員工才是公司的核心，才是公司的頂樑柱。一個優秀的公司，好的餐飲是需要大量優秀的“家人”。同時在培訓上，領導也應該大做文章。從某種程度上講，企業人力資源的整合原本就是一場：你幫我提供服務，我給你提供酬勞的簡單商業交易。由於牽涉到人，交易變得複雜起來。要留下員工，企業的付出遠不止工資這麼簡單：員工不僅需要獲得情感認同，還需要從企業獲取學習的機會和成長的可能。
王品負責人力資源的副總經理李玉婷說過這樣一句話“我們希望所有員工在王品的履歷表都是最後一張履歷表。”能有底氣說這樣的話，顯然不會只是抱著“我們的企業文化有很強的凝聚力”這樣虛無縹緲的自信。
所以，王品在設置人力培訓體系的過程中，考慮的因素就不再是“收入+學習”，而變成了“收入+學習+成長+朋友+未來”。
說到這裡，王品206個教育學分之外可選修的社會學分不可不提。社會學分的內容包括一生遊30國，每年嘗30店，還有自行車環騎青海湖以及馬拉松等。這些內容在很多企業被劃定為公司福利，王品之所以將其劃定為社會學分，意思是說員工可以選擇參與，但選擇參與之後可能就不僅是參與了。以每年嘗30店為例，員工特別是高階員工在選擇該項目之後，每嘗一家店都要形成體檢報告，作為企業未來的經營參考。
截止2016年底，全國共有500多萬家餐飲企業，中小餐企佔了其中的絕大多數。對於她們而言，沒有王品那樣的實力建立完整的培訓體系，所謂的企業大學更是可望而不可即，但是員工培訓或多或少總是要好的。
傳統的員工培訓，大多是在餐廳內部或者外部找一個人給員工傳授各種課程，“灌輸”的陰影揮之不去。這種培訓方式的效果有時並不算太好，原因在於“灌輸”本身有被動的含義。你給的，未必是員工想接受的。在王品的案例中，“選修”的意義其實遠大於必修。簡單的一次選擇，讓員工更主動自發的參與學習，這或許是王品給廣大餐廳經營者的最大啟示。
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