导读：
不仅是超市，相信零售业制造业都有一大问题：一线员工干着最脏最累的活，却只能得到较少的薪资回报，并且员工的流动性极高。
那么，永辉超市在解决这一问题上有什么秘诀呢？具体又是怎样做的呢？
员工为什么“当一天和尚敲一天钟”
在网络的冲击下，实体零售业一直面临着巨大的压力和挑战。而要突破这一问题，公司必须从自身的管理开始做起。
永辉超市董事长张轩松曾在一次店面调研中发现，当一名一线员工每个月只有2000多元的收入时，他们可能刚刚温饱，根本就没有什么干劲，每天上班事实上就是“当一天和尚敲一天钟”而已。
而这样导致的直接后果是，他们不会在乎超市卖多少，也不会在乎损失多少，码放果蔬的时候‘往一边丢’、‘往那一砸’现象屡见不鲜，连接待客户也没有了笑容和热情。
这些对整个超市来说无疑会造成重大的不良影响。
超市员工怠工原因：
激励的市场竞争让零售业更多的关注怎么去吸引新客户、维系老客户。但是却很少有企业去关注与客户接触最为频繁的内部员工。
也正是这批人，决定了80%客户能多买一点，还是少买一点。
可问题在于，直接提升一线员工收入的情况也是不现实的：
1、增加员工薪资，就意味着企业成本增加，影响超市盈利；
2、加多少合适，加多了老板不愿意，加少了对员工又没有激励效果。
比如永辉超市在全国有6万多名员工，假如每人每月增加100元的收入，永辉一年就要多付出7200多万元的薪水——大概10%的净利润。
而且即使加了这100块钱，员工也不会有什么感觉，甚至可能觉得公司太抠门。
那么怎么办呢？
为了增加员工薪酬，节约超市成本，提升营业额，永辉超市开始了运营机制的革命，即对一线员工实行“合伙人制”。
让企业的利益与员工的利益趋同，员工不再是为公司打工，而是为自己工作！
据统计，永辉超市发布2017年，报告期内，公司实现营业收入433.08亿元，同比增长17.00%；净利润为13.92亿元，同比增长70.7436%；
永辉构建了一套完善的体系去激励人才、留住人才并且去实现了员工和企业的双赢
为此，既为了增加员工的薪酬，也为了节约成本（果蔬的损耗）以及提升营运收入（吸引更多消费者的购买），所以永辉超市开始了运营机制的革命。建立了一种合理分配机制，激励员工要为自己而做，要自己给自己挣工资，实现结果导向、多劳多得、效果付费的共赢结果。
下面简单为大家介绍其成功模式：
PPV量化薪酬——针对二线员工
是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机制，相比传统的计件工资、绩效工资等更具激励活力。
PPV产值量化薪酬设计的三大原理：
1、多劳多得：让员工为自己干，做的越多，拿的越多。
2、一专多能：在本职工作的基础上，让员工可以同时承担更多的工作角色，发挥更大的价值。
3、复合价值：根据工作流程与工作量，以高效为目标，合并部门、岗位的职责功能，4个人的活交给3个或2个人干，通过优化人效，给员工更多提高能力、增加收入的机会。
我们以某行业收银员为例：
此方案将收银员的固定薪酬改变为PPV量化薪酬模式，将其主要的工作量化下来，通过测量找到平衡点，设定一个计价值，然后告诉收银员，你的薪酬一定会拿更高。
1、收银员接听订房电话的状态完全变了，她每天最开心的事就是听到电话响。
2、顾客结结帐买单的效率明显提高了，因为她想快快的收到更多顾客的钱。
3、现在工作都有结果了，员工更加主动完成工作，不需要领导提醒、催促。
KSF薪酬全绩效模式：针对一线员工、管理层、核心员工
这是一种最能体现员工和企业共赢的模式
KSF一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配。
KSF模式分配的并非企业既有利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好结果、好效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高利润、而管理者员工获得的是高收入。
如何实践薪酬全绩效模式：
这种模式，其特点就是，打破固定薪酬模式，员工的工资收入与他的价值贡献全面融合，让员工为自己干、为自己加薪，全面激发员工创造显性价值的热情。
1、针对管理层员工。
2、打破固定薪酬模式，员工的工资收入与他的价值贡献全面融合
3、让员工为自己干、为自己加薪，全面激发员工创造显性价值
4、是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。
KSF薪酬模式有什么好处呢？
- 员工的加薪方法是公开透明，并且有切实的数据，员工不会有任何不满
- 员工加薪没有上限，拿多少薪水完全取决于自己本身，极大的激发了员工工作的积极性
- 对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好
- 员工在别的地方不可能会有如此大的加薪空间，可以有效避免人才流失
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KSF方案如何设计呢？
以一店长的薪酬方案为例
该店长之前的薪酬模式是底薪+提成。除了销售业绩，其他一律不关注。
店长每天都向底下的人施压，也不关注员工的成长，导致该部门人员流失率极高，企业人力成本也增加。
但是老板也没法说什么，因为毕竟是老板在找店长要业绩。
那现在，我们可以将店长的薪酬方案这样设计：
店长过去拿的固定工资是10000元，我会拿出其中的6000-8000元，测算一下店的这些数据：营业额、毛利额或毛利润、人创营业额、变动费用率、客户投诉、员工流失与培训等。同样，如果店长带领团队能做出更好的结果与效果，他会相应拿到更高的收入。
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬部分被分配到几个指标中，在平衡点的基础上：
那么设计KSF宽带薪酬模式，到底要从何下手？以下六个步骤：
第一：在设计高薪酬绩效模式前，老板一定要知道薪酬的四大特性：规范性、公平性、激励性与增长性。
这四大特性中，激励性薪酬是当下中国企业与员工最需要关注的。
第二：岗位价值分析
这个岗位有核心工作，直接为企业带来效益的？
企业要清晰的知道，你赋予员工的薪酬，是向员工购买什么？
购买时间？体力？忠诚还是学历？经验还是阅历？
第三：指标选取方向：参照平衡记分卡BSC的四个维度做参照依据：（中层管理人员6-8、高层及底层指标3-5个）
第四：提取指标遵循SMART原则；
有哪些可量化的指标是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。
第五：确定指标，权重分配，设计激励规则；
指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
分析历史数据
过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？
注：这些指标都是与公司利益密切相关的。
选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，一般以历史数据作为参考。
这个平衡代表着企业和员工利益的平衡，对员工来说，达到平衡点不难；对企业来说，超过平衡点给员工加薪也没有增加企业成本，选取平衡点是个技术活：一般我们选取平衡点从以下几个点入手：
1、盈亏平衡点。
2、历史均值。
全年平均值、AB季均值、参照期均值、10+2或者11+1等
3、共识点。
4、保守预算值。
测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
第六：与管理者面谈沟通，确认方案，并执行。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！这是一种双赢的局面。
对员工来说:
1；日常工作有了目标，知道自己重点抓哪些；
2；工资拿多少要靠自己而非老板；
3；多劳多得，少干少拿；
4；只要做的比过去好，自然可以拿到更高的收入；
5；有6-8个加薪渠道，激励员工主动积极干，从而为企业创造更大价值 。
对企业来说：
1；员工没达到平衡点，说明工作做的不到位，自然拿不到高薪；
2；员工达到平衡点，说明员工状态稳点，做的不比以前插差 ，做的很不错；
3；员工超过平衡点 ，说明做出了更好结果，自己能拿更高工资，企业获得更高利润。
永辉超市绩效模式的成功，具有很强的代表性。经济形势所逼，留住人才，激发员工积极性，把薪酬和绩效挂钩，把门店的利益和个人目标一致化，老板想干的，也是职工想干的。
企业业绩增长，员工也能得到加薪。这就是KSF薪酬全绩效的的魅力所在。
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