導讀：
不僅是超市，相信零售業製造業都有一大問題：一線員工幹著最髒最累的活，卻只能得到較少的薪資回報，並且員工的流動性極高。
那麼，永輝超市在解決這一問題上有什麼秘訣呢？具體又是怎樣做的呢？
員工為什麼“當一天和尚敲一天鐘”
在網絡的衝擊下，實體零售業一直面臨著巨大的壓力和挑戰。而要突破這一問題，公司必須從自身的管理開始做起。
永輝超市董事長張軒松曾在一次店面調研中發現，當一名一線員工每個月只有2000多元的收入時，他們可能剛剛溫飽，根本就沒有什麼幹勁，每天上班事實上就是“當一天和尚敲一天鐘”而已。
而這樣導致的直接後果是，他們不會在乎超市賣多少，也不會在乎損失多少，碼放果蔬的時候‘往一邊丟’、‘往那一砸’現象屢見不鮮，連接待客戶也沒有了笑容和熱情。
這些對整個超市來說無疑會造成重大的不良影響。
超市員工怠工原因：
激勵的市場競爭讓零售業更多的關注怎麼去吸引新客戶、維繫老客戶。但是卻很少有企業去關注與客戶接觸最為頻繁的內部員工。
也正是這批人，決定了80%客戶能多買一點，還是少買一點。
可問題在於，直接提升一線員工收入的情況也是不現實的：
1、增加員工薪資，就意味著企業成本增加，影響超市盈利；
2、加多少合適，加多了老闆不願意，加少了對員工又沒有激勵效果。
比如永輝超市在全國有6萬多名員工，假如每人每月增加100元的收入，永輝一年就要多付出7200多萬元的薪水——大概10%的淨利潤。
而且即使加了這100塊錢，員工也不會有什麼感覺，甚至可能覺得公司太摳門。
那麼怎麼辦呢？
為了增加員工薪酬，節約超市成本，提升營業額，永輝超市開始了運營機制的革命，即對一線員工實行“合夥人制”。
讓企業的利益與員工的利益趨同，員工不再是為公司打工，而是為自己工作！
據統計，永輝超市發佈2017年，報告期內，公司實現營業收入433.08億元，同比增長17.00%；淨利潤為13.92億元，同比增長70.7436%；
永輝構建了一套完善的體系去激勵人才、留住人才並且去實現了員工和企業的雙贏
為此，既為了增加員工的薪酬，也為了節約成本（果蔬的損耗）以及提升營運收入（吸引更多消費者的購買），所以永輝超市開始了運營機制的革命。建立了一種合理分配機制，激勵員工要為自己而做，要自己給自己掙工資，實現結果導向、多勞多得、效果付費的共贏結果。
下面簡單為大家介紹其成功模式：
PPV量化薪酬——針對二線員工
是指將員工的工作職責、工作內容、工作項目、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化計算，並直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，相比傳統的計件工資、績效工資等更具激勵活力。
PPV產值量化薪酬設計的三大原理：
1、多勞多得：讓員工為自己幹，做的越多，拿的越多。
2、一專多能：在本職工作的基礎上，讓員工可以同時承擔更多的工作角色，發揮更大的價值。
3、複合價值：根據工作流程與工作量，以高效為目標，合併部門、崗位的職責功能，4個人的活交給3個或2個人幹，通過優化人效，給員工更多提高能力、增加收入的機會。
我們以某行業收銀員為例：
此方案將收銀員的固定薪酬改變為PPV量化薪酬模式，將其主要的工作量化下來，通過測量找到平衡點，設定一個計價值，然後告訴收銀員，你的薪酬一定會拿更高。
1、收銀員接聽訂房電話的狀態完全變了，她每天最開心的事就是聽到電話響。
2、顧客結結帳買單的效率明顯提高了，因為她想快快的收到更多顧客的錢。
3、現在工作都有結果了，員工更加主動完成工作，不需要領導提醒、催促。
KSF薪酬全績效模式：針對一線員工、管理層、核心員工
這是一種最能體現員工和企業共贏的模式
KSF一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配。
KSF模式分配的並非企業既有利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好結果、好效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高利潤、而管理者員工獲得的是高收入。
如何實踐薪酬全績效模式：
這種模式，其特點就是，打破固定薪酬模式，員工的工資收入與他的價值貢獻全面融合，讓員工為自己幹、為自己加薪，全面激發員工創造顯性價值的熱情。
1、針對管理層員工。
2、打破固定薪酬模式，員工的工資收入與他的價值貢獻全面融合
3、讓員工為自己幹、為自己加薪，全面激發員工創造顯性價值
4、是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。
KSF薪酬模式有什麼好處呢？
- 員工的加薪方法是公開透明，並且有切實的數據，員工不會有任何不滿
- 員工加薪沒有上限，拿多少薪水完全取決於自己本身，極大的激發了員工工作的積極性
- 對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好
- 員工在別的地方不可能會有如此大的加薪空間，可以有效避免人才流失
本文所講的：激勵性KSF薪酬全績效模式實操內容及案例，來自《績效核能》一書，想深入學習的，建議點擊以下鏈接購買！書內附數十個行業案例，送獨家視頻學習資料。
KSF方案如何設計呢？
以一店長的薪酬方案為例
該店長之前的薪酬模式是底薪+提成。除了銷售業績，其他一律不關注。
店長每天都向底下的人施壓，也不關注員工的成長，導致該部門人員流失率極高，企業人力成本也增加。
但是老闆也沒法說什麼，因為畢竟是老闆在找店長要業績。
那現在，我們可以將店長的薪酬方案這樣設計：
店長過去拿的固定工資是10000元，我會拿出其中的6000-8000元，測算一下店的這些數據：營業額、毛利額或毛利潤、人創營業額、變動費用率、客戶投訴、員工流失與培訓等。同樣，如果店長帶領團隊能做出更好的結果與效果，他會相應拿到更高的收入。
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬部分被分配到幾個指標中，在平衡點的基礎上：
那麼設計KSF寬帶薪酬模式，到底要從何下手？以下六個步驟：
第一：在設計高薪酬績效模式前，老闆一定要知道薪酬的四大特性：規範性、公平性、激勵性與增長性。
這四大特性中，激勵性薪酬是當下中國企業與員工最需要關注的。
第二：崗位價值分析
這個崗位有核心工作，直接為企業帶來效益的？
企業要清晰的知道，你賦予員工的薪酬，是向員工購買什麼？
購買時間？體力？忠誠還是學歷？經驗還是閱歷？
第三：指標選取方向：參照平衡記分卡BSC的四個維度做參照依據：（中層管理人員6-8、高層及底層指標3-5個）
第四：提取指標遵循SMART原則；
有哪些可量化的指標是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。
第五：確定指標，權重分配，設計激勵規則；
指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
分析歷史數據
過去一年裡，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？員工流失率？
注：這些指標都是與公司利益密切相關的。
選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，一般以歷史數據作為參考。
這個平衡代表著企業和員工利益的平衡，對員工來說，達到平衡點不難；對企業來說，超過平衡點給員工加薪也沒有增加企業成本，選取平衡點是個技術活：一般我們選取平衡點從以下幾個點入手：
1、盈虧平衡點。
2、歷史均值。
全年平均值、AB季均值、參照期均值、10+2或者11+1等
3、共識點。
4、保守預算值。
測算、套算
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
第六：與管理者面談溝通，確認方案，並執行。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！這是一種雙贏的局面。
對員工來說:
1；日常工作有了目標，知道自己重點抓哪些；
2；工資拿多少要靠自己而非老闆；
3；多勞多得，少幹少拿；
4；只要做的比過去好，自然可以拿到更高的收入；
5；有6-8個加薪渠道，激勵員工主動積極幹，從而為企業創造更大價值 。
對企業來說：
1；員工沒達到平衡點，說明工作做的不到位，自然拿不到高薪；
2；員工達到平衡點，說明員工狀態穩點，做的不比以前插差 ，做的很不錯；
3；員工超過平衡點 ，說明做出了更好結果，自己能拿更高工資，企業獲得更高利潤。
永輝超市績效模式的成功，具有很強的代表性。經濟形勢所逼，留住人才，激發員工積極性，把薪酬和績效掛鉤，把門店的利益和個人目標一致化，老闆想幹的，也是職工想幹的。
企業業績增長，員工也能得到加薪。這就是KSF薪酬全績效的的魅力所在。
文章篇幅有限，不能詳細介紹KSF的設計步驟、其他行業案例和實操內容，想深入學習，請：
書內附數十個行業設計案例，同時送獨家視頻學習資料！
閱讀更多 中國績效管理 的文章
