“影响力规模化”专题系列研究成果回顾

序 言：

规模化是公益项目的必经之路吗？从2016年中国好公益平台明确提出并倡导公益产品规模化开始，业内就一直存在对“规模化”和“小而美”的广泛争论。有人认为，“规模化”的概念源自“公益市场化”，将NGO的“服务对象”和“其他相关方”看做“消费者”，并且提倡“使用者付费”的消费模式，只有“市场化”了，“效率”才是考量“有效性”的重要指标。

而经历两年多时间的探索之后，中国好公益平台明确其倡导的规模化是指影响力的规模化，考虑的是社会组织产品影响力的规模化（通过与其他组织合作，将证明有效的公益产品，递送到更多地区，服务更多受益人）。

2018年，北京三一公益基金会、南都公益基金会、招商局慈善基金会联合资助了“影响力规模化”研究，旨在深入理解什么是影响力规模化，以及不同类型的公益产品是如何在基于有效性的前提下实现规模化的。影响力规模化是实现方案有效性之后，广泛解决社会问题的一条路径，研究并理解影响力规模化的实现路径，对于解决中国社会问题与社会需求具有重要价值。

基于“影响力规模化”专题研究的成果，中国好公益平台与全球发展孵化器（GDI）联合团队撰写了“规模化”系列文章。这三篇文章介绍了什么是规模化及其重要意义，以及“终极模式”的理论框架和四种不同的公益产品复制路径，最后就如何改善生态系统以更好地支持规模化给出了建议。研究表明，对于规模化发展所缺失的支持，资助型基金会、政府部门、枢纽型社会组织、品牌机构、企业、咨询机构等各利益相关方都有发挥价值的空间，需要共同合作，整合资源，协力构建支持性的生态系统。

参考文献：

刘韬, 《市场化能解决公益行业的低效问题吗？》,载《发展观察》2016年9月14日.

规模化研究小组,《“影响力规模化”专题研究|规模化与终极模式》,载《好公益平台》2018年12月28日.

▼

规模化与终极模式

前言和摘要

本文是“规模化”系列的首篇文章。“规模化”系列文章基于中国好公益平台与全球发展孵化器（GDI）联合团队在2018年开展的“影响力规模化”专题研究，该团队评估了中国21个城市的30多个社会组织，议题涵盖教育、安全与健康、助老、环保、特殊人群关怀等不同领域。

在“规模化”系列文章中，我们将介绍什么是规模化及其重要意义，以及“终极模式”的理论框架。我们还将探讨不同类型的产品是如何被复制的，以及这些产品如何满足中国各地不同类型落地组织的需求和偏好；介绍四种不同的复制路径，探讨社会组织规模化进程中的成功因素和挑战。最后，根据规模化所需的支持，就如何改善生态系统以更好地支持规模化给出建议。

作为该系列文章中的第一篇，本文首先向读者说明规模化的真正含义及意义。本文认为，公益产品必须达成其“终极模式”，才有可能实现影响力规模化、大规模地解决社会问题。按照大规模实施主体和资金支持主体的不同，将终极模式分为政府采纳、政府购买、商业采纳和社会采纳四种类型。这是影响力规模化研究小组通过实地考察和研究，着重从公益产品本身的视角来探讨的规模化的终极模式，更加符合中国的实际情况。

2016年底，南都公益基金会联合多家机构共同发起了中国好公益平台，明确提出并倡导公益产品规模化，引起了公益行业关于“小而美”与“规模化”的广泛争论。无论选择“小而美”还是“规模化”，这只是一种价值主张和选择，很难说孰优孰劣。但是，基于中国社会问题与社会需求的现实考量，我们认为影响力规模化是现阶段必要的选择。

因此，理解什么是“规模化”，为什么要规模化以及如何迈出规模化的第一步，是至关重要的。

什么是影响力规模化

关于什么是“规模化”，在国内外，无论是学术界还是实务界，都没有统一的界定。一些人认为规模化指的是一个社会组织工作的扩张[1]，还有一些人认为规模化是“在社会发展和减贫上产生巨大的影响力” [2]。

我们所倡导的规模化是指影响力的规模化，而非组织的规模化。也就是说，我们要考虑的是社会组织产品影响力的规模化（通过与其他组织合作，将证明有效的公益产品，递送到更多地区，服务更多受益人），而不是组织本身规模的扩大（单个组织的员工数量、运营地区数量和受益人数的增加）。

在此，我们需要重点指出的是，产品影响力的规模化未必意味着产品输出组织的规模扩大。以慧灵为例，虽然该机构是成年心智障碍领域最大的服务提供方，但它目前也只能服务全国730万成年心智障碍总人数的0.02%。因此，慧灵选择了开发可以被其他社会组织复制的公益产品——高质量的日间照料中心和夜间小组家庭，并实现产品影响力的规模化，而不是扩大其自身的规模。这使他们能够快速地将服务递送给有需要的人，最终改善成年心智障碍者的生活质量。

为什么要推动影响力规模化

影响力规模化的必要性

考虑到现阶段中国社会问题和社会需求的现实，推动影响力规模化十分必要。

当下中国面临诸多的社会问题，如贫困、教育、环境、助老、健康等。有些问题诸如贫困和社会公平长期伴随人类社会；而在新时代，随着社会发展，新问题层出不穷，新旧社会问题交叠，抗解性愈益加深。在这些社会问题的背后都隐含着巨大的社会需求，但现实是公共服务缺失，公益供给不足，缺口巨大并与日俱增，挑战艰巨。

以本次接受好公益平台调研的十家机构为例，他们致力解决的社会问题所涉及的人数众多，范围甚广（具体见图1），代表着巨大的社会需求。

图1: 社会问题规模估算（根据机构使命，以人数估算）

也正因为上述原因，我们相信社会组织可以选择保持小而美，但如果某个产品能够针对大规模的社会问题提出有效的解决方案，那么这个产品就值得被规模化。为满足巨大的社会需求，中国的社会部门应当支持社会问题有效解决方案的规模化。

影响力规模化的价值

之所以要推动影响力的规模化，除了现实必要性外，它还能对资助方、社会组织以及推动联合与协同等方面带来积极的效应和影响，从而促进社会问题的大规模解决。

首先，对资助方来说，影响力规模化可以有效利用资源，避免“重复造车轮”。现实中，很多社会组织投入大量资源开发的某产品，实际上可能早已被其他组织开发。通过复制既可以帮助那些资源较少的社会组织，特别是基层的社会组织，更快地利用现有的成熟方案，同时又有助于资助方实现更大的规模经济(economies of scale)。这对于资源相对短缺的社会部门尤为如此。

尽管近几年我国公益慈善事业有了很大发展，但社会部门现有的资金、资源无论从绝对数量，还是相对政府、企业的拥有量而言，都还是杯水车薪，所以“有效利用资源”这个价值尤其重要。

其次，对社会组织而言，无论是产品复制机构还是产品输出机构，规模化复制都能提升其能力。由于从2012年开始，政府大力推动社会服务购买，中国社会组织进入“增速发展”阶段，催生了大量的新生社会组织[3]。但是，大部分的社会组织规模较小、能力较弱。以2017年统计为例，80万家社会组织中，县级和市级的社会组织几乎占70%[4]。这些社会组织中有相当部分成立的时间不长，资源少，能力弱，人员有限，难以针对社会问题开发出有效的解决方案。

通过规模化复制的过程，这些组织直接进行产品复制，有助于快速提升其组织和项目执行能力，从而吸引到更多的资源。这个过程可以引导资源下沉到基层组织，尤其是扎根一线服务的县域组织。

此外，对产品输出机构而言，影响力规模化的过程也会促使其开发可适用于不同区域和不同情况的产品，这使得他们在产品标准化和员工能力（从实际操作者过渡到培训/协调者）等方面都得到有效提升。

产品影响力规模化的过程还可以帮助产品输出组织通过收集各地用户反馈，积累新知识，以进一步改进他们的产品。例如女童保护基金开发的女童保护儿童防性侵课程通过收集全国各地授课老师、儿童和家长的反馈，对产品进行了50余次修改，使产品更具可复制性和地方适应性。

最后，着眼于产品影响力规模化而非组织本身的规模化，能够推动整个公益生态系统更加注重合作。当社会组织专注于大规模地解决一个社会问题时，他们会意识到只凭自身力量单打独斗是行不通的，需要与不同类型但又有共同愿景的社会组织密切合作，在战略主张和优势上形成互补。

例如，当慧灵转变思路，决定进行产品影响力规模化时，它意识到不仅需要提供服务的社会组织，还需要具备政策倡导能力的社会组织。因为其规模化的主要障碍之一是成年心智障碍者享受的补贴很低。如果政府不大幅增加对成年心智障碍者的补贴投入，就难以激励更多社会组织为这一人群提供服务。而要推动政策改变，就需要有清楚的数据和证据证明慧灵的产品能改变现状。因此，具备影响力评估能力的社会组织就非常重要。

综上可见，产品影响力规模化的过程，有助于社会组织和资助方相互合作，协调各方力量，从而更加有效地解决社会问题。

产品规模化的“终极模式”

到这里，读者们可能会问：那该如何开始产品影响力规模化？根据我们的经验，资助方和社会组织最好从思考他们产品规模化的“终极模式”开始。

2015年，GDI首先在《斯坦福社会创新评论》中介绍了终极模式框架[5]。该框架主要是从社会组织的角度来理解规模化的终极模式。今年，通过实地考察和研究，我们调整了此框架以适应中国的实际情况，着重从公益产品本身的视角来探讨规模化的终极模式。

一个产品达成了“终极模式”，意味着：

1. 该产品能被有效地、可持续地、大规模地执行；

2. 该产品找到了大规模、可持续的买单方。

我们继续以慧灵为例，慧灵的产品是为成年心智障碍人士提供日间照料中心和夜间小组家庭等服务，当满足以下条件时，慧灵就达成了其“终极模式”：（1）产品被全国成千上万个在地社会组织大规模、有效、可持续地复制并执行；（2）政府愿意为产品大规模、持续地买单。当社会组织持续大规模地提供服务，并且政府是其主要资金来源方时，我们称这种终极模式为“政府购买”。

终极模式的四种类型

思考某个产品的终极模式，意味着你要回答两个问题：

1. 谁来大规模执行产品？

2. 谁为产品大规模买单？

根据对这两个问题的回答，产品实现影响力规模化的“终极模式”，可以分为四种类型：

一是政府采纳

二是政府购买

三是商业采纳

四是社会采纳

政府采纳，是指政府部门或其下属的事业单位等，利用该组织本身的财政预算和人员，采纳并实施该产品；政府购买则是社会组织和商业组织执行产品服务，而政府是其主要买单者；商业采纳，是指产品被商业机构大规模地执行，并且以收费形式为产品买单；社会采纳是指个人、志愿者组织、社会组织等，自己大规模地执行产品，买单来源以公众捐赠为主。

四类终极模式的区分，具体见下图：

图2：四种终极模式的区分

终极模式描述了一个产品实现影响力规模化的愿景。公益产品必须达成其“终极模式”，才有可能实现影响力规模化、大规模地解决社会问题。

思考清楚终极模式，只是产品影响力规模化的开始。其前提假设是产品已被证明在解决某个社会问题方面是有效的，并且是可复制的。复制是任何终极模式的先决条件。在下一篇文章中，我们将继续探讨如何进行公益产品的复制，复制有哪些主要的路径等内容。

[1] “Approaches to High Impact Grantmaking: Scaling What Works”, The Center for High Impact Philanthropy, Fidelity Charitable, Accessed December, 2018

[2] “Creating a Funding Environment for Scaling Up Social Impact”, Zia Khan, Isabel Guerrero, Harish Hande, & Jeffrey L. Bradach, Stanford Social Innovation Review, Spring 2016, Accessed December, 2018

[3]马庆钰、贾西津，中国社会组织的发展方向与未来趋势，《国家行政学院学报》2015年第4期

[4]王勇，《我国社会组织突破80万，县级最多》，载《公益时报》2018年2月15日，参见：http://www.gongyishibao.com/html/gongyizixun/13418.html

[5] “What is your end-game”, Alice Gugelev & Andrew Stern, 斯坦福社会创新评论，2015年冬季刊

本文基于“影响力规模化”专题研究报告撰写

作者为南都公益基金会赖佐夫

及全球发展孵化器（GDI）洪伟龙、汤颖思

▼

规模化复制的三点关键经验

前言和摘要

本文是“规模化”系列的第二篇文章，承续第一篇关于“终极模式”的理论框架，首先向读者阐释规模化复制对于实现终极模式的重要意义。接着，文章着重论述有效的规模化复制如何实现，主要是三点关键的经验：第一，明确自己的产品类型；第二，找到合适的落地伙伴；第三，选择适当的复制路径，构建合作关系。

复制是实现终极模式的必由之路

第一篇文章中，我们介绍了终极模式的四种类型，分别是政府采纳、政府购买、商业采纳和社会采纳。而实现任何一种终极模式的前提是，你的产品具有可复制性。用操作的术语来讲，就是该产品或服务在不同的地方和环境下能被重复实施执行，同时其质量和效率能得到保证。

因此，复制对实现产品的终极模式至关重要。但是，根据不同的终极模式，复制的具体目标会稍有差异。

对采用政府采纳和政府购买终极模式的产品来说，品牌机构进行复制是要向政府证明，你的产品可以为大规模解决社会问题提供有效方案，且产品的成本效率高、风险小。

对采用商业采纳

百特成立了社会企业，就是看到在为城市家庭儿童提供财商教育方面有盈利的机会，从而将部分利润反哺，为农村贫困家庭儿童提供财商教育课程。

就采用社会采纳终极模式的产品而言，品牌机构进行复制的目标是要证明其研发的产品，能推动广大群众、志愿者组织、社区组织和非营利机构等大规模的社会参与。

例如，公益小天使通过复制的方式，在六年时间内，服务规模从102名青少年，增长到了全国350个县市、共计73万名孩子。

如何进行有效的复制

尽管“复制”这个概念听上去很简单，但是要成功地进行复制却并不容易。基于对10家品牌机构的案例研究，我们总结了成功复制的三点经验：第一，明确自己的产品类型；第二，找到合适的落地伙伴；第三，选择适当的复制路径，构建合作关系。

第一，明确自己的产品类型

成功的复制，始于明确地知道自己要复制的产品是什么。这非常重要，因为它事关你应当选择什么样的落地伙伴，谁会想要复制你的产品，以及你怎样与落地机构开展合作。尽管产品分类的变量有很多，但根据研究发现，有两大变量始终影响着复制的难易度和过程，具体如下：

• 对一线执行人员专业水平的要求：一线执行人员只要经相关培训就可以执行产品，还是需要特定的资格认定或专业技能，如社工证。

• 产品的干预性质：产品是一次性或短期干预，还是长期、持续性的干预。

通过这两个变量，我们将本次研究的10个品牌产品分成了三类：

第一类：急速增长型产品

这类产品通常相对容易复制；一线人员在完成相关培训后就可以开始执行；产品的干预性质是一次性或较短期就能完成的。该类型产品较适合于扩大公众参与或提高公众意识。

第二类：稳固增长型产品

这类产品也相对容易复制；一线人员在完成相关培训后可以开始执行产品。但该类产品干预的持续性会要求落地机构为复制进行长期投入。

第三类：技能门槛型产品

这类产品对一线执行人员专业技术水平的要求通常高于其他两个产品类别。许多社会问题的解决需要有专业技术的一线人员参与，而这类产品正好可以满足相关需求。

图1：10家案例机构的产品信息，点击可查看大图

图2：10家案例机构的产品分类示意，点击可查看大图

非营利组织的负责人和基金会可以利用这两个变量，对自己现有的产品和产品组合进行分类。主要考虑的是两个问题：1. 一线机构要执行该产品，需要什么样的专业技能？2. 产品的干预是一次性或短期的，还是持续、长期性的？

第二，找到合适的落地伙伴

产品复制的成功往往取决于产品能够满足在地需求，且落地伙伴（即在当地复制公益产品的社会组织）具备较好的执行能力。明确产品的类别，有助于你了解要选择什么样的合作伙伴，同时哪些合作伙伴可能会希望复制你的产品，从而达到高效的匹配。

我们的研究发现落地机构有三种类型：志愿者组织、政府背景型组织和民间自治型组织。再依据组织发展阶段以及组织行为的不同，我们最终将落地机构区分出五类，即早期志愿者组织、成熟志愿者组织、政府背景型组织、早期民间自治型组织和成熟民间自治型组织。

不同类型的落地机构选择复制的产品不尽相同。急速增长型产品相对容易复制、易于操作，早期志愿者组织和早期民间自治型组织由于资金和人员比较有限，通常更喜欢复制这类产品；稳固增长型产品更适合成熟志愿者组织，因为该阶段的志愿者组织拥有更稳定的团队，符合该类产品对干预持续性的要求。同理，早期民间自治型组织也是稳固增长型产品的一个合适的选择；技能门槛型产品要求执行人员有特定的专业技能，因此，落地机构的选择相对而言最有限，该类产品通常适合早期和成熟的民间自治型组织复制，因为这些组织通常具有与产品相关的强烈使命认同感，也具备一定的资源。

图3：不同类别产品与不同落地机构的匹配参考指南，点击可查看大图

以上指南主要考虑了不同产品类型与不同落地机构合作的相对优劣势，以及如何据此进行不同类型产品的匹配对接。下图4则就每类落地机构的优劣势进行了全面的说明，供非营利组织和基金会同行参考。

图4：不同类型落地机构在产品复制中的优劣势分析，点击可查看大图

品牌机构和落地机构间的合作共赢，对成功复制至关重要。我们对20家落地机构（每家品牌机构访谈了2家落地机构）进行了研究，发现合作过程遇到挑战的原因主要是双方的关注点和预期不一致。如果品牌机构和落地机构都能对产品类别与落地机构的匹配关系有更好的了解，这些阻碍很大程度上是可以避免的。

促进品牌机构和落地机构更好地匹配对接，对双方都有利。对品牌机构而言，可以加快规模化发展的进程；对落地机构来说，则能通过规模化复制，更好地满足当地的社会需求，解决社会问题。

第三，选择适当的复制路径

找到理想的合作伙伴只是第一步，好的匹配不代表复制就必然顺利地开展。一般而言，良好的合作关系倚赖于清晰的期待，一致的目标和共同的价值。接下来我们要思考复制的第三步，即如何选择适当的复制路径，构建合作关系。

如何复制并不存在唯一的标准答案。基于本次研究，

1. 质量控制

2. 与落地机构的管理关系

3. 品牌共享

4. 品牌机构对落地机构的支持

图5：四方面因素区分出4种不同的复制路径，点击可查看大图

网络路径集合了一群复制相同产品的落地机构。复制网络的管理相对松散，品牌机构会给予在地组织充分的自由度和灵活度去执行产品。如果你的产品没有非常高的质量控制要求，但需要基于在地实际情况作一定程度的本地化，那网络这种规模化路径可能比较适合你。

类协会路径与网络有些相似，但它的合作机构之间紧密度和协调性会更高，更强调质量管理和共同标准。与此相对应的是，这一路径适合对质量和监督有更高要求的产品，因为如果这两方面的工作不到位，产品的有效性可能会被大大减损。

最后一种路径是加盟，它是四种路径中合作关系最为紧密的。通常，品牌机构与加盟机构之间联系紧密，享有一致的使命愿景、治理模式、管理架构和品牌。那些对质量管理和运营治理有较高要求的产品，双方共享同一个品牌，这有助于提升公众和政府的认知度，也有助于他们聚合力量，实现共同的使命。因此，这类产品更适合采用加盟路径。

需要特别指出的是，一个产品在质量控制、治理模式、品牌共享与提供支持这四个方面的偏好，与其终极模式高度相关。以政府采纳或政府购买为终极模式的急速增长型产品为例，它倾向于选择类协会的路径进行复制，因为它需要完善质量控制和数据收集，以向政府证明其产品的有效性。相反，如果一个产品专注于社会采纳的终极模式，或期待大规模的公众参与，那么它比较适合的快速复制和扩散路径就是网络。仔细考虑产品的终极模式，以及图5中决定不同复制路径的四个因素，将有助于你选择适合自己的复制路径。

基于研究，我们还发现，复制路径的选择不是一蹴而就的。品牌机构可能会在规模化的过程中，根据发展需要，适时调整其发展路径，且可能同时开拓几种不同的路径。

比如“河流守望者”，它在规模化初期采用了类协会的模式，以紧密团结在地合作伙伴，加强对他们的支持。而随着规模化过程的推进，河流守望者渐渐转向了网络的形式，因为落地机构数量的增加，使得品牌机构不再能适应中心式的直接支持方式。但较为松散的网络模式也使得它难以有效获得志愿者的反馈，并进行项目的质量管理。

基于这些挑战，河流守望者重新调整了思路，同时采用了网络和开源两种路径，一方面拉近与志愿者的关系，直接获得项目的一手数据，同时也通过数据积累和分析，积极寻求与政府部门的对话，以期影响河流保护相关的政策，推动更深远的改变。

我们相信，磨刀不误砍柴工。在复制路径的选择上深思熟虑，是非常值得的。一旦选择了合适的路径，复制过程就会顺利很多。

图6：不同类型和路径的产品复制速度差异，点击可查看大图

如图6显示，急速增长型产品的平均年复合增长率最高，特别是当他们采用网络或类协会的复制路径进行规模化时，达到了200-300%。稳固增长型的产品平均复制速度是第二快的。由于该类产品的干预是持续性的，其复制速度相对急速增长型产品较慢。技能门槛型产品平均增长率只有10-20%，因为复制该类产品需要投入大量的时间和精力。此外，大多数此类产品的复制路径都是加盟，对产品质量和管理控制要求更高。

明确自己的产品类型、找到合适的落地伙伴、选择正确的复制路径建构合作关系，这三大经验可供非营利组织和基金会参考，从而不断优化自己产品复制的工作。

在下一篇文章中，我们将就复制的成功因素、挑战，及所需要的支持进行分析和探讨，并为推动生态系统的建设和完善提出一些建议。

本文基于“影响力规模化”专题研究报告撰写

作者为全球发展孵化器（GDI）汤颖思、洪伟龙

以及南都公益基金会周智烨、赖佐夫

▼

“规模化”成功的秘密和支持体系

前言和摘要

本文是“规模化”系列的第三篇文章。在这篇文章中，我们主要讨论规模化复制的成功因素、挑战，以及整个公益生态系统如何更好地支持致力于影响力规模化的组织。毕竟，影响力规模化并非易事，它需要大家协同努力。

产品规模化的四类成功因素和挑战

在影响力规模化研究中，我们一直试图弄清楚，为什么有的产品规模化能成功，有的却失败了？经过研究，我们发现影响产品规模化的成功因素和挑战可以分为四大类。

第一类是“可复制的模式”。这类因素与产品和服务本身的质量有关，包括产品和服务解决社会问题的有效性；产品的市场潜力（如明确的需求，政府、基金会、公众等为产品买单的意愿）；产品的可复制性（如复制的成本是否合理，是否有清晰的产品复制指南）。

第二类是“组织能力和资源”。这类因素指品牌机构支持产品复制的能力和基础设施，包括品牌机构对落地机构提供支持的数量和质量；品牌机构的运营模式在多大程度上能为落地机构提供可持续的支持；品牌机构是否有完备、高效的团队来承担支持者的角色（如培训落地机构较好地复制产品）；品牌机构是否建立了影响力评估和质量管理体系。

最后一类是“有利的环境和生态系统”。这类因素是前三类因素的外部支撑，奠定了产品规模化成败与否的大环境。从根本上说，它能帮助我们判断产品和服务规模化的时机是否已经成熟。这类因素包括：产品符合国家和地方政策方针的情况；产品获得地方政府支持的程度；产品在媒体、公众层面的知晓度；基金会、企业、其他支持机构等资源方对产品的支持情况。

图1：四类成功因素和挑战，点击可看大图

产品在不同发展阶段的

成功因素和挑战

期待一家组织或团队在上述各个方面都做到完美，这既不可能，也没必要。因此，在研究中，我们着重探究在产品发展的不同阶段，哪些是最首要的影响因素。大家可以对照本文的分析进行自我评估，看看自己的产品目前处于哪个发展阶段，重点要考虑哪些影响因素。

针对本次研究中的10个案例，我们按照概念验证阶段、早期阶段和增长阶段这三大主要阶段，对每个产品的发展历程进行了考察。在概念验证阶段，产品还处于开发和验证模式有效性的过程中；随后，产品进入早期阶段（从1到10）。这一阶段，产品逐渐开始在不同地方推广实施或由其他机构复制，并开始从“我”向“我们”转变；第三个阶段是增长阶段（从10到100）。这时，产品复制和发展明显加速，品牌机构或团队的运营模式也可能发生变化，从“自己做”变为“支持其他机构一起来做”。

图2：产品走向影响力规模化的基本阶段

不同发展阶段的成功因素

在概念验证阶段，产品/品牌机构的创始人是关键。他至少需要在两个方面具备能力。第一是创始人与当地社区和政府的联系。这使得他们更有机会获得资助方支持，完成产品开发，进入社区、学校等开展活动，触达受益人群。第二是创始人对产品使命具有坚定的态度。公益产品很难有营收，可参照的模式也较少。因此，要打造一个成熟的产品，难度很高。如果对使命不坚定，创始人就很难激励他人一起投入到该事业中，实现从0到1的转变。

创始人有力地领导，打造出一款有效的产品，就能成功地进入下一阶段。随着产品进入早期阶段，主要成功因素则变成了可复制的模式本身，以及组织或团队递送这一模式的能力。前者是指产品模式设计得很清晰，便于其他组织落地执行，如明确的标准化运营流程，基于反馈不断进行产品迭代等；后者是指对落地机构提供支持的能力，如产品培训、筹款等方面的支持。

小范围的产品复制被验证可行后，就进入了增长阶段。在增长阶段，促使规模化成功的关键是营造有利的生态系统，并提升组织系统性地支持规模化的能力。第一个因素是得到基金会等资源方的支持，尤其在网络和资源链接方面，扩大规模化发展的机会；第二个因素是赢得媒体和公众的关注，提升品牌形象，使得产品更为公众所知；第三个因素是品牌机构要制定清晰的规模化战略，强有力地支持落地机构大范围地复制该产品。

在不同的阶段，着力发展核心的影响因素，是成功的关键。总结起来，这是一个我们都很熟悉的故事：首先有个能力很强且使命驱动的创始人，他组建团队打造了一个优秀的产品，然后产品进入到整个市场机制和环境中，寻求进一步的社会影响力。这个过程中涉及到多次转变，需要品牌机构具有高度的学习和适应能力。同时需要说明的是，尽管每个阶段有相应的影响成功的核心要素，但这并不意味着其他的因素就不重要，只是我们应当有所侧重地予以考虑。

图3：产品在不同发展阶段规模化的成功因素

不同发展阶段的挑战

以上这些成功因素，大家一定都不陌生，但挑战和阻碍却很少被讨论。和其他领域一样，在公益领域同样也喜欢盛赞领导者、产品和外部环境的影响。这些都是经常被关注的“前台”部分。然而，我们的研究发现，产品的每一个发展阶段中，最大的挑战都是在“后台”，即组织本身。这些规模化幕后的挑战，人们往往很难看到。

我们的研究发现，在每个发展阶段，产品遇到的挑战几乎都与组织能力和资源相关。

在概念验证阶段，最大的挑战因素是团队建设，比如难以招募到全职团队成员，或团队内部无法就使命价值达成高度的一致。

在早期阶段，挑战几乎都来自组织内部。包括人才招募和员工角色的转变，即从产品的执行者转变为赋能/协调者。品牌机构与落地机构预期不一致，双方对各自的角色和责任缺乏共识，也是一个主要的挑战。这容易使合作关系破裂，产品无法很好地落地。此外，产品的发展也受制于规模化战略不清晰，从而无法储备相应的能力，顺利地导向下一个发展阶段。在这些组织相关的因素之外，产品的标准化程度低也是一个阻碍。这可能导致产品落地执行的质量参差不齐，品牌机构需要投入更多的时间和资源为落地机构提供支持。

在增长阶段，最大的挑战因素也都与组织能力相关。人才发展是产品团队的一大难题，尤其是要培养能够培训他人的人才和能够适应规模化发展要求的管理人才；同时，没有影响力评估、数据收集和质量控制的相关机制，产品往往很难持续性地进行复制。另外，有的组织发现，自己的可持续模式（如财务模式、组织架构等）在产品复制规模较小的时候还不成问题，一旦发展到一定的规模就难以应对了。最后，在增长阶段，品牌机构和落地机构如果无法在提供支持和治理关系等方面的权责达成共识，也会是一个明显的阻碍。

对挑战因素的深入分析，可以让我们清楚地认识到支持组织的“后台”建设，不断提升组织自身的能力，对产品的规模化发展至关重要。尽管上述的所有四类因素都可能导向成功，但组织能力层面的因素却对避免失败非常关键。

图4：产品在不同发展阶段规模化的挑战

产品在不同发展阶段的支持需求

在研究中，我们问案例机构的最后一个问题是，在产品的每个发展阶段，什么样的支持对他们最有价值。他们的回答很好地回应了我们的发现，不同的发展阶段，需要更加有效且有针对性的支持。

在概念验证阶段，种子资金对任何创业团队来说都是最具价值的，此外，重要的支持还包括产品研发，非营利组织管理能力培训和打通资源渠道等。

在早期阶段，被提及最多的是产品标准化和规模化策略相关的支持。如前所述，产品标准化是品牌机构支持更多组织有效复制其产品的基础；规模化策略则是指要明确产品的“终极模式”和适合的规模化路径。

在增长阶段，所需支持中排在前三位的分别是规模化的战略支持，总部人才发展（如专业培训师、传播人员、筹款人员等），以及专业的影响力评估。

如前所述，组织面临的挑战会随着发展阶段的递进而愈加复杂。概念验证阶段所需的支持通常是一次性、短期和相对简单的干预支持；而在早期阶段，则可能需要1-3个月的能力建设支持；进入增长阶段，所需要的支持变得更加复杂，可能需要数月到数年的持续支持。与之相适应的是，每个阶段所需的专业知识和专业人员自然也有所不同。

图5：产品在不同发展阶段所需的支持

建设更有利的公益生态系统

产品在各个发展阶段有各自的需求，但现实是，行业在提供这些支持方面还存在着很大的缺口和差距。在研究过程中，我们让受访机构从这些有价值的支持中，分别指出哪些是他们已经获得的，而哪些是缺失的。结果如下：

在概念验证

在早期阶段，有一些产品标准化和标准化操作流程相关的支持，但缺乏规模化战略制定和人才转型管理等方面的支持。

对增长阶段的组织而言，行业生态系统的支持则几乎是空白的。这也从另一个侧面说明，国内目前能进入到规模化增长阶段的产品还相对较少，公益行业生态系统的建设未能跟上增长阶段产品发展的速度和需求。因此，对于品牌机构来说，选择非常有限，很少有相关方能提供其产品规模化所需的关键支持。尤其在这一阶段，所需支持的复杂性大大增强，而公益领域现有的专业知识和经验还是相对薄弱的。

图6：产品在不同发展阶段缺失的支持

构建支持性的生态系统，对实现影响力规模化至关重要。然而，这是一个行业性的问题，而非某一家资助方就能承担的责任。它需要基金会、支持性组织、政府部门、企业社会责任、枢纽组织、咨询公司、学术机构及其他服务供应商等各方共同的努力。

在图7的表格可以看到，对于规模化发展所缺失的支持，各利益相关方需要共同合作，并找到最能发挥自己价值的地方。这个表格并不穷尽所有可能，只是一个讨论的开始。我们认为，资助方和基金会需要发挥更强有力的协调作用，整合相关资源，针对缺失的部分提供更有针对性的支持。

我们也鼓励资助方、基金会和支持性组织问一问自己：在推动影响力规模化的过程中，我的位置在哪里？能贡献什么独特的价值？基于此，我可以在支持规模化的生态系统中，扮演什么重要的角色？

图7：公益生态系统各相关方可以贡献的潜在支持

2019年，我们期待公益行业能够在推动影响力规模化方面迈出一大步。通过本次影响力规模化研究的数篇文章，我们希望启发同行们思考：

• 为什么影响力规模化（而不仅是组织的规模化）很重要

• 如何通过不同的复制路径实现规模化

• 我们如何做得更好，即理解规模化过程中的成功和挑战因素，并通过合作共同构建一个更加支持性的生态系统

仅靠一己之力实现影响力规模化，几乎是不可能的事情。协同共进，或许是我们更好的选择。

本文基于“影响力规模化”专题研究报告撰写

作者为全球发展孵化器（GDI）洪伟龙

以及南都公益基金会赖佐夫、周智烨

- END -

坚决打击非法社会组织 民政部一日取缔三家“山寨社团”

公益界“奥斯卡”二度上演 轻松筹：以技术唤醒每个人善的DNA

公益时报

政策解读/公益活动/热点事件/社会创新

关注

閱讀更多 公益時報 的文章

關鍵字: 付费 规模化 市场化