導讀
文|特約作者 中國薪酬績效研究院——李瑩老師
任正非曾經說過：“華為公司發展到今天，他自己沒做什麼實質性的貢獻，如果一定要說有什麼貢獻的話，就是華為在分錢的問題上他沒有犯大的錯誤。”
導讀 ：
近些年，華為公司像中國企業界的耀眼的明星冉冉升起，眾多學者、企業家都熱衷於探討華為崛起的種種原因。
其中，任正非本人的觀點：華為能夠走到今天，主要得益於“分錢分得好”更是引起無可復加的關注。
許多人注意到華為分錢分得好，於是認為分錢分好就能一勞永逸地激發員工活力，就能激活企業。
但是我舉兩個反例，一是幾年前很有名的胖東來，一是中國宋朝，這兩個組織也以高薪和打造“利益共同體”而聞名，卻都一敗塗地。
問題出在哪裡呢？世人忽視了華為支撐其“分錢系統”的經營系統。下面解析一下華為分錢的支撐系統。
核心模塊一：薪酬激勵系統
薪酬激勵確實是企業運行的一箇中心樞紐，牽動著企業上上下下的神經。
但凡“分錢”，首先涉及的3個問題必然是：
- 有多少錢可分？
- 分給誰？
- 怎麼分？
如果企業有無窮的錢可以分，大家都可以隨意愛要多少有多少，那麼就無所謂怎麼分。遺憾的是大多數企業可分的錢都很有限。（經濟學的資源有限性）。因此“如何把有限的錢合理分配”即分錢規則成了核心問題。
若100個人展開討論，99%的人和情況下會達成共同的意見：即按照“績效”來分錢，績效好的多分，績效差的少分。
這下清楚了，分錢的前提是“績效評價系統”，要搞清楚誰幹得好，誰幹得壞，再談分錢。
核心模塊二：績效評價系統
很多中小企業績效評價系統嚴重缺位，導致老闆到了年底就發愁，不知道錢應該怎麼分才對，最後就是憑自我感覺、憑印象，然後就大鍋飯、幹好幹壞一個樣，再然後，就沒有然後了。
核心模塊三：目標責任系統
企業為了留住、吸引和激勵人才，尤其是面對中高層管理幹部及核心骨幹，必須考慮設計股權或股份激勵。不過，一旦需要員工出的錢比較多時，有的人才難免會因囊中羞澀望而卻步。
任正非：老闆既要懂得分錢，還要懂得分股。分錢可以快速激勵團隊，分股可以凝聚人心共創未來。耕者有其田，業者得其股。
“物質薪酬是生存的保障，一定要給他加薪的機會，但是加薪不是無條件的，這樣會助長員工貪婪，一定要讓員工做出好的結果，拿出高的績效來交換，有人效，有結果，給員工多少錢都不過分”。
中小企業如何分好錢、分對錢？
KSF的分錢與共贏模式
一、分誰的錢
1、市場的錢；2、浪費的錢；3、新價值點的錢；4、超值的錢；5、高效的錢。
二、憑什麼分錢
1、員工創造了更高價值；2、人效提高了，資源充分利用了；3、做出了超出原來的價值、產值；4、做出做更好更多的事情。
三、如何分錢才有意義
尋求平衡點，比過去做得更好
原則1：只要做得比過去好，超越 標準就可以分錢
原則2：企業願意為粘合度、匹配度高的指標付費
原則3：①平衡線思維：
員工收入增加、企業利潤增長
給員工一份加薪計劃，給企業一套改善企業的的方案；
②平行線思維：
平行向上、可持續良性增長
員工利益與企業利益高度粘合，實現目標一致趨同
小結：
KSF將員工的薪酬同價值進行全面的融合，讓員工不再為老闆打工，而是為自己而做。
KSF能快速使員工由管理者變為經營者，和老闆的思維、利益實現高度統一，從而快效的推動企業利潤增長。
KSF在員工收入增加、企業利潤增長之間找到平衡點，實現員工和老闆的共贏。
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案例分析：
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
現在我們從總工資裡面拿出60%-80%作為彈性工資，分攤到各個K指標上（崗位價值）——薪酬分塊
A.將工資細分模塊，根據目標完成度，發放相應工資，充分激勵能者多勞，減少企業閒耗。
B.根據不同職位，設置不同比重的薪酬架構，最大程度激勵員工積極性。
C.每個職位的績效考核，必須有明確的數據指標作為標準，以結果為導向，員工的激勵與壓力並行。
設計案例：某企業生產經理的KSF薪酬績效設計表
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史數據或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：
如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：
KI:根據數據分析，我們選取平衡點68720，產量每超過500，獎勵經理25元，每降低500，少發25元；以此類推：
K2：輔料成本率：平衡點：6.83%，每降低0.02%獎勵8元，每超出0.02%，少發 8元；
K3：工資費用率：平衡點：5.69%，每降低0.01%獎勵6元，每超出0.01%，少發 6元；
K4:產品性能合格率：平衡點：30%，每超過5%，獎勵經理50元，每降低5%，少發50元；
K5：附件報廢率：平衡點：0.51%，每降低0.01%獎勵11元，每超出0.01%，少發 11元；
K6：核心員工保留人數：平衡點：11，當月0流失，全發，半年0流失再獎勵200元，每流失一人 少發 100元；
K7:..............
KSF全績效模式，給員工提供了6-8個加薪渠道 ，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業而言，員工更加積極工作，創造了更多更多的價值，拿到 高薪是應該的，而且企業是拿出員工創造的超額利潤部分給員工加薪，不會增加企業成本。
在這樣模式下，老闆是希望員工拿高薪的，因為員工拿高薪說明結果導向做的好，做出貢獻高，企業也一起獲利，這就叫共贏。
OP合夥人——長期激勵
做個比喻：“老闆好像是火苗，員工是汽油，怎樣使火苗直接遇見汽油，爆發無限能量”。那就得尋找傳遞火苗的抓手——事業合夥人
合夥人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權結構，一起經營公司，分享公司利潤成果的模式。
老闆和員工最大的不同是什麼？就是老闆是為自己在幹，一旦失敗，毫無退路；而員工呢？員工是為老闆在幹，這家幹不了我還可以找下家。
如何把員工的這種思維轉化成老闆的思維，讓員工為自己幹？
最好的方式就是讓員工成為公司的合夥人，讓員工感覺到我的利益和公司的利益是一致的。
在某種程度來說，李氏合夥人是以協議作為約束的對賭模式，雖然員工不持有實股權，但是卻擁有分紅權，在某種程度上，激發了員工的鬥志，讓其以老闆的角度去思考，去經營企業。
員工出錢了，才會把心投進去，出力了才會創造企業想要的結果。
所以針對分股，如何解決這四大問題？
一、內部股改，員工到底要不要出錢？
- 股份激勵，上策為買，中策為借，下策為送。
- 可有條件獎勵，但不能因以往勞動、工齡而送。
- 可幫助員工向銀行借錢買股，但原股東絕不能自己借錢給員工買自己股份。
二、員工有哪些出錢的主要方式？
- 自有資金或自籌資金。
- 員工的工資、分紅等。
- 質押股權、保險、股票，獲得貸款。
- 公司擔保，向銀行、金融機構貸款。
三、員工的工資可否認購公司股份嗎？
- 在職員工是可以拿出工資的一定比例（例如30%-50%），以定投方式認購公司股份。
- 擬入職的新員工，假設約定月薪為2萬元，同時公司與其達成共識：每月實際發放5000-10000元，其餘部分用作認購公司股份。
注：對於在職而言，工資入股不是最好的方法，需要通過設計有獨特的價值，接著看：
四、如果工資入股，需要注意哪些問題？
- 工資入股必須限定為特定人群。
- 工資入股後的分紅須根據資金到賬時間計算，而可能要做回報率進行打折。
- 新進人才以工資入股的，須設置鎖定期：
- 1）通常“入股鎖定期”不低於24個月。
- 2）入職12個月內主動離職或試用不合格的，視作自動放棄股份，無分紅，無補償，無股金。
- 3）入職12個月至24個月期間主動離職的，扣除實際分紅後返還股金（即入股工資總額）。
- 4）入職期滿24個月的，實施“持股鎖定期”，此期一般不低於36個月。
文章篇幅有限，不能詳細介紹KSF的設計步驟、其他行業案例和實操內容，想深入學習，請：
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