前，法務人員已非常重視與業務部門、公司管理層及外部律師進行溝通。法務與業務、律師進行溝通的願望是強烈的。但一些溝通障礙，如專業差異、認知背景、地位差別等，還是存在的。如技術部門和法務部門就一份技術研發合同的起草和修改，溝通起來，可能就會因認知背景不同，而產生各種衝突。這些衝突的解決，首先是法務部人員要能充分意識到雙方知識結構的差別、訴求的差異。這樣便需要他們之間的充分溝通。
溝通，不僅在法務人員與業務人員等之間是有必要的。在法務部內部實現有效溝通，還是法務部高績效工作的關鍵。法務人員之間的溝通應當是雙向的。雙向溝通意味著法務人員必須快速給溝通對象反饋。如在一次合同的複核工作中，法務總監對法務經理提出的修改方案必須快速給予確認或否認，不能拖延。拖延會造成法務經理的工作積極性受到打擊，對於出自專業人員的指導的期待感會下降，從而可能影響其對工作的敬業度。法務經理對於法務總監提出的複核意見，也必須快速予以回應。要麼承認法務總監的修改是更為合理，要麼提出自己的看法。
雙向溝通中，法務總監與法務經理、法務主管等，雖然存在層級的差別，但在完成某件專業事項時，信息發送者和信息接受者是以協商和討論的姿態進行的，迅速反饋、多次重複交流，直到雙方均明確和滿意為止。這正是法務工作的特點所決定的。無論是法務的合同審核，還是案件處理，都需要法務人員獨立完成。在過程中，可以有人給予專業指導，但最後事項必須由這個人單獨做完。雙向溝通給法務人員平等感、參與感、責任感。這也是法務人員作為知識工作者所期望的。
為了幫助法務部內部有效溝通，還需理解法務部的內部衝突。衝突在任何組織下，其實是不可避免的。衝突可分任務衝突、關係衝突和過程衝突。在面對一項具體的法務任務的過程當中，法務們都能以大局為重，以公司利益維護，法律明確規定為溝通的基礎，這使得他們很少會因為任務和過程而發生衝突。實際發生的很多衝突是因法務個體差異和認知差異而發生的關係衝突。個體差異包括個性、價值觀等;認知差異包括期望、對另一方的知覺等。
如強調風險控制，甚至是個人職業風險控制的法務與強調業務支持的法務，在某件具體法律事項上存在不同的控制標準或尺度而發生衝突。再如，擅長訴訟的法務，與一直從事非訴訟的法務，在審核某個合同時，也可能有不同的審核結果。訴訟法務對於爭議解決條款、違約責任可能更為重視;非訴訟法務對於交易的流程、節點的界定更為重視。理論上應當把兩者結合起來。但實踐中，人們往往認為只有自己才是對的，會盡全力去捍衛自己的觀點，而對其他同樣正確的觀點視而不見。其實，這些衝突對組織是有害的。作為法務部的負責人應盡力理清下屬對本企業的法務價值觀，削減衝突對法務部帶來的負面影響。
法務部的管理原則
認識法務部的作業方式，剖析法務部的權力分配，透視法務部的內部溝通，其實都是為提高法務部管理的績效。管理是組織中的管理者對組織的成員所做的一些事情。對於一個法務部來說，關注法務個體的認知、態度、動機及法務群體的溝通、合作、衝突等是管理好壞的基礎。
法務的作業方式提示法務部管理必須尊重法務作為獨立的知識工作者這一特點。法務是典型的知識型員工。每一名法務人員，都希望能“獨立思考和運作”。法務與其他人員是“接口”關係。在法務獨立運作的部分，他們希望得到重視和肯定。法務部負責人要充分認識這一點，對法務下屬要有充分的授權意識。一旦將法務事項分配給某個法務人員，就應授權其獨立完成。為保障其獨立完成，應同時給予組織上和資源上的保障。法務總監要做的事便是激發法務人員的獨立運作熱情，提升其對工作的責任心。至於是否具備完成“獨立運作”的能力，並不是第一位的，法務人員對工作的熱情，會促使法務自然想辦法提高其個人技能。
法務的權力分配揭示了法務部管理要貫穿“平等原則”。法務是獨立的知識工作者，還是希望平等相處的知識工作者。法務的生產率和滿意度，除了與他們的工作技能和工作待遇有關，還與別人如何看待他們有關。所有的法務人員，在業務部門看來都是法律專家。在法務部內部，法務最好也一視同仁地被視為某一方面的專家。法務部負責人是整個法務部獎賞性權力最大的人，但不一定是專家性權力最大的。如同時存在幾個平級的法務經理，則他們的地位肯定是平等的。因為站在專家性權力來看，他們不會認為其他的法務經理會更加專業，只是大家處理的法律事務不一樣而已。如果其中某個法務經理，確實比其他法務經理專業能力要強很多，要麼該法務經理應上升一個職業臺階，要麼該法務經理會因主、客觀的原因，離開這家公司。
法務的內部衝突與溝通則要求法務部管理同時要強化法務的責任心，統一法務人員的價值觀，進行壓力管理。如前所述，法務是典型的知識型員工，要求“獨立”和“平等”。這不表示法務人員不需要任何外部壓力即可自動自發的工作。法務一方面是自我驅動，講究快速反饋;另一方面法務也需要一些“大棒”。對於任何企業的員工來說，恐怕都得“胡蘿蔔加大棒”。這是委託代理機制帶來必然結果。法務要的“胡蘿蔔”，是法務所要的“獨立”、“平等”。這是對法務的授權和激勵。
同時，還需要加上“大棒”，即是對法務進行一定的約束和控制。強化法務的責任心，逼迫法務人員與業務人員充分銜接，使得法務可以，也必須站在業務的角度來提出法律解決方案，便是法務部管理的“大棒”。最後，法務部的管理原則，歸根結底還是基於法務人員的特點和法務工作的要求。
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