导读：
有一个权威的调查，调查了不少于3000多家中国不同行业、不同性质和不同规模的企业（其中还包括了不少世界500强在华的企业），这些企业都在做绩效管理、绩效考核，最终他们对绩效工作的满意度调查结果如图下：
看了这个结果顿时就让人心情不好了：达到“满意”和“很满意”的只有17.6%，然而“很不满意”和“不满意”的总和（也就是绩效工作失败的）则高达71.7%!
现实很多中小企业，做绩效为什么容易走向失败？
很多企业的绩效考核还是：底薪+提成+ 绩效工资
详细说明：底薪较低，提成较高，每月将“底薪+提成”总工资的30%来做 绩效 工资，如： “底薪+提成”＝1万元，就会有3000元拿来做 绩效 工资，然后按占不同比例分解到8个 绩效 指标上，企业每月对每个 绩效 指标都会提出相对应的目标，最后根据目标达成率用KPI评分方式进行打分，最高分得100分！但员工几乎没有拿到过100分，也就是说员工每个月都会被扣掉几百元！
当下每一家企业都有一套自己制订的薪酬模式，但是薪酬方案是否有效，能否调动员工的主动性、积极性？当前，企业人力成本不断攀高而利润持续下降，其实跟薪酬模式设计不当、不给力有很大的关系。
传统模式为什么没有激励性?
员工为什么不喜欢被考核？
1、考核是老板要的，员工要的是激励；
2、考核目标订的很高，员工很难达成；
3、考核一手提高要求，一手做负激励（做减法、扣薪）；
4、考核设计不合理，标准过高、内容过细；
5、考核缺乏激励，员工没有动力。
老板为什么也不认可考核？
1、考到的是过程，而不是结果；
2、因为负激励，赶跑了优秀员工、经营人才；
3、由于员工不认同，不能发挥激发士气的效用，反而打击了团队；
4、考核过程不严谨，各种造假和应付，流于形式；
5、公司为考核做了大量的事情，包括数据、表格、软件、岗位配置，甚至加薪，却不能达到预期效果。
最好的绩效考核，不是考核而是强大的激励！
1、KPI不符合人性与以人为本的社会发展需求。
2、KPI不能充分调动员工的工作热情，反而引起员工的反感与抵触。
3、KPI不适合为员工增加收入的时代发展趋势。
4、KPI忽视员工的需要、违背平衡和共赢的新社会规则。
5、KPI缺乏足够的驱动力，沦为注重考核和评价的工具。
6、KPI助长员工与企业之间的目标和利益的矛盾，而非让两者成为真正的利益共同体
7、KSF符合人性、解决了员工要高薪、企业要效益的的天然矛盾
就像任正非而言：
你要交给公司的是业绩和功劳，公司保障给你的是收入和激励，这才是 最公平的交易。
员工与企业是平等的，企业为员工提供了平台，也赚到了员工的剩余价值，员工为企业工作，也得到了自己的工资，这是平等的，本质上是一种交易。
所以，老板要有“利他共赢”、“分享事业”的高度与态度。老板要站高一线先愿意舍，员工才能脚踏实地努力创造。老板开始关注员工的需求与情感，员工则会体恤老板的压力与辛劳。这样才能形成良性的互动。
要把利益分配做好，让员工和老板一起撸起袖子，拼命干；就必须要有一套切实可行的激励机制。
那么，怎样设计薪酬模式才能激发员工的斗志，让他为自己拼命地干？同时还不增加企业的成本？
1、给员工更多的持续增加收入的渠道和机会。
2、员工拿的工资，取决于他创造的结果。
3、将员工的利益和企业的利益捆绑在一起，企业利润越高，员工工资越高。
那么对于中小企业来说，怎样的薪酬模式，才能真正激励员工，实现员工利益和企业利益趋同？推荐使用KSF薪酬全绩效模式
KSF与KPI的主要区别是什么？
本文所讲的：激励性KSF薪酬全绩效模式实操内容及案例，来自《绩效核能》一书，想深入学习的，建议点击以下链接购买！书内附数十个行业案例，送独家视频学习资料。
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KSF设计的五大核心理念：
1）大弹性、宽幅：定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。变量越大，弹性就越大，激励性就越强
2）高绩效高薪酬：员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。
3）利益趋同：KSF模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。
4）激励短期化：KSF倡导的就是先做好月度激励，再扩展到年度及长期。
5）管理者转向为经营者：KSF认为，管理者关心自己的收入却在为别人干，经营者关心绩效和结果但为自己干，企业应该让更多的管理者转变成为经营者，贡献更高的价值就能获得更多的分享。
图解：绩效考核KPI与KSF区别
KPI模式强调高压目标，让员工拼命做绩效，但由于目标是对比出来的，即使在旺季员工很忙很累，目标水涨船高，员工获得的激励也不会太多。
而KSF使用平衡点的目标思维，员工在旺季付出的越多，收入就会越高，淡季付出少收入自然下降。工资收入由员工自行把握、自我创造。
设计案例：某企业生产经理的KSF薪酬绩效设计表：
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
这种情况下，我们采用KSF模式，将他的薪酬分为8个部分。并且这些都是与公司利益密切相关的，作为生产经理也有能力去改进的。
1、产量每增加x元，奖励y元，每减少x元，少发y元；
2、辅料成本率每降u，奖励v元，每升u，少发v元；
3、产品性能合格率，每上升m%，奖励n，每下降m%，少发n元；
4、及时交货率，每上升a%,奖励b元，每少a%，少发b元；
5、员工流失率，没流失，奖励200元，每流失1人，少发100；
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